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A TRAVÉS DE LA
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Una propuesta única
en Latinoamérica,
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los principios del
Cambio Organizacional
a través de técnicas de
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Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org


DESARROLLO ORGANIZACIONAL

WHAT IS NEW IN O. D

 “A Personal View of The Field: What´s New In Organization Development?” by Robert T. Golembiewski, Ph. D., RODC, Baldwin Hall, University of Georgia, Athens, GA 30602 – in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

En el año 1988 Michael Beer de la Universidad de Harvard escribió un artículo para “The Academy of Management Organization Development Newsletter” en la cual, desde su mismo inicio, señalaba que,“En su opinión el área de O. D. estaba muriendo”. Más adelante agregaba que “En la lucha por ser más competitivo, O.D. ha ofrecido poca substancia y valor para los gerente generales”. El Dr. Donald W. Cole en su calidad de Presidente de “The Organization Development Institute – Worldwide con sede en Chesterland, Ohio NO comparte este punto de vista y comenzó a buscar personas que estuvieran interesadas en compartir aquellas cosas nuevas e interesantes que ellos estaban Haciendo. El libro “What is New in Organization Development” editado por The Organization Development Institute incluye una serie de artículos donde se comparten experiencias y hechos reales donde O. D. muestra que está viva, haciendo cosas nuevas y estimulantes para beneficio de todos los participantes.

 

 

El artículo de Robert T. Golembiewski, Ph. D., RODC “A Personal View of The Field: What´s New In Organization Development ?” corresponde al Prefacio.  En este artículo Robert Golembiewski, RODC, pone foco a seis aspectos principales, siendo ellos :

 

  • la internacionalización de OD
  • el carácter estratégico de OD
  • las disputas en las zonas fronterizas de OD
  • en cuánto a la salud de OD – está muriendo,  o está enferma ?
  • la necesidad de realizar investigación ... y sus “links” de aplicación con OD
  • la urgencia en cuanto a mayor claridad respecto del “cambio” en OD

 

Como consecuencia de su análisis Robert sugiere: “I see OD´s posterity as quite robust”. Tanto los consultores como agentes de cambio y capacitadores en OD pueden beneficiarse grandemente de éste artículo donde una autoridad del calibre de Robert Golembiewski ilustra sobre aspectos claves en el desarrollo de la profesión de O.D.

 

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“Strategic Change Management” by Lou Bronson, 6306 Pickett´s Way, Acworth, GA 30101, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

 

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

In his article Lou Bronson “looks at OD in strategic change, as the system to manage change. Is OD the same as strategic change ? A part of strategic change ? Is strategic change a part of OD ?” 

 

Lou Bronson señala que el nuevo paradigma gerencial necesita una nueva manera de liderar, un nuevo liderazgo, que a su vez visualiza el cambio como una oportunidad de crecimiento. Los directivos y ejecutivos tienen que destapar las energías y talentos de su propio personal a través de un enfoque holístico con el propósito de alcanzar su misión. Lou desarrolla una serie de pasos que han de desarrollarse en secuencia donde las preguntas formuladas más arriba encuentran sus respuestas.

 

 

Los pasos a seguir son :

 

·        Build Knowledge

 

·        Jointly Plan Change

 

·        Design Future State

 

·        Pilot Program

 

·        Manager Implementation

 

·        Track and Monitor

 

·        Follow-up and Fine Tune

 

En su Resúmen Lou Bronson señala : “The seven-step strategic change management cycle leverages the resources of the organization through grass-roots involvement. This involvement offers the best chance for a successful implementation of a change initiative. Communication from the top down and from the bottom up, throughout the process, ensures that the importance of the change is understood and collectively owned. When provided with a cause and a challenge, and empowered to do something about it, people will give their best. The organization change cycle is a natural process and is never complete, but rather like all organic growth, it continually seeks to find its greater meaning and purpose. Organization Development professionals, like a midwife, will be there to help in this rebirth and renewal”.

 

Los practitioners del área de Desarrollo Organizacional pueden beneficiarse de las experiencias de Lou que son puestas de manifiesto donde incluso señala algunas características / sub-fases de cada una de las siete etapas arriba mencionadas.

 

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“Technology Transfer & OD: The New Competitive Advantage” by Alan M. Barrat, Executive Development Systems, Inc., 3 Wake Robin Road, Westport, CT, 06880, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

In su artículo Alan Barrat visualiza “Technology Transfer” como una nueva aplicación en Desarrollo Organizacional, que le permite a la organización obtener una importante ventaja competitiva (hasta hora no usada por la mayoría de las empresas).

 

Alan define “Technology Transfer” como el proceso por el cual se movilizan ideas científicas, comerciales y de ingeniería fuera de la unidad donde inicialmente han sido desarrolladas, traduciéndolas en “operatorias” que pueden tener un impacto directo en los resultados de la organización.

 

Para ello es necesario que exista dentro de la organización el rol de “Management Developer” quien debería conseguir que los gerentes pongan foco hacia responder efectivamente a las siguientes preguntas:

 

a) How do we find out what our Client´s technological needs are so we can develop technologies and services that will meet those needs now and in the future ?

 

b) Once we have developed a technology or service, how do we make Clients aware of what services and technologies are available in a timely manner?

 

c) Once someone has shown interest in a technology or service, how do you convince them that they should, in fact, use that technology or service?

 

d) Once you have sold a technology or service, how do you help implement it to meet operating division expectations and objectives, while retaining Clients?

 

e) What should you do to help Clients continue to receive good value from technologies or services transferred beyond the actual implementation?

 

El autor hace referencia a experiencias puntuales sobre la metodología a seguir, y también alerta a las personas interesadas respecto de algunos problemas, barreras y obstáculos que se han de presentar al trabajar con esta aplicación.

 

 

Barrat también hace referencia al rol que tiene la Dirección y la Gerencia en la implementación de “Technology Transfer” y se monta sobre el trabajo de Roberts & Fusfeld (1983) para señalar la necesidad de cinco roles / funciones “claves”. Ellas son :

 

  1. Idea Generation

 

  1. Entrepeneuring or Championship

 

  1. Project Leadership

 

  1. Gatekeeping

 

  1. Sponsorship & Coaching

 

sugiriendo un modelo ideal para el “proceso de transferencia de tecnología”. Un plus del artículo de Barrat guarda relación con el hecho que describe además los pasos a tener en cuenta para Comenzar con el Proyecto. Ellos son :

 

  • Identify a pilot department within your organization and find some technology / ideas that need fostering (start looking at R & D, Maintenance, Personnel) – Eric Gaynor Butterfield suggests also Sales and Marketing, Congreso de Desarrollo Organizacional, Noviembre 1997, Buenos Aires, Argentina.
  • Audit their current practices of excellence (find out what they developed that others might benefit from using).
  • Select and develop some case studies  of excellent practices.
  • Identify potential applications from this pilot  department within within your organization or external to your organization.
  • Design and develop the Technology Transfer intervention using the case studies previously developed.
  • Develop and implement a Technology Transfer  Action Plan.
  • Finally, spread the successful “pilot” to other parts of the organization

 

 

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“Measuring Organizational Structure : An Introduction to the Emerging Field of Structural Analysis and Organizational Design / Redesign/ Restructuring” by Keith R. Johnson, Illinois Benedictine College, Department of Management & OB, 5700 College Road, Lisle, IL, 60532, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

 

Keith Johnson describe OD dentro del campo emergente de las reestructuraciones organizacionales. Una de las preguntas que se formula bien puede ser la siguiente ¿ Es la re-ingeniería y re-estructuración organizativa realmente compatible con desarrollo organizacional?

 

Para Keith las técnicas actuales para medir la estructura organizativa en relación a las aplicaciones prácticas gerenciales está muy retrasada respecto de la capacidad que tienen las modernas computadoras para manejar grandes volúmenes de datos.

 

El autor muestra que a través del “Análisis Estructural” se puede mejorar esta situación. El “Análisis Estructural” incluye una serie de técnicas que miden facetas específicas de la estructura organizativa, incluyendo análisis matemático del organigrama en cuanto a su grado de complejidad y varios canales comunicativos, la toma de decisiones, y otras facetas configurativas.

 

Y aclara que el organigrama no llega a representar la totalidad sino que simplemente muestra la estructura de conducción, como las decisiones son tomadas, el personal bajo supervisión, y la resolución de disputas. Un importante sub-producto del organigrama consiste en el hallazgo de una serie de inconsistencias y defectos dentro del mismo que, en algunos casos pueden ser llamativos (personal sin supervisión, personal con más de un superior, con un superior al mando pero que realmente no tiene mando, etc.) Un segundo sub-producto y beneficio consiste en que permite clarificar distintos supuestos básicos que se hacen respecto de la estructura, como por ejemplo cuando los trabajos y las funciones son reportados sin hacer referencia a las personas, cuando personas consideradas “poco importantes” no son tenidas en cuenta (tales como la secretaria del Presidente o su asistente, a pesar de que sí se tienen en cuenta a todos los vice-presidentes) y tampoco se presta la debida consideración al trato que recibe el personal temporal, ausente, part-time, o pasantes.

 

En su conclusión el autor sugiere que el “Análisis Estructural” debe ser más visto “orientado a datos y práctica” en lugar de “orientado a concepto y modelo”. Concluye señalando que “The establishment of organizational data bases which are shared (while maintaining cfidentiality) will make  possible the calculation of organizational standards. A feedback process should be set up to inform users about the standards, and to receive information from the field about the usefulness of this information”. 

 

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“Performance Appraisal : A New Direction for O. D.” by Courtland M. Chaney, Ph.D., RODP, Department of Management, Louisiana State University, Baton Rouge, Louisiana, 70808, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

 

Courtland Chaney hace mención al hecho que dentro de O. D. se hace mención a un gran número de “intervenciones” (management-by-objectives, job enrichment, sensitivity training, interpersonal conflict resolution, team building, intergroup development, survey feedback, process consultation, entre otras) pero no se habla mucho de actividades gerenciales propias de recursos humanos. No se habla frecuentemente de “job analyses”, del diseño de sistemas de “performance appraisal”, o del desarrollo de un programa de incentivos. Sugiere entonces que el campo de O. D. tiene que extenderse algo más allá incluyendo por ejemplo el diseño de herramientas para gerenciar recursos humanos, tal como el sistema de “Performance Appraisal”.

 

El autor señala la existencia de pasos claves para el diseño de un sistema efectivo de “Performance Appraisal”, siendo ellos :

 

 

Selección del Sistema

 

Un sistema de “Performance Appraisal” para todo tipo de empresa debe satisfacer dos objetivos básicos : a. Debe ser “job-related” posible de defender desde el punto de vista tanto racional como legal, y b. debe ser capaz de direccionar los comportamientos de las personas hacia los productos deseados por la organización.

 

 

Desarrollo del Sistema

 

Consiste principalmente en preparar descripciones de las tareas, establecer estándares de performance, y testeo del sistema.

 

 

Implementación del Sistema

 

Debe prestar consideración a por lo menos cuatro elementos importantes :

 

    1. entrenamiento y capacitación,
    2. desarrollo del empleado y feedback hacia él,
    3. incorporarlo dentro de un sistema de sueldos y salarios vigente,
    4. y monitoreo en cuanto a su impacto y grado de perfección.

 

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“Matching O. D. Processes with Phases of New Venture Development”, by Lawrence C. Minks, Ed.D., RODP, Division of Business, Brescia College, 717 Frederica Street, Owensboro, KY 43201, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

En este artículo Lawrence C. Minks pone especial énfasis e la importancia del factor empresarial para el desarrollo económico de una nación, mostrando que existe un enorme potencial en PYMES, que son compañías orientadas hacia el crecimiento.  El caso de la manufactura solamente, se estima que las empresas con menos de 50 personas producen más del 75 % de los productos totales que se manufacturan en USA, y además – lo que es de gran importancia – han creado la mayor parte de los nuevos trabajos durante la última década.

 

En contraste con la contribución que realizan las empresas PYMES, las empresas de “Fortune 500” durante los últimos años han reducido substancialmente su fuerza de trabajo, algo del orden del 15 %. Además más de una tercera parte de las empresas de “Fortune 500” durante los primeros años de 1970 ya no se encontraban vivas a principios de los 90 (Eric Gaynor Butterfield señala que este 33 % se ha elevado a más del 50 % para el año 2005 – Jornadas de Desarrollo Empresarial en la Argentina, Buenos Aires, 2005). Y una de sus conclusiones – que los practitioners, consultores y profesionales no deberían dejar de tener en cuenta, es que las empresas innovadoras que nos han de llevar con éxito a confrontar las dificultades del siglo XXI son bastante pequeñas e incluso todavía aún no existen.

 

Y muestra otro dato de importancia: el número de personas que comienza un nuevo negocio se ha incrementado en más de siete veces desde el año 1950. Esto hace necesario – y también conveniente – que OD preste especial consideración a este fenómeno de desarrollo organizacional (que Eric Gaynor Butterfield denomina “Desarrollo Empresarial” tratando de forzar a que también observemos el fenómeno de creación organizacional como un paso necesario anterior al desarrollo organizacional).

 

El autor sugiere que ahora el empresario – emprendedor (que no debemos llegar a confundir con la figura de “contratistas del Estado” que se han beneficiado por sus alianzas con los gobiernos sin tener en cuenta la competitividad puesto que la operatoria bajo esta propuesta de contratista del Estado funciona bajo el concepto de “costo + un plus”) ha de verse involucrado desde el mismo principio del negocio con prácticas y conceptos que tienen que ver con la tecnología, producción, marketing, y finanzas.

 

Minks hace un análisis de las distintas Fases de Desarrollo para los Nuevos Proyectos y también de los Distintos Modelos de Intervención. Uno puede poner foco en la variable “tiempo” del proyecto considerando etapas como “pre-start, start, y post-start” y también puede privilegiar la “unidad de análisis” como ser “el individuo, el proceso y el equipo, y finalmente la estructura, lo intergrupal y organizacional”.

 

Propone una fórmula “mixta” donde se inter-relacionan estas dos variables que significan aportes importantes para todos aquellos interesados en el campo del Desarrollo y Cambio tanto Organizacional como Empresarial.

 

 

 

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“OD Interventions in Catholic Religious Orders”, by David Coghlan, The National College of Industrial Relations, Sandford Road, Ravelagh, Dublin 6, Ireland, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

David Coghlan se caracteriza por pertenecer a un grupo muy especial y selecto de personas ya que cuenta con expertise como consultor y facilitador a organizaciones religiosas (Católicas).

 

En este artículo presta consideración a los cuatro niveles de intervención en OD, ellos son :

 

Nivel I : Intervención – Individual

 

Nivel II : Intervención – Cara – a – cara con el “Equipo del Ministro” (el Superior)

 

Nivel III : Intervención – Provincial}

 

Nivel IV : Intervención – Carisma / Misión,

 

prestando consideración a las distinciones entre ellas y opciones abiertas.

 

Es interesante que el practitioner explore en profundidad la metodología seguida por David Coghlan de la cual mucho se predica pero poco se pone en práctica. En su conclusión David expresa : “The process consultant facilitates the religious order in its own organizational diagnosis, problem solving, solution finding, and strategy implementation. In this approach, the consultant, through a range of catalytic interventions, helps the Client uncover the information which is needed on each of the four levels, make free choices, and be internally committed to those choices in a manner that enables the Client to develop his/her own diagnosis of the situation and the skills to act on it (Argyris, 1970). Most of the consultancy work with religious orders has be in the role of facilitator, whereby the consultant creates a structure or process through which the data is gathered and decisions are made. Concomitant with the facilitative role has been the educational role by which the consultant conducts workshops or training events in organizational processes, such as manager skills, the management of change, or team building”.

 

 

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“OD Interventions in Health Care Organizations”, by James A. Johnson, Ph.D., RODP, Medical University of South Carolina, Dept. of Health Services Administration, Charleston, SC, 29425-2701 & R. Wayne Boss, Ph. D., University of Colorado, Dept. of Management, Boulder, CO 80309-4019, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

Ambos autores señalan que las organizaciones del sector de Salud ya no van a tener el mismo perfil que el de antaño, en cuanto a la manera en que han de manejar sus recursos humanos y financieros para lo cual realizan una serie de predicciones.

 

Luego pasan a detallar una serie de exitosas intervenciones de OD en hospitales y otras entidades de salud, a través de distintas aplicaciones, describiendo una muestra de ellas :

 

  • An action research strategy for involving physicians in hospital cost containment
  • Confrontational team-building efforts with administrators, nurses and physicians
  • Reducing stress and burnout through changes in interactions, structures and policies
  • Meta-change and small group development in a teaching hospital
  • Enhancement of patient care through OD
  • Improving trustee, administrator, and physician collaboration through open systems planning
  • Team building in primary care units
  • Role therapy for medical professionals
  • Some years ago, Boss (1987 and 1989) has reported a number of other successful OD applications in health and care settings
  • Third-party consultation  in an operating room
  • Socio-technical interventions in a city hospital
  • Survey feedback to reduce sexual harassment in a long-term facility
  • Confrontation team building to resolve problems associated with the nursing shortage
  • The use of personal management interviews in health care
  • Negotiating psychological contracts with professional staff.

 

Johnson & Boss describen una serie de casos que tienen fuerte implicancias prácticas para todos aquellos interesados en los procesos de cambio con especial aplicación al área de la salud. Para el caso de third-party confrontation hizo uso de tres preguntas que debían ser respondidas por el Cirujano en Jefe y por el Director en presencia del consultor. Ellas son:

 

  1. Que es lo que el o ella hacen bien ?

 

  1. Que es lo que yo pienso que hago que le molesta a el o a ella?

 

  1. Que es lo que el o ella hace que me molesta?

 

Con el propósito de pasar del “conocer” a la “acción” son varias las opciones a seguir, y una de ellas, entre las más sencillas, es sugerida por los dos autores:

 

    1. Que es lo que yo voy a Hacer para ayudar a resolver este problema ? y

 

    1. Que es lo que la otra persona Hará para ayudarme a tener éxito

 

 

En la intervención sugieren el desarrollo de planes de acción cuyos elementos claves incluyen :

 

  • “A clearly stated and widely agree-upon service improvement strategy for the hospital.
  • A training program to increase employee´s sensitivities to the needs of both internal and external consumers.
  • A set of action steps for each department to implement in order to improve service management and to support the larger organizational mission.
  • Routine meetings of department heads to discuss interdepartmental issues and re-adjust the service improvement plan when necessary”.

 

Además de hacer mención a casos puntuales de intervenciones de consultoría en organizaciones del área de salud los autores incluyen bibliografía y referencia de materiales sobre casos puntuales que seguramente han de serle de utilidad al practitioner en Latinoamérica. 

 

 

 

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“The Imperative of Trascending Routine HRD for OD in the Health & Human Service Sector”, by David B. White, Ph. D., MPH, RODP – Director, Health Administration Programs, Department of Education & Health Services, Saint Joseph´s University, 5600 City Avenue, Philadelphia, Pennsylvania, 19131-1395, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

David White pone énfasis en que el equipo directivo y gerencial de las instituciones deben confrontar muchos desafíos nuevos tanto internos como externos a la organización.

 

Una de las conclusiones del autor sugiere que HRD (Human Resource Development) en su función tradicional NO es suficiente para atender los reclamos de estos tiempos en las organizaciones del sector salud. HR puede ser de utilidad en ayudar a la organización a manejar eficiente y efectivamente sus recursos humanos, pero no está en condiciones de atender y desarrollar las necesidades adaptativas de la organización a los cambios constantes en la sociedad y por parte de los empleados, tanto sus necesidades, demandas, y expectativas (que usualmente no llegan a ser satisfechas).

 

Señala David White que las organizaciones del área de la salud tienden a ser extremadamente rígidas en términos de su estructura burocrática y acciones comportamentales de sus miembros.

 

Para superar esto el autor sugiere una serie de pasos a tener en cuenta, y también anticipa respecto de algunos obstáculos a superar. Hace referencia a dos case studies donde se trasciende del esquema tradicional en cuanto a los Principios a tener en cuenta. Cita para ello el caso de la instalación de un gerenciamiento descentralizado lo que no es fácil de implementar dentro de un esquema organizativo que tradicionalmente ha sido centralizado.

 

El autor termina señalando, después de compartir los distintos case studies, que “The success of BCDHS and Johns Hopkins – los casos bajo análisis – clearly demostrates that health and human service agencies can debunk the mith of unavoidable Weberian rigidity and top-down control through initiating O. D. strategies of adaptability, and, by doing so, can empower their employees, open their organizations and ultimately improve services in terms of both efficiency and effectiveness. 

 

 

 

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“Applications of Psychosynthesis : To Managerial and Organizational Development”, by John W. Cullen, Ph. D., IAMOP, 3308 Radcliffe Road, Thousand Oaks, CA, 91360, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

El propósito principal de este trabajo de John Cullen consiste en familiarizar “a otros” con la aplicación de “Psicosíntesis” para el desarrollo tanto gerencial como organizacional. Originalmente “Psicosíntesis” fue desarrollada por el psiquiatra de nacionalidad Italiana, Roberto Assagioli, bajo la concepción d sistema terapéutico que permita promover el proceso de auto-realización  los individuos. La “Psicosíntesis” es una filosofía de vida, un conjunto de principios, y un enfoque dinámico y abierto hacia la integración y síntesis. Según Roberto Assagioli, al poner en práctica “Psicosíntesis” se busca posibilitar a la persona o al grupo a descubrir y a tomar los pasos necesarios hacia una mayor libertad interior y una manifestación responsable en su relacionamiento y accionar con el mundo.

 

Existe una Asociación sin fines de lucro dedicada a la  Psicosíntesis” que tiene un Programa de dos fases de duración, que le permite obtener al profesional una Certificación.  John Cullen hace referencia  a una experiencia puntual donde se mencionan los efectos de un entrenamiento y capacitación en Psicosíntesis sobre la eficiencia gerencial, haciendo especial hincapié en los efectos del programa sobre las siguientes características gerenciales:

 

-         “Verification of the ISAC study described earlier

-         Decrease in Ego Identification

-         Increased Insight

-         Increased Vision

-         Increased Entrepeneurial Orientation

-         Decreased Passiveness

-         Increased Assertiveness

-         Increased Androgyny

 

Assagioli describe a su vez una Tipología de Psicosíntesis donde hace referencia a siete tipos:

 

  • Will
  • Love
  • Active – Practical
  • Creative – Artistic
  • Scientific
  • Devotional – Idealistic
  • Organizational

 

 

Cullen realizó un trabajo de campo relacionando la Tipología de Psicosíntesis  con los distintos estilos organizacionales y encontró que la gran mayoría de la organizaciones funcionaban entre lo que se conoce como Teoría X y Teoría Y; muy pocas organizaciones funcionaban bajo el puro estilo de Teoría Y.

 

 

 

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“Outcome Theory as an Integrative Explanation for Social Power”, by Joseph S. Fiorelli, Ph. D., RODC, 30942 Canterbury Place, Laguna Niguel, CA 92677 & Mark A. Kizilos, Department of Management and Organization, Graduate School of Business Administration, University of Southern California, Los Angeles, CA 90089-1421, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

“An outcome theory of social power is presented, which is operationalized by a heuristic construct called banking. The banking model is offered as a straightforward conceptual tool to facilitate the discussion and empirical study of social power. A brief overview of existing power theories and theoretical models is presented and contrasted with outcome theory and the banking construct. Various power mechanisms are defined and implications for studying social power are discussed”. El “banking construct” en términos de Joseph Fiorelli demuestra como el poder puede operar en un grupo a través de los “power resources”. Power es intercambiado entre los miembros de un grupo de una manera cuantitativa como si se tratara de débitos y créditos a través de un proceso de interacción social. Y aquí hace una importante distinción el autor al mencionar que el poder tiene una consistencia de tipo temporal teniendo consecuencias sobre los outcomes “hacia más adelante” y se sostiene sobre un período de tiempo indefinido a través de distintos contextos sociales. Aquellos individuos o grupos que participan en intercambios de poder interpretan el éxito de dichos intercambios  en “cuentas subconscientes” que encuentran su sustento en las bases mismas del poder social. Lo importante y diferencial en el concepto y práctica de Cullen es que en lugar de poner foco en los tipos o medios de poder, su centro de interés está puesto en los “outcomes y resultados” que se originan en los intercambios del poder.

 

Este enfoque es opuesto al tradicional donde “power resources” son vistos – y usualmente confundidos – como “distintos tipos de poder”. Incluyen los autores una serie de definiciones que le ha de ser de utilidad a todos aquellos involucrados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional. Entre ellos :

 

“Power is defined as the activation of one or more interaction resources during a social exchange. Power involves successfully exercising these resources, so that after the exchange, the probability for future success within the social context impacted by that social exchange advances”.

 

“Influence, on the other hand, is only one of the many bases of social power. Influence is an interaction resource which can be used to change the behaviors of others through rational means. Power is generated when influence is successful as an interaction resource and impacts the behavior of other group members.”

 

Los autores realizan asimismo una muy buena revisión de la literatura sobre el tema del Poder en relación a “Social Exchange Theory” y tiene también en cuenta los distintos mecanismos del Poder:

  1. El Poder de la Recompensa

 

  1. El Poder Coercitivo (o coactivo)

 

  1. El Poder Legítimo

 

  1. El Poder Referente

 

  1. El Poder basado en el Expertise, y pasa a considerar otros aspectos importantes como ser la Influencia, Persuasión, Manipulación, Control Ecológico, Poder Indirecto, Poder basado en la Información.

 

En sus conclusiones Joseph Fiorelli & Mark Kizilos señalan : “Because the outcome theory of social power is concerned with effects of social exchanges, it is not necessary to unravel the complexities of causation, internal motivation, intention, and perception of actors as a step toward operationalization and empirical study. While these factors are important and must be considered if one attempts to classify power modes into various bases of social power (e.g., manipulation vs. indirect power), it is not the mode of power that is critical in a power exchange, it is the outcome.

 

 

 

 

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“Language, Meaning, and Power: A New Paradigm for Organization Development”,  by R. I. Westwood, Chinese University of Hong Kong, Shatin, N. T., Hong Kong, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

R. I., Westwood sugiere que debería prestarse mayor consideración a la relación entre el “lenguaje – poder” y la organización misma como así también con su desarrollo organizacional. Está comúnmente aceptado que es a través del lenguaje que el significado aparece y que es el marco de referencia del lenguaje el que guía nuestras interpretaciones. Y no hay duda alguna respecto de la importancia del lenguaje y la conversación dentro del mundo organizativo actual, considerando al lenguaje tanto al hablado como el escrito y el simbólico.

 

Westwood enfatiza la importancia de la retórica y dentro de ellas rescata a la metáfora como un tema de suma importancia, diferenciando las “dead metaphors” de las “live metaphors”. Señalando la distinción e importancia relativa de ambas : “A recitation of a “dead metaphor” keeps meaning circulating in known, shared and comfortable ways. O the other hand, the capacity to introduce “live metaphors” creates new possibilities, releases the movement of language and provides alternative ways of ordering and re-classifying experience. This capacity again is likely to be significant in organizational contexts characterized by uncertainty, ambiguity and change, and where creativity and innovation is required”.

 

El autor sugiere que los practicantes, consultores y agentes de cambio deben reconocer la importancia del poder del lenguaje, si es que están interesados en Desarrollo Organizacional. Afortunadamente hoy en día existen las técnicas para ser aplicadas bajo esta concepción; lo único que resta es hacer uso de ellas. 

 

 

 

 

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“A New Career Development Model”, by Steward R. Segall, Ph. D., RODP, Cayahoga Consulting, P. O. Box 391146; Solon, Ohio, 44139, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

Steward Segall propone un nuevo modelo de “Desarrollo de Carrera”, señalando que para que tenga éxito hoy en día es necesario que se lo trate como un proceso y no como un evento aislado. Muchos de los problemas que presentan los planes gubernamentales de desarrollo de carrera en USA como por ejemplo los programas CETA y JOBTA tiene que ver con que entrenan a las personas para las necesidades actuales sin tener en cuenta las necesidades futuras. Esto hace que muchas veces cuando estas personas terminan su entrenamiento las nuevas habilidades desarrolladas ya no sean necesarias y, consiguientemente, las personas vuelvan a verse desempleadas.

 

El modelo de Segall sugiere que las carreras laborales de las personas transcurren a través de cinco fases distintivas, especialmente en lo relacionado con la familia, la posición socio-económica y la edad. En segundo lugar señala que el “Desarrollo de Carrera” involucra a cuatro principales participantes :

 

-         el individuo mismo que elige involucrarse en el proceso;

-         su superior que básicamente actúa como un catalizador;

-         la dirección superior de la organización; y

-         el profesional de recursos humanos.

 

El modelo de “Desarrollo de Carrera” de Steward Segall incluye todas las actividades que son desarrolladas por un empleado durante todos sus primeros años dentro de la organización, lo que permite mostrar evidencia de su potencial. Los aspectos del modelo consideran la Orientación Inicial, la Performance en el trabajo, el Desarrollo tanto Gerencial como Técnico; un Planeamiento de Carrera “Básico”, el Potencial de Avance, la Entrevista de Desarrollo y Potencial, el Feedback, y un Avanzado Planeamiento de Carrera.

 

Entre sus conclusiones basadas en sus propias experiencias Segall señala que muchas veces los gerentes son remisos a desarrollar actividades relacionadas con el planeamiento de la carrera de su personal puesto que “afecta el habitual orden normal de cómo se desarrollan las cosas”, y otros piensan que les ha de significar una carga adicional de trabajo. Y no faltan aquellos que creen que esto levanta las expectativas del personal.

 

Segall concluye señalando que “La clave de un efectivo Desarrollo de Carrera consiste justamente en desarrollar expectativas más realistas. Y esto ha de permitir a las organizaciones que lo hacen a guiar a su personal hacia oportunidades y recursos que están actualmente disponibles.”

 

 

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“GAINSHARING”, by R. J. Bullock, Ph. D., Box 25914, Suite 401, Houston, TX 77265-5914, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

Bullock pone en claro los grandes desarrollos y progresos de O.D. durante los últimos 30 años, mostrando índices de adelantos que no son comunes en otras disciplinas. Pero los profesionales en O. D. deben tener en cuenta que los próximos 30 años no van a resultar una extrapolación de lo acontecido en el pasado, lo que hará necesario entrar a una segunda Etapa que no debe confundirse con que es una segunda etapa de desarrollo del profesional de O. D. sino que es una segunda Etapa de toda la profesión.

 

Sugiere que esta segunda Etapa ha de tener distintas implicancias según el profesional de O. D. – diferenciándose del consultor gerencial – tome distintas orientaciones y direcciones.  En primer término la dirección hacia “teoría de sistemas” debe considerar ir más allá de una simple implementación de cambio en una unidad departamental. Trabajando bajo la concepción de O. D. – segunda Etapa nos moveremos más allá de una intervención local e ingresaremos a una intervención del sistema en su conjunto.

 

Una segunda dirección sugiere “Manejar el Cambio” lo que es ir más allá que Implementar el Cambio. Aquí el consultor debe ir más allá de ser un “campeón en el cambio” y debe ser capaz de pensar como lo hacen los gerentes y directivos comprendiendo que hay intercambios que realizar, y que estos deben ser hechos eficientemente. Bullock aclara que “no es que los equipos de trabajo, o mejores sistemas de información, o una más clara definición de roles, o visiones sean malas ideas – en realidad todas ellas son muy buenas ideas -, sino que las mismas tienen que ir más allá de ser simplemente implementadas, deben ser gerenciadas, puesto que si no es así no hemos de encontrar mejoras.

 

Una tercera dirección sugiere una expansión en el desarrollo de las habilidades profesionales del hombre de O. D. El profesional de O. D. ha podido sobrevivir hasta ahora con habilidades como agentes de cambio pero en el futuro ha de tener que exhibir en la acción también habilidades gerenciales. Los profesionales de O. D. en ésta nueva segunda Etapa han de tener que aprender sobre contabilidad y finanzas, estrategias de negocio, micro-economía, marketing, simulaciones y programación de computadoras, ingeniería industrial y toma de decisiones gerenciales. Y para dramatizar la importancia de estos puntos el autor señala que ¿ Cómo es posible que querramos gerenciar cambio cuando en realidad no gerenciamos ?

 

En una cuarta dirección de la distintiva segunda Etapa va a ser necesario hacer uso de investigación para evaluar Resultados. Durante la actual etapa 1 de O. D. “la investigación no ha jugado un rol preponderante en el pasado. A pesar de que se han implementado cientos de proyectos de O. D. solo podemos encontrar muy pocos de ellos en la literatura profesional, y que incluso no llegan a ser consistentes. En la etapa que se viene va a ser necesario que no volvamos a mencionar que “estamos aprendiendo de nuestros errores”; en lugar de hablar y contar historias hemos de tener que escribir y presentar tanto los procesos involucrados como sus resultados.

 

 

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“MARKETING OD: What Now Works and What Does Not”, by Richard A. Engdahl, Ph. D., RODC, Cameron School of Business Administration, University of North Carolina at Wilmington, Wilmington, NC, 28403 & Vince Howe, Ph. D., Cameron School of Business Administration, University of North Carolina at Wilmington, Wilmington, NC, 28403, & Donald Cole, DSW, RODC, The Organization Development Institute, 781 Beta Drive, Suite K, Cleveland, Ohio, 44143, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

Engdahl, Howe and Cole encaran un proyecto nada común: el de averiguar que es lo que sucede en relación con los esfuerzos de marketing que realizan consultores en O. D. comprometidos con el  “Desarrollo Organizacional Tradicional”. Una característica que está presente en traditional O. D. se relaciona con que la situación organizacional sea no solamente correctamente evaluada sino también claramente formulados los problemas antes de llevar a cabo el programa de cambio organizacional.  El trabajo incluyó respuestas de unos 280 consultores que eran miembros del Organization Development Institute.

 

Algunos resultados interesantes aparecieron cuando se discriminaron las organizaciones consultoras entre grandes y pequeñas. También son interesantes los resultados en relación a las distintas técnicas usadas por O. D. consultores al realizar Marketing. En un rango de 1 a 5 donde 5 es la más eficiente, los Seminarios y Presentaciones al Público y Literatura obtuvieron la tasa más elevada (3.8) siguiéndole el Marketing Telefónico (3.3) y los Brochures (3.0). Una de las conclusiones de este interesante trabajo sugiere que los consultores en O. D. perciben una gran necesidad de presentar una imagen profesional y entre sus creencias sugieren que el éxito o el fracaso dependen en gran medida de una relación cara a cara de ellos mismos ante los Clientes donde puedan exhibir sus capacidades y atributos.

 

Por otro lado el éxito de las técnicas de marketing y su efectividad son distintas según se trate de organizaciones consultoras o de un solo consultor independiente.

 

Otro aspecto importante es el de net-working. Aquellos consultores en O. D. que “repiten” Clientes han hecho uso del networking fortaleciendo sus relaciones con “Clientes internos”, algo que es muchas veces olvidado y no tenido en cuenta. También se encuentra cierta evidencia que muestra que la primera impresión durante el contacto inicial es el factor más importante en el marketing de O. D.

 

El trabajo de estos tres autores permite arribar a algunas conclusiones respecto de los beneficios de distintas estrategias de marketing durante la fase del contacto inicial sugiriendo QUIEN es el contacto ideal, DONDE debe realizarse, y POR CUANTO TIEMPO.

 

En relación con aquellas situaciones de contacto inicial que luego resultaron infructuosas por fracasos en el proceso de negociación, se mencionan las siguientes según el orden de importancia :

 

1.      No existe una buena relación inter-personal entre el Cliente y el consultor;

2.      El Cliente no llega a apreciar el valor del proceso de O. D.;

3.      El Cliente se muestra preocupado por el tiempo que es requerido en el proceso de O. D.;

4.      El Cliente desarrolla la reunión como una cortesía o un favor;

5.      El Cliente se muestra preocupado por el costo.

 

Una parte interesante de este trabajo incluye “Aquello que realmente NO funciona” como por ejemplo presentar una propuesta prematura antes de contar con la información de soporte; la Importancia de Educar a los Clientes; y la consideración que debe darse a la “Salida del Consultor”. Engdahl, Howe & Cole concluyen que el “marketing de expertise es en gran medida una experiencia inter-personal”.

 

 

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“OD SKILLS: An Ongoing Competency List”, by Gary Mclean, Ed.D., RODC, Professor & Coordinator, Training Department, University of Minnesota, 1954 Buford Ave., St. Paul, MN, 55108 & Roland L. Sullivan, RODP, President OD Corp., 20020 Vine Street, Deephaven, MN 55331, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

Mclean y Sullivan dedican sus energías a una tarea que, “según las palabras de Edward Deming (1982) es de mejora continua y por lo tanto nunca habrá de presentarse una situación donde no se tenga que revisar la lista de competencias en O. D.”.

 

En este artículo hacen mención a las competencias necesarias para el ejercicio de la profesión de O. D. Roland Sullivan – en forma independiente – ha dedicado cada año importantes energías para actualizar esta lista de competencias las que se encuentran publicadas en el O. D. Registry de “The Organization Development Institute”.

 

En el artículo de Mclean y Sullivan los autores se basan en gran medida en el marco conceptual de Berke, y consiguientemente, dividen el proceso de consultoría o de O. D. en ocho fases principales, a saber:

 

1.      Ingreso

 

2.      Arranque inicial (Start-up)

 

3.      Assessment y Feedback

 

4.      Planeamiento hacia la Acción

 

5.      Intervención

 

6.      Evaluación

 

7.      Adopción

 

8.      Separación

 

y agregan asimismo una lista de lo que ellos denominan “competencias generales” :

 

-         Actúe en forma ética, con integridad, y de acuerdo con las declaraciones de valores y ética desarrollados por profesionales que trabajan en el desarrollo de organizaciones y de sistemas humanos

-         Haga uso de un sólido marco conceptual en O. D.

-         Ponga en práctica las teorías de sistemas, gerenciales y organizacionales

-         Haga uso de un computador para el procesamiento de datos, desarrollo de gráficos, hojas de trabajo, base de datos y trabajos estadísticos

-         Haga uso de análisis estadísticos para la resolución de problemas

-         Esfuércese en interpretar y tener en cuenta las distintas influencias y diferencias culturales

-         Ponga la auto-conciencia en práctica y como modelo de comportamiento ante otros

-         Invite, acepte y responda al feedback

-         Reconozca la influencia de sus propias interacciones

-         Muestre tanto ante el grupo como a inter-grupos, sus competencias de facilitación

-         Manténgase alerta y consciente respecto de las dinámicas en la “política organizacional”

-         Manifieste un auto-entendimiento

 

Los autores en su conclusión manifiestan que las competencias descriptas son nada más que un paso adelante y que además las mismas reflejan sus propios prejuicios y experiencias. Y terminan invitando a terceras partes a realizar contribuciones adicionales sobre esta extensa y muy útil lista de competencias.

 

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“WORK FORCE DIVERSITY: A Challenge for O. D.”, by Marilee S. Niehoff, Ph.D., RODP; Niehoff Associates, 2416 Heathercrest Dr., Arlington, TX, 76018, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

Marilyn Niehoff alerta a los profesionales en O. D. que la composición de la fuerza laboral se ha de ver fuertemente modificada y esto ha de requerir de parte de estos profesionales e O. D. prestarle especial consideración.

 

Los cambios en tecnología informática y comunicaciones sobre la nueva composición de la fuerza laboral, los requerimientos de los Clientes por encima de lo que la organización “tiene planeado”, y las distintas metodologías y procesos para servir al Cliente, tendrán un impacto profundo en quienes tienen a su cargo prestar un servicio o entregar un producto como miembros y participantes organizacionales. Como bien lo mencionara un artículo del Wall Street Journal : “Los trabajos demandan cada vez más, y los postulantes proveen cada vez menos”. Esto presenta oportunidades para los consultores ya que es una fuente de dispersión entre lo que la organización necesita y lo que tiene que los recursos internos parecen no llegar a satisfacer, pero por otro lado representa un desafío importante para el profesional en O. D. ya que este problema y dilema le es trasladado al momento de comenzar su intervención.

 

Pero a su vez este traspaso del problema de los gerentes a los consultores o agentes de cambio, ha de requerir de éstos últimos ciertas competencias que no están distribuidas razonablemente hasta el presente. Los profesionales en O. D. han de tener que demostrar un profundo entendimiento y conocimiento inter-cultural, como además de una forma eficiente de ponerla en práctica y ejercitarla.

 

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“LEADING A DIVERSE WORK FORCE”, by Mary D. Tranquillo, Ph. D., RODP; President Productivity Improvement, 34 Turnstone Drive, Safety Harbor, Florida, 34695, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

En este artículo Mary Tranquillo pone de manifiesto el distintivo impacto que ha de tener la modificación en la composición de la fuerza laboral, sobre el trabajo de los consultores y profesionales en O. D. Y hasta ha de requerir una nueva forma respecto de cómo manejar a las personas dentro de las organizaciones.

 

Desde la mirada de Mary esto ha de resultar en la transformación del rol de gerenciar a un rol de liderazgo. Tanto el gerenciamiento como el liderazgo son importantes pero el liderazgo aparece como un elemento cada vez más crucial. “Gerenciar significa que sucedan cosas, alcanzar logros, hacerse responsable de, y conducir. Liderar es un proceso de influencia, de guiar tanto en cuanto a la dirección, el camino, las acciones y las opiniones resultantes. La distinción entre ambas es crucial. Los gerentes son aquellos que hacen las cosas correctamente mientras que los líderes son aquellos que hacen lo correcto. Quizás la diferencia puede ejemplificarse señalando que los líderes realizan actividades relacionadas con la visión y la efectividad de sus juicios mientras que los gerentes son maestros en eficiencia de rutinas”. Kotter (1990) describe las diferencias entre el gerenciamiento y el liderazgo, y Bennis (1989)Venís muestra que algunos aspectos comunes en los líderes son : una visión como guía, pasión por la vida, integridad, confianza en otros, curiosidad y atrevimiento.

 

Según Beverly Forbes desarrolló lo que ella misma denominó la teoría “F” (1989) donde la mujer se caracteriza por liderar privilegiando una “ética de cuidado / amor”, y, dentro de la misma línea de pensamiento podemos incluir a Naisbett & Aburdene (1990) quienes manifiestan que “Para ser un líder en el mundo de los negocios hoy en día, no es más una ventaja haber sido socializado como un macho”.

 

Existen algunas organizaciones que están incorporando lo que la autora llama “diversity training”, y en el artículo señala algunos contenidos de dichos programas. Y termina el artículo señalando algunas áreas principales que han de tenerse en cuenta si se quiere alcanzar tanto efectividad como eficiencia organizacional, que están fuertemente relacionadas con la cada vez mayor diversidad que está presente en el mundo de los negocios y de las organizaciones.

 

 

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“THE SPIRIT OF PEACE WITHIN ORGANIZATIONS”, by Bejamin I. Young, Jr., RODC, Relationship Mgt. Development Institute, 298 Belvedere Avenue, Belvedere, CA, 94920, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

En este artículo Ben Young pone de manifiesto una vez más su inclaudicable lucha por fortalecer la Paz, poniendo foco puntualmente en su aplicación puntual dentro del mundo de las organizaciones y de las empresas. La Paz es necesaria dentro de las familias, las comunidades, los sistemas, las culturas y las naciones, y también a nivel global y muy especialmente dentro del mundo de las organizaciones.

 

Ben Young ha sido pionero en este tema y sigue liderando este movimiento de Paz dentro del mundo organizacional a través de su Instituto de Relationship Management donde ha puesto foco a los procesos relacionales en sus intervenciones de consultoría.

 

Los consultores y profesionales en O. D. tienen – a través de las ricas contribuciones de Ben Young – una excelente oportunidad de prestar un servicio más allá de “lo habitual” incorporando la espiritualidad que tan fuertemente está presente en las personas.

 

 

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“TRANSFORMING ORGANIZATIONS: Exploring The Process”, by Robert J. Holder, Human Energy Design System, 620 Roosevelt Drive, Edwardsville, IL, 62025 & Richard McKinney, Ph. D., Southern Illinois University, Edwardsville, IL, 62025, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

Holder & McKinney  están convencidos que los procesos transformacionales que requieren las corporaciones en la actualidad se encuentran sumamente distanciados de los procesos transicionales a que estaban acostumbrados los profesionales en cambio y desarrollo organizacional.

 

Para ello parafrasean a Jack Welsh, CEO de General Electric cuando manifiesta que la transformación implica un salto cuántico en el desarrollo organizacional de una empresa.

 

En este trabajo Robert Holder & Richard McKinney sostienen que las organizaciones han entrado a una etapa donde tanto el desarrollo gerencial como el cambio transicional no le son suficientes para auto-sostenerse. Las organizaciones del presente y del futuro han de tener que Transformarse y dar un “salto cuántico” como lo manifiesta Jack Welsh, en su calidad de CEO de GE.

 

Los autores señalan que el proceso Transformacional requiere cuatro procesos interdependientes :

 

(1)   transformación de su equipo de ejecutivos;

 

(2)   envisionando el futuro y revisando la organización actual;

 

(3)   creando una nueva organización;

 

(4)   facilitando el proceso de “muerte” y “renacimiento”.

 

La Transformación de la fuerza de ejecutivos tiene que ver con lo que el mitólogo Joseph Campbell (1968) denomina “el llamado de la aventura”, lo que implica librarse de lo convencional y lo que parecía ser el sentido común en el pasado. “Un examen personal comienza como una exploración en-profundidad de las creencias personales, supuestos inconscientes, y valores relacionados con la naturaleza del gerenciamiento, la organización, los propósitos del trabajo y la eficiencia de la tecnología”.

 

En relación con el proceso de envisionar el futuro los autores hacen mención al trabajo de Burt Nanus (1989) quien sugiere que el mismo es un proceso que se desarrolla en tres fases : a. futuros posibles; b. futuros probables, y c. una visión preferida.

 

Creando una nueva organización se relaciona con como la fuerza ejecutiva se comporta respecto de lo que hace. Un ejemplo negativo es el de General Motors cuando sus ejecutivos hicieron esfuerzos para aumentar sus bonus  al mismo tiempo que negociaban concesiones con su personal.

 

La cuarta fase es una de las más complejas. Los autores señalan que “los miembros organizacionales deben reconocer que la transformación involucra un proceso de muerte y renacimiento. Es muy posible que confronten “distress” y traumas durante la transformación, y como resultado pueden negar y resistir la necesidad de transformarse. Pueden llegar a expresar su cólera y también experimentar dolor respecto de la muerte de su viejo estilo de vida.

 

Y concluyen señalando que “El desafío que confrontan hoy en día los ejecutivos y otros miembros organizacionales es el de trascender el temor y ansiedad asociado con las fuerzas que causan las transformaciones globales”.

 

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“PÓWER AND POLITICS IN LARGE SYSTEMS CHANGE”, by Joanne C. Preston, Ph. D., RODC, Pepperdine University, 400 Corporate Pointe, Culver City, California, 90230 & Louw DuToit, RODC, Louw DuToit & Associates, Johannesburg, South Africa, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

The question addressed by Joanne Preston (and also Louw DuToit) has to do with: Is O. D. Possible in Power Cultures ? And, how can an O. D. consultant deal with the use of power and politics in attempting to change organizations ?

 

Joanne realizes “… that the acceptance of and use of politics and power is not popular in the organizational development field although the position on this is slowly changing in the literature. There are those in the profession who feel that including these skills in OD is manipulation in the worst form. I will not try to change these people´s minds or values. I am suggesting that in the dynamics of large systems change, consultants are already in that pot of boiling waster whether we like it or not. We use the skills that we have to make the smallest impact on the environment. If consultants unconsciously  do this anyway, then the application of this knowledge consciously and wisely would increase success ! Politics and power are present in the system whether it is a large system or a smaller one. If the change agent uses these ( given that the change agent´s underlying values are for the good of the humanity), then the change could come about more readily. Remember that conflict does bring with it good elements such as creativity, unification, and energy, but it is up to the leader to guide it in a constructive direction. What I am suggesting is that the change agent must accept the role of the leader and move conflict in positive directions. To me, the use of power and politics are no longer dirty words, but may be the key to organizational change despite the size”.

 

Consultores en Desarrollo Organizacional pueden beneficiarse con este artículo porque además Joanne Preston realiza un desarrollo donde muestra las diferencias sistemáticas entre lo que los consultores pueden hacer bajo la “Perspectiva Tradicional” vs. las opciones que tiene ante “La Nueva Perspectiva”. Existen una serie de conceptos y temas que debe el consultor tener en cuenta en relación con el Desarrollo Trans-organizacional (TD) y Desarrollo Organizacional (OD). Ellas son :

 

-         Utilization of Energy

-         Power Structures

-         Strategic Awareness

-         Mental and Emotional Set

-         Interface Management

-         Ethics and the Choice of Criteria

-         Motive and Focus

-         Values

-         Meaningful Interventions

-         Who will Lead ?

-         Evaluation

 

Una contribución importante está relacionada con el punto Mental and Emotional Set que encuentra su punto de apoyo en un aporte de Louw Du Toit donde desarrolla un modelo conceptual con dos variables principales :

 

  1. el conocimiento y entendimiento de necesidades, y

 

  1. habilidades y competencias comunicativas.

 

 

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“Empowerment : New Concepts and New Thinking About Power”, by Kenneth L. Murrell, Ph. D., The University of West Florida, Pensacola, Florida 32514, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

En este artículo Ken Murrell hace una revisión de Poder, incluyendo muchas de las distintas formas en que ha sido concebido y finalmente definido. Pasa luego a conceptualizarEmpowerment” tratando de entenderlo, de identificar las formas en que “aparece”, describe distintos métodos de empowerment. Entre estos últimos describe :

 

  1. Educando
  2. Conduciendo
  3. Estructurando
  4. Proveyendo
  5. Apoyando
  6. Actualizando

 

Finalmente Ken Murrell sugiere integrar los métodos de empowerment con las diferentes teorías y conceptos de poder, lo que es señalado en su conclusión donde describe que : “These six methods of empowerment, as they combine the different concepts and theories of power, represent a primary conceptual ordering. Empowerment represents a progressive re-conceptualization of power. It builds on the positive face of power that David McClelland (1970) first postulated. It sets out the assumptions and principles of a more humanistic, less controlling notion of power. The empowerment process may well be for managers of the future what computers have been to managers of today.  Empowerment extends power. It moves beyond rigid control and dominance, creating the dynamic energy necessary for individual and social development in all organizations”.

 

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 “ORGANIZATION DEVELOPMENT AND HUMAN CONCIOUSNESS”, by John D. Adams, Ph. D., Eartheart Enterprises, Inc., 84 Camino de Herrera, San Anselmo, CA, 94960, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

John Adams señala que es obvio para todos lo que estamos viviendo como globalización y también las consecuencias de la misma. Pero existe algo que es una mala noticia : que nuestra vida no volverá a ser como antes !

 

Adams sugiere que mucho de lo que hoy día se conoce como OD y HRD en la práctica tiene que ver con corrección de desvíos de corto plazo orientados a controlar síntomas, y están un poco lejos de ir al problema original y subyacente. Así como las personas tenemos la tendencia a operar bajo “piloto automático” y existe la natural tendencia a resistir los cambios, también las organizaciones operan bajo el sistema de “piloto automático”, donde sin una “reprogramación” apropiada no es  posible alcanzar eficiencia organizacional.

 

John ha identificado seis dimensiones de la conciencia que “son perfectamente normales, y que deben ser expandidas en la medida que O.D. y HRD han de alcanzar su total potencial”. Adams sugiere que el sistema de “piloto automático” es efectivo bajo condiciones de contexto estables o de cambio transicional, que son las que se han presentado habitualmente durante toda la historia de la humanidad, y hasta hace muy poco tiempo. Adams concluye que “sin embargo, cuando aparece la turbulencia, aquellos atributos que mantienen el statu quo del piloto automático colectivo trabajan en contra de la eficiencia, e incluso lo hacen en contra de la misma supervivencia”.

 

Existen algunas diferencias entre las seis dimensiones que funcionan bajo “piloto automático” y aquellas que lo hacen bajo turbulencia, y Adams pasa a explicar como es posible que exista la tendencia a ignorar los principales problemas organizacionales que se presentan bajo la operatoria de “piloto automático” y como el mismo nos crea problemas.

 

Adams sugiere que las 6 dimensiones convencionales que están en uso en contextos estables donde el cambio transicional es suficiente, bajo condiciones altamente cambiantes y donde la necesidad de Transformación es indispensable, las mismas deben ser modificadas. Las seis transicionales son : materialismo, localismo, operacional, reactivo, reduccionismo, justificando / culpando. Sugiere que en el polo opuesto se dan otras seis dimensiones y que es necesario que las personas y la organización se muevan en ésta nueva dirección, donde las seis dimensiones transformacionales son : espiritualismo, global, estratégico, creativo, sistémico, reconociendo / perdonando. Una contribución importante de John Adams en este artículo proviene de los ejemplos que muestra para cada una de las seis dimensiones.

 

Finalmente en la conclusión el autor señala que una de las maneras para promover la versatilidad consiste en preguntarnos (y a otros) regularmente aquellas preguntas que llevarían a nuestra conciencia fuera del “piloto automático” y hacia el desarrollo de nuevas opciones. Y este ejercicio lo debemos realizar antes de decidir respecto de cómo proceder y repetir comportamientos que lo único que hacen es fortalecer el orden prevaleciente.

 

 

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“BUSINESS ETHICS & O. D.: Organization Development or Decay ?, by Larry L. Axline, RODC, Management Action Planning, Inc., P. O. Box 788, Niwot, CO, 80544-0788, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

Larry Axline dedica sus esfuerzos para un tema que es absolutamente vital para el profesional en O. D. Para ello no hace falta más que aprender sobre todas las energías desarrolladas por el Dr. Donald Cole, Presidente y Fundador de The O. D. Institute, Worldwide en desarrollar el ejercicio de O. D. como una profesión, construir, adaptar y mejorar año a año un Código de Etica para la profesión y además desarrollar una lista de competencias necesarias que el consultor debe poseer.

 

Axline hace referencia a un colega (Dr. Mark Pastin) quien manifiesta que “La ética son las reglas escritas y no escritas por las cuales la organización decide y actúa”.

 

Analiza distintos componentes de la Ética dentro del mundo organizacional ya que sostener un comportamiento ético donde se actúa en base a lo que se predica, tiene de todas maneras un costo. Las secciones mas importantes a que hace referencia el autor son :

 

-         Vale pena el esfuerzo en relación a los resultados a obtenerse

 

-         Cuáles son los aspectos legales que requieren una cuidadosa revisión

 

-         Ética personal vs. Ética organizacional

 

-         Cómo comienza el Proceso Ético

 

-         Cómo evitar trampas éticas en la organización

 

-         Implementando el Proceso Ético (aquí el autor hace referencia a una serie de aspectos que los consultores en O. D. pueden hacer uso de, y beneficiarse de ellos).

 

 

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“CONSTRUYENDO CONFIANZA A TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN”, by Joanne C. Preston, Ph. D., RODC, Pepperdine University, 400 Corporate Pointe, Culver City, CA, 90230, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

Joanne Preston comienza en su artículo prestando consideración a aspectos de la comunicación verbal que tienen una influencia importante sobre los efectos de la comunicación en los resultados de la organización. Para ello toma en cuenta las contribuciones de Sieburg & Larson (1980) y de Jack Gibb (1961, 1964 y 1967). En relación a los dos primeros autores toma en cuenta el concepto elaborado por ellos denominado “disconforming response” donde el mensaje del emisor va más allá de un ataque hacia la auto-estima del receptor, puesto que llega a negar la existencia de éste. Menciona a continuación los distintos mecanismos que permiten hacerlo; son siete :

 

  1. Impervious response;

 

  1. Interrupting response;

 

  1. Irrelevant response;

 

  1. Tangential response;

 

  1. Ambiguous response;

 

  1. Incongruous response.

 

Todos estos tipos de respuesta demuestran una falta de interés respecto del receptor y afecta la creación y desarrollo de un clima de confianza.

 

Joanne pasa luego a considerar doce distintos tipos de comportamiento que influyen sobre el nivel de confianza, siendo 6 de ellos comportamientos defensivos y los otros seis “de apoyo”. Los comportamientos defensivos son : evaluaciones, control, estrategia, neutralidad, superioridad y certeza. Los comportamiento de apoyo son : descriptivos, orientación hacia el problema, espontaneidad, empatía, igualdad, provisionalismo.

 

Con el propósito de facilitar mecanismos a los profesionales en O. D. Joanne Preston incluye el trabajo de Abler, Rosenfeld & Towne (1980), donde se describe una lista de 5 problemas inherentes al lenguaje y la conversación. Ellos son :

 

-         Intentional Style

 

-         Polarization

 

-         Fact-Inference Confusion

 

-         Static Evaluation

 

-         Allness, y luego pasa a prestar consideración a algunas palabras puntuales, a las que denomina “palabras equívocas”. Las “palabras relativas”, los “términos indiscriminados”, las “palabras ficción” y las “palabras abstractas” también pueden presentar problemas a nivel comunicativo las cuales también tienen un impacto sobre el nivel de confianza entre las personas involucradas.

 

Finalmente Preston sugiere el uso de un estilo comunicacional que ha probado ser exitoso  en una variedad de situaciones de trabajo y también personales, donde las personas que hacen uso de este estilo, aunque lleguen a criticar al receptor, pueden ser percibidas como “dando apoyo”. Las seis guías de feedback pueden ser recordadas teniendo en cuenta estas palabras :

 

  1. Empatía

 

  1. “Yo”

 

  1. Sentimientos

 

  1. Especificidad

 

  1. Positivos Subyacentes

 

  1. Mensaje Interpersonal, y pasa a continuación a dar ejemplos de los mismos y explicar las implicancias de ellos.

 

En su conclusión Joanne Preston sugiere que “ Defensive interactions can stifle initiative, productivity, and creativity, because when a person becomes defensive, he or she stops listening and spends energy in building a barrier between you. It is worth the 5-10 minutes it takes to remind yourself of these guidelines and to briefly plan out what you might say in difficult situations. The result will be obtaining your goal of a behavior change, and building a trusting relationship”.

 

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“GLOBAL O. D.: A New Application for Organization Development Technology”, by Donald W. Cole, DSW, RODC, 11234 Walnut Ridge Road, Chesterland, Ohio,.. 44026, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

Dr. Donald Cole comienza su artículo señalando “I would like to begin by making a distinction between “International O. D.” and “Global O. D.” We have defined “International O. D.” as the relatively traditional O. D. that is practiced in multinational organizations or in organizations outside the USA. We have defined “Global O. D.” (a term coined by Cole in 1984) as the application of O.D. to national, international and global issues. This is an excitingly new and relatively unchartered field for the application of O. D. technology”.

 

Donald Cole pasa a describir los problemas principales que se presentan dentro de nuestro planeta: superpoblación, polución, carrera armamentista, terrorismo, distribución de alimentos, dificultades en resolver odios e injusticias pasadas, una orientación a resolver los problemas internacionalmente de una forma no-pacífica, foco en cada vez mayor desarrollo de armas destructivas, entre otros. Y pasa a sintetizar la historia de The Organization Development Institute y algunas de las distintas tareas y misiones desarrolladas durante los últimos 25 años en la búsqueda de una resolución de conflictos en forma pacífica.

 

La parte que puede resultar de gran aplicación práctica para el profesional de O. D. se encuentra en la sección titulada “El Proceso”. Teniendo en cuenta las experiencias vividas Donald Cole define al proceso Global de O. D. como :

 

  1. Comenzando con algún tipo de contacto personal.

 

  1. A esto le sigue alguna experiencia concreta de trabajo

 

  1. Que culmina con la creación de una organización dentro del ámbito local de modo que las operaciones esporádicas se transformen en continuas.

 

 

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“PARTNERING & ORGANIZATION DEVELOPMENT”, by Jeanne D. Maes, Ph.D., RODP, Donald C. Mosley, Ph.D., Carl Moore, Michelle Slagle; Department of Management, College of Business & Management Studies, University of South Alabama, Mobile, AL, 36688, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

Maes, Mosley, Moore & Slagle en su capítulo titulado “Conclusión” señalan : “Some critics have argued that the field of Organization Development is long on promise and faddish techniques, but short on strong theoretical base and documented accomplishments. The experiences of the above consultants in dealing with more than a dozen large-scale complex construction projects over a three-year period, ranging in size from $ 10 million to $ 600 million, with from two to eight partnering players, indicates that OD theory works in practice. Based on both hard (time, dollar, claims) and soft (communications, sense of teamwork) criteria set by the partners in pre-project workshops, more than 90 % of the goals have been met or exceeded. This success rate of over 90 % is much higher than found in most joint-venture relationships. OD is alive and well, and the challenge lies in utilizing the theory and the concepts in more joint ventures and partnerships”.

 

Los autores postulan una definición de “partnering” y describen lo que es una práctica de Ganar-Ganar en la Acción. Y finalmente – lo que significa de importante aplicación práctica para el profesional en O. D. – señalan siete conceptos principales a tener en cuenta en “Partnering”.

 

  1. La dirección superior participa y presta apoyo en el proceso de cambio.

 

  1. Las personas prestan apoyo cuando participan en la creación de la propuesta.

 

  1. Antes de ponerse a desarrollar la Misión y los Objetivos Superiores, es mejor involucrar a los miembros organizacionales en el trabajo en equipo poniendo foco a problemas que puedan llegar a presentarse.

 

  1. El consultor / facilitador debe mostrar fuertes habilidades como consultor de procesos.

 

  1. Tanto el consultor como el facilitador deben saber “salir del proyecto” a medida que avanza el proceso de partnering.

 

  1. Ayudar al desarrollo de un facilitador interno de manera que se puedan ahorrar recursos que se destinan al consultor externo.

 

  1. El consultor debe recordar permanentemente que el / ella, no son las figuras principales. Y debe obrar en consecuencia.

 

 

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“ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT TOWARD CONTINUAL QUALITY IMPROVEMENT”, by John Persico Jr., Ph.D., RODC & Hana Tomasek, Ph.D., RODP; Process Management International, 7801 East Bush Lake Road – Suite 360, Minneapolis, MN, 55439-3115, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

John Persico & Hana Tomasek describen distintos modelos de Desarrollo Organizacional. Uno de dichos modelos es el modelo de McLean & Walsh (1986) que ha sido exitosamente utilizado en más de 30 diferentes organizaciones, que hace uso de estadística y metodologías de mejora de la calidad. Dicho modelo consiste en cuatro fases principales:

 

-         Planeamiento

 

-         Educación

 

-         Implementación

 

-         Mejora Continua

 

Los autores señalan que, a diferencia del modelo clásico de desarrollo organizacional, se dedican importantes esfuerzos y energías también a las otras fases, y ninguna fase es considerada “cerrada”. Los autores señalan que las estadísticas no son el fuerte del O. D. tradicional a pesar de que las estadísticas permiten reconocer y tener en cuenta las variaciones que se presentan en los sistemas y los procesos.

 

Los autores pasan a detallar una serie de intervenciones donde muestran la forma en que esta metodología en particular puede ser aplicada exitosamente. Persico & Tomasek concluyen señalando que los procesos de mejora continua pueden representar una nueva dirección a tomar dentro del campo de Desarrollo Organizacional. Su trabajo incluye en la parte final los 14 puntos que Muestran el Camino de Deming “Para salir de la Crisis”.

 

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“THE QUALITY MOVEMENT: A New Thrust for O. D.” by Joel S. Finlay, RODC, Process Management International, 7801 East Bush Lake Road,Suite 360, Minneapolis, MN, 55439-3115, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

Joel Finlay explora en que medida la transformación organizacional puede sustentarse en Total Quality Management. Pone foco principalmente en la calidad como punto de entrada para la mejora de la efectividad y eficiencia de la organización en el proceso de Transformación, teniendo en cuenta los valores de O. D. Finlay está convencido de que hay lugar para el aprendizaje en desarrollo organizacional como consecuencia de calidad, y que también se puede dar el aprendizaje en calidad como consecuencia del desarrollo organizacional. Finlay señala que la mayor parte de los esfuerzos en las empresas norteamericanas en ser más eficientes y competitivas, se dirigían hacia la reducción de costos o aumento de la productividad. Pero destaca que el foco debe ser puesto en las calidad por sobre todo pues ella es la que ha de permitir que la empresa se mantenga viva y generando fuentes de trabajo. Desde esta concepción particular podemos decir que el movimiento hacia la calidad es un cambio total de paradigma.

 

Y fundamenta su posición citando a Lou Schultz sugiriendo que las estadísticas son las que han de establecer nuestra hoja de ruta. Las estadísticas se ven fuertemente fortalecidas como resultado del uso de : cursogramas, diagramas de causa y efecto, gráficos de Pareto, “run charts”, histogramas, “scatter diagrams”, y gráficos de control.

 

Finlay muestra como el movimiento de calidad y el desarrollo organizacional tienen varios importantes aspectos en común :

 

  1. Ambos se orientan hacia los procesos;

 

  1. Ambos ponen foco en la creación de cambio dentro de la propia cultura de trabajo, haciendo partícipes de la intervención tanto a los empleados como a los gerentes;

 

  1. Existe mucho “compartir” de metodología.

 

Sintetiza los aspectos principales que componen la teoría gerencial de Deming :

 

-         “Create constancy of purpose toward improvement of products and services.

-         Adopt the new philosophy that we are in a new economic age of global competitiveness.

-         Cease dependence upon inspection to achieve quality of products and services.

-         End the practice of awarding business on the basis of the price tag. Instead, minimize total cost.

-         Institute training on the job.

-         Institute leadership

-         Drive out fear.

-         Break down barriers between departments.

-         Eliminate slogans for the work force asking for zero defects or arbitrary levels of performance.

-         Eliminate work standards and management by objectives. Substitute leadership.

-         Remove barriers that rob people of pride in workmanship.

-         Institute a vigorous program of education and self-improvement.

-         Put everyone in the company to work to accomplish the transformation (condensed from Deming, 1986, páginas 23-96)”.

 

 

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“CHAOS THEORY AND THE PROCESS OF CHANGE” by Mark Michaels, MPA, SPHR, President, People Technologies, 200 Lincoln Square, Urbana, IL, 61801, in “What is New in Organization Development”, edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA

 

Abstract by Eric Gaynor Butterfield, RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2005

 

 

Michaels comienza su artículo señalando que el siglo XXI no  ha de ser la Era de Acuario sino más bien la Era del Caos, el cual ha de estar basado en un nuevo paradigma que el denomina “teoría de los sistemas complejos”.

 

Siguiendo a Michaels podemos decir que lo que sabemos actualmente de organizaciones tiene más que ver con una situación límite que con lo que sucede en realidad. Y el autor ejemplifica esto relacionándolo con el “Clima”, el cual está gobernado por tres ecuaciones no-lineales. “Una ecuación no lineal es aquella donde el producto (outcome) es proporcional en lugar de adicional. Matemáticamente, un ratio representa la relación entre diferentes partes de un sistema no-lineal. Dicha ecuación puede llegar a ser tan simple como que x = y*z. Casi siempre uno puede llegar a predecir el producto (outcome) a partir de una sola ecuación no-lineal. La complejidad surge cuando existen tres o más ecuaciones no lineales, o variables independientes dentro de una ecuación que afectan el sistema, tal como lo que sucede con el “Clima”. Dichos sistemas no pueden ser modelados. Su producto (outcome) no puede predecirse sino dentro del mismo sistema”. Y el autor sigue “Estos fueron los hallazgos de Edward Lorenz en los primeros años de la década del 60 del siglo pasado. Lorenz desarrolló un programa de computación que modelaba los patrones globales relacionados con el “Clima”. Cuando realizó un pequeño cambio en las condiciones iniciales, llegó a predecir un pequeño cambio en el patrón resultante del “Clima”. Para su sorpresa, los nuevos resultados no guardaban relación alguna con los resultados originales. (Gleick). La experiencia nos muestra a todos nosotros lo que los científicos ahora admiten – que los pronósticos de “Tiempo y Clima” por períodos más allá de las 48 horas no funciona. El “Clima” resulta entonces ser “the epitome of a complex system”.

 

Y de allí Michaels pone foco a las Organizaciones como Sistemas Complejos. En un diálogo que el autor mantuvo con Peter Senge sobre la teoría de los sistemas dinámicos y la teoría del caos, Senge sugirió que la dinámica de los sistemas intenta descubrir porqué un sistema funciona al aproximarlo a un modelaje, y después éste se iría refinando en el transcurso del tiempo. El autor señala que “El descubrimiento de Lorenz sobre dependencia sensitiva hace imposible desarrollar un modelo de sistema que puede hacer predicciones totalmente confiables. Esto pone al teórico organizacional en la misma posición que tiene “el pronosticador del Tiempo-Clima” – en un limbo invisible”.

 

Michaels sugiere que el modelo más completo con que cuenta hoy en día el practitioner en O. D., es el modelo de Kurt Lewin, el cual incluye cuatro etapas.

 

“- descongelar, que significa el rechazo de las condiciones actuales;

-         aprendiendo – explorando alternativas;

-         internalizando – decidiendo, aceptando y haciéndose dueño de una alternativa;

-         y recongelando, estableciendo estructuras que sirvan de soporte a la nueva organización”.

 

La teoría tradicional salta casi irracionalmente hacia el caos (descongelando), y trata de salir de allí racionalmente (internalizando, recongelando). Sugiere que es mejor visualizar a una organización en equilibrio como una organización que “está muerta – ahogada – en el agua”, ya que probablemente la empresa no está respondiendo a los cambios que suceden en su sistema. Muchas organizaciones, como es el caso de General Motors, tratan de ser manejadas como si estuvieran en equilibrio. Y para dramatizar las diferencias con el modelo tradicional Michaels exhibe dos gráficos donde el lector puede familiarizarse con las diferencias substanciales entre la teoría de cambio tradicional y la teoría de cambio de los sistemas complejos, la que es completada con “Un camino hacia el Cambio dentro de Sistemas Complejos”.

 

Las implicancias para los profesionales en O. D. son múltiples. Según Michaels el rol del profesional – consultor deba salirse del tradicional rol de facilitador de cambio donde facilita transiciones de un escenario actual a un escenario preferido. El autor postula que en lugar de este rol tradicional, el profesional en O. D. ha de tener que “facilitar una transformación en los sistemas de manejar el cambio (organizaciones cercanas al equilibrio) a facilitar “habilidades-de-cambio” en un mundo “lejos-del-equilibrio”.

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




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