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Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org


 Actitudes, Comunicación, Percepciones y Juicios frente al Desarrollo Organizacional


Abstract de Taller abierto de: “Actitudes, Comunicación, Percepciones y Juicios” a cargo de Eric Gaynor Butterfield, Junio 1995 – Organizado por The Organization Development Institute International , Latinamerica – www.theodinstitute.org


La importancia de los “otros” aspectos no-comportamentales han sido muchas veces manifestadas por muchos de ustedes en nuestro Taller de hace solamente dos meses donde habíamos privilegiado los aspectos relacionados directamente con el comportamiento de las personas.

Efectivamente, lo que las personas hacemos muchas veces dentro de las organizaciones y empresas tiene mucho que ver con otros aspectos y con el propósito de tenerlos en cuenta los hemos dividido en cuatro grupos principales. Cabe mencionar que el peso e importancia que tienen tanto los valores como las creencias son de suma importancia ya que ellas también influyen fuertemente en las acciones de las personas incluso mucho más allá del mundo corporativo y ern especial para aquellos vinculados con los procesos de cambio y desarrollo organizacional.

La mayor parte de las personas que están en la cúspide de la organización tienden a tener en cuenta lo que las personas “hacen” y en especial aquello que está a la vista y que resulta “observable”. Lo que sucede es que es posible que muchos de los participantes organizacionales tomen acciones que son manifiestas y observables que son a veces el resultado de sus actitudes, sus percepciones, los juicios que tienen en sus registros y también las comunicaciones desarrolladas con terceros.

No existe duda alguna en que las fuertes actitudes de las personas han de tener un impacto en lo que las personas hacen como lo señalan D. Perlman & P. Cozby (“Social psychology”; Holt, Rinehart & Winston – 1983). En general las actitudes nos dicen las preferencias, necesidades, afinidades y gustos que tienen las personas que por lo general son distintas a las de otras personas y por ello es tan importante aprender de ellas para aquellos que están interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional.


¿Cuáles son los aspectos y consideraciones que más frecuentemente “generan” y tienen influencia sobre la existencia de los valores, las creencias y las actitudes? Posiblemente una de las primeras fuentes de ellas se relacionen con el “modelaje” que resulta de observar a “otros” que son relevantes para nosotros. También aprendemos a través de las comparaciones y asociaciones que hacemos con otros y respecto de otros. Como resultado del relacionamiento con terceros tendemos a identificarnos o no con terceros. R. B. Zajonc (“Attitudinal effects of mere exposure”; Journal of Personality and Social Psychology Monograph Supplement – 1968) sugiere que simplemente la exposición repetida que tengamos cada uno de nosotros a un tipo de fenómeno en particular puede influir sobre nuestras actitudes, valores y creencias lo que todo padre no debe descuidar si es que reconocemos que la mayor parte de nuestros hijos están incluso mas tiempo expuestos a la TV que realizando tareas para el hogar. La exposición a actos crueles y hasta observar “en vivo” una confrontación bélica, son ejemplos de cómo las imágenes pueden también influir sobre las personas. Las recompensas que son recibidas por las personas son una de las fuentes más poderosas respecto de la formación de actitudes, valores y creencias.

George Herbert Mead (“Mind, self, and society” – 1934) destaca que las actitudes van más allá del individuo y son abarcativas de una comunidad: “The organized community or social group which gives to the individual his unity of self may be called “the generalized other”. The attitude of the generalized other is the attitude of the whole community”. Y también afectan los comportamientos grupales: “If we contrast play with the situation in an organizad game, we note the essential difference that the child who plays in a game must be ready to take the attitude of everyone else involved in that game, and that these different roles must have a definite relationship to each other” (“Mind, self, and society”; ya citado). También Herbert Hyman (“Reference Groups” – 1968) señala la importancia del impacto de las actitudes en los grupos y en especial en los “grupos de referencia” que son un concepto propio suyo: “In shaping their attitudes men may orient themselves to groups other than their own. If the groups to which individuals refer themselves, their referente groups, are empirically determined, knowledge and predictions of attitude, self-evaluation, and conduct Hill be enhanced; the cherished principles about group influences can be protected; and an understanding of the complex processes by which men relate themselves to groups can be enriched”.

La importancia distintiva que pone un científico respecto de un tecnólogo se manifiesta en la diferencia que existe entre ellos como consecuencia de una actitud inicial: “The great difference between science and technology is a difference of inicial attitude. The scientific man follows his method whitersoever it may take him. He seeks acquaintance with his subject-matter, and he does not at all care about what he shall find, what shall be the content of his knowledge when acquaintance x-with is transformed into knowledge-about. The technologist moves in another universe; he seeks the attainment of some determinate end, which is his sole and obsessing care; and he therefore takes no heed of any7thing that he cannot put to use as means toward that end” (“Systematic Psychology” – 1929).

Los investigadores de Hawthorne aprendieron también respecto del impacto que tienen las actitudes tanto respecto del experimento como de los experimentadores: “If one experiments on a stone, the stone does not know it is being experimented upon – all of which makes it simple for people experimenting on stones. Butr if a human being is being experimented upon, he is likely to know it. Therefore, his attitudes toward the experiment and toward the experimenters become very important factors in determining his responses to the situation (F. J. Roethlisberger: “Management and morale” – 1941).

George H. Mead (“The genesis of the self and social control” – 1964) destaca que el control que se da dentro de una sociedad depende en gran medida del grado en que los individuos dentro de una sociedad son capaces de asumir las actitudes de otros quienes a su vez están involucrados con ellos en proyectos comunes. Quien hace además una importantísima distinción entre conciencia y auto-conciencia (“Mind, self and society” – ya citado): “What we mean by self-consciousness is an awakening in ourselves of the group of attitudes which we are arousing in others, especially when it is an important set of responses which go to make up the members of the community. It is unfortunate to fuse or mix up consciousness, as we ordinarily use that term, and self-consciousness. Consciousness, as frequently used, simply has reference to the field of experience, but self-consciousness refers to the ability to call out in ourselves a set of definite responses which belong to the others of the group. Consciousness and self-consciousness are not on the same level. A man alone has, fortunately or unfortunately, access to his own toothache, but that is not what we mean by self-consciousness.”


Una buena definición de actitudes tiene en cuenta que ellas son predisposiciones que las personas tienen en cuanto a actuar, tomar iniciativas y reaccionar dentro del mundo en que se desenvuelven. Las personas cuando actuamos y reaccionamos dentro del contexto en el cual operamos tomamos decisiones que están fuertemente influidas por nuestras actitudes y también por nuestras percepciones de modo que existe un proceso de apreciación y evaluación que es previo a nuestro accionar. Esto no significa que las personas nos “demoramos” en decidir respecto de lo que hemos de hacer sino que simplemente el proceso decisorio existe y a veces llega a ser de muy corto tiempo como cuando se manifiestan nuestros comportamientos automáticos. Y por favor no vayan a pensar que los comportamientos automáticos son realmente muy pocos; a estas horas – exactamente las 9.15 de la mañana – todos nosotros hemos realizado una infinidad de acciones las cuales han implicado algún tipo de decisión en la cual hemos empleado muy poco tiempo, o, mejor dicho, nosotros pensamos que hemos dedicado muy poco tiempo. La inmensa mayoría de nosotros – por no decir todos – hemos tomado una ducha por la mañana y lo hemos hecho “antes” de vestirnos; en este momento puede llamarles la atención que comentemos sobre esas acciones pero debemos tener en cuenta que dicha acción de ducharnos antes de vestirnos ha estado basada en una decisión “muy rápida” lo que nos lleva a acciones que se conocen habitualmente como comportamientos automáticos”.


Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell Business – 1995) han desarrollado un “marco conceptual o modelo” de actitudes donde se contemplan distintos componentes y se hace mención también a la importancia de los procesos y dinámicas. Dentro del modelo los autores destacan que las actitudes se refieren siempre a algún tipo de objeto que es identificable como lo es la actitud que tomamos frente a nuestro superior, en relación a nuestra empresa, respecto de la familia como institución, con relación a ideologías económicas, políticas o sociales, por ejemplo. Es decir, siempre las actitudes son tomadas y adoptadas en base a algún referente independientemente de quien este lo fuera y no es correcto hacer apreciaciones respecto de actitudes diciendo “que son buenas o que son malas”, así de simple, sino que son buenas en relación a algún tipo de referente.

El modelo de Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell Business – 1995) muestra como dos componentes son esenciales puesto que ambos anteceden la predisposición a actuar e influyen sobre las actitudes, y ellas son:

a. los valores;

b. las creencias ante algún referente.


A diferencia de las actitudes, los valores no necesitan tener un objeto que es identificable. Los valores en gran medida representan una de las bases sobre las cuales se consolidan las actitudes y por lo general estas últimas son consistentes con los valores. Es sumamente probable que si los valores de un profesional privilegian la creatividad e innovación han de tener una actitud positiva hacia las instituciones y organizaciones vinculadas con la investigación y desarrollo. Y lo opuesto también puede ser cierto.

Posiblemente pocos han puesto tan clara la distinción entre “valor” y “precio” como el irlandés Oscar Wilde cuya famosa frase fue aplicada por Kenneth Boulding a los economistas: “There is a famous carácter in one of Oscar Wilde`s plays who know the price of everything and the value of nothing. An economist wonders uneasily if the reference is not to him” (“Some contributions of economics to the general theory of value” – 1956).

Carl L. Becker (“Progress and Power” – 1936) realiza una interesante asociación entre los Valores y el Progreso de la humanidad: “Progress is so heavily loaded with moral and teleological overtones that no scientist with any sense of decency will use it. It implies that there are values in the world.” La historiadora de los Estados Unidos de Norteamérica Natalie Zemon Davis (“The rites of Violence” – 1973) nos muestra que a veces aquellos que estamos en el área de las ciencias del comportamiento a veces podemos poner foco de manera errónea como es el caso donde “señalamos a aquellos que participan de conductas que catalogamos como desviadas” cuando en realidad quizás deberíamos privilegiar cuestionar los Valores dentro de dicha comunidad, lo que es sumamente aplicable para muchas corporaciones donde se verbaliza una orientación que contrasta con los hechos: “Even in the extreme case of religious violence, crowds do not act in a mindless way. They will to some degree have a sense that what they are doing is legitimate, the occasions Hill relate somehow to the defense of their cause, and their violent behavior will have some structure to it … But the rites of violence are not the rights of violence in any absolute sense. They simply remind us that if we try to increase safety and trust within a community, try to guarantee that the violence it generates will take less destructive and cruel forms, then we must think less about pacifying “deviants” and more about changing the central values.”

Realmente no sabemos completamente como es que se forman los valores pero sí sabemos que existe un proceso de aprendizaje por el cual pasamos todas las personas desde nuestra infancia a la edad adulta en la cual las emociones juegan un papel sumamente importante (Daniel Goleman: “La Inteligencia Emocional”; Bantam Books - 1995). Los sentimientos y las emociones se diferencian en diversos aspectos de la cual una de las más significativas es el grado de intensidad de las mismas y podemos afirmar que aquellas emociones fuertes tienen un impacto importante en nuestras actitudes.

Además a través de nuestros aprendizajes desde la infancia tomamos y adoptamos posiciones en base a decisiones que producen respuestas emocionales que muchas veces tienen que ver con los condicionamientos y reforzamientos a que hemos estado sujetos durante nuestra vida que luego impactan en nuestra carrera laboral.

Pasemos ahora a analizar el otro componente importante que, junto con los valores, impacta sobre las actitudes: las creencias. Para Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell Business – 1995) las cias son pensamientos e ideas respecto de distintos objetos y de las conclusiones que las personas tienen respecto de ellas y por lo tanto representan información respecto de objetos o sucesos, lo que nos llevaría a concluir que las creencias son finalmente el elemento pensante o cognitivo de las actitudes que las personas adoptamos, y que no necesariamente está relacionado con “hechos”. Ya veremos más adelante que los hechos están sujetos a las afirmaciones puesto que pueden ser verdaderos o falsos a diferencia de las creencias. Si yo digo que “Hoy es lunes” ustedes pueden demostrar que no lo es puesto que “Hoy es Jueves”; y si siguiera la discusión ustedes podrían probar que yo estoy equivocado mostrando meramente el periódico del día de hoy donde se destaca que es jueves. En las creencias no nos basamos en hechos.

También señalan los autores que las creencias relacionan distintas características a un objeto determinado como cuando se manifiesta que “cuando un empleado está satisfecho seguramente ha de ser un empleado productivo”. Las creencias representan la “verdad” para las personas y pueden llegar a persistir durante bastante tiempo. Al parecer nuestros conocimientos en la medida que se reflejan en nuestras creencias, tienen un impacto sobre nuestros sentimientos.

En “The black cottage” (1914) el poeta de los Estados Unidos de Norteamérica Robert Frost hace referencia a la importancia que tienen las Creencias independientemente del hecho de que ellas fueran verdaderas:

“Why abandon a belief
Merely because it ceases to be true.
Cling to it long enough, and not a doubt
It will turn true again, for so it goes,
Most of the change we think we see in life
Is due to truths being in and out of favour”.

A su vez la antropóloga de USA Ruth Benedict (“Patterns of Culture” - 1934) señala como las Creencias pesan como resultado de la interacción de individuos dentro de una comunidad: “The life-history of the individual is first and foremost an accomodation to the patterns and standards traditionally hended down in his community. From the moment of his birth the customs into which he is born shape hhis experience and behavior. By the time he can talk, he is the little creature of his culture, and by the time he is grown and able to take part in its activities, its habits are his habits, its beliefs his beliefs, its impossibilities his impossibilities.”

De lo que no queda duda alguna es que resulta sumamente importante conocer los Valores como así también las Creencias de las personas porque ello nos ha de permitir predecir en gran medida las actitudes de las personas (M. Fishbein & I. Azjen: “Belief, attitude, intention and behavior: an introduction to theory and research”; Addison-Wesley – 1975).

Los valores tienen mucho que ver con lo que muchas personas llamamos nuestros “principios” en el sentido que existe un gran peso evaluativo: está en lo correcto o está equivocado. Es este propio peso evaluativo el que le da su misma palabra: Valor. Se dice que es bueno y que es lo que está correcto en esta vida y de esa manera se establecen también objetivos en base a las aspiraciones que tenemos las personas, y nos parece correcto y deseable canalizar energías en esa dirección. Según los tres autores los valores de las personas nos permiten explicar porque es que las personas eligen ciertas ocupaciones y hobbies, por que dedican muchas de sus energías, esfuerzos y recursos hacia causas, porque es que forman grupos y en muchos casos porque es que muchos grupos compiten entre sí.


En intento de mostrar concretamente el impacto de los valores y creencias en las actitudes (posteriores) de las personas en relación con su carrera laboral, Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell Business – 1995), detallan una serie de aspecto que forman parte de las creencias y valores y como ellas – en este caso particular – pueden provocar una actitud positiva de la persona hacia su trabajo y hacia su carrera. Los autores hacen mención a:

- un padre que no llegaba tarde al trabajo o que no faltaba al mismo en situaciones innecesarias;

- las oportunidades en el trabajo de socializar con personas exitosas;

- cuando ha recibido ayuda, recompensas y entusiasmo de parte del cuerpo de sus maestros y profesores;

- cuando su madre ha obtenido un Premio por una ayuda especial que ha brindado dentro de su empresa;

- en situaciones donde sus padres lo han involucrado en proyectos interesantes vinculados con lo que hacía en su propia casa;

- al tener actualmente un trabajo muy bien remunerado y con buenas perspectivas de promoción;

- cuando ha tenido y aún sigue teniendo positivas experiencias con muchos superiores en la empresa.


Muchas veces las personas nos referimos a intenciones que tenemos como así también a las intenciones que percibimos / observamos en otros. Las intenciones están ligadas con un aspecto apreciativo / evaluativo y por lo tanto tiene que ver con una dimensión de tipo probabilística. Cuando hemos revisado las distintas teorías motivaciones y fuera de la escuela basada en el comportamiento humano, hemos visto como la teoría “de las expectativas” toma en cuenta las distintas probabilidades de éxito posibles. Cuando lo que vivimos no es lo que realmente queremos estamos en condiciones de mostrar intentos para modificar ese estado, y esas intenciones hacia “otras situaciones” tienen distintas posibilidades de éxito. Como lidiamos con esta situación, nuestra propensión a tomar riesgos, nuestra historia de éxitos y fracasos pasados y la manera como nos hemos sentido han de influir sobre nuestras intenciones.


Posiblemente las actitudes más importantes a tener en cuenta son aquellas donde se muestra una mayor congruencia con el comportamiento que es de tipo manifiesto. Por supuesto que siempre han de existir algunas actitudes que no son manifiestas y que podemos decir que permanecen dentro de la misma persona. Sin embargo es importante tener en cuenta la relación entre las actitudes y los comportamientos observables, para lo cual llegar a conocer sobre los valores, las creencias y las intenciones de las personas pueden llegar a ser excelentes indicadores.


Hemos expuesto hace muy poco las distintas fuentes que impactan sobre las actitudes, los valores y las creencias; ahora tenemos interés en llegar a apreciar cuáles son las funciones que tienen las actitudes. Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell Business – 1995) señalan que existen unas cinco funciones principales dando ejemplo de ellos:

1. cumplen una función de reforzamiento al servir como un medio para alcanzar un fin determinado. Los autores dan como ejemplo que en el caso de que tengamos una actitud cooperativa en el trabajo es posible que seamos recompensados por medio de un reconocimiento o a través de un tipo de trato favorable.

2. son una manifestación de valores ya que a través de nuestras actitudes demostramos cuales son realmente nuestros valores y nos permitimos compararlos con otras personas e influenciar respecto del mundo en que vivimos, citando para ello el trabajo de D. Katz (The functional approach to the study of attitude change”; Public Opinión Quarterly – 1960).

3. representan una protección para nuestro propio ego ya que nos ayudan a mantener la imagen que tenemos respecto de nosotros mismos y también nuestro auto-respeto, para lo cual dan como ejemplo una situación donde el supervisor puede llegar a tener sentimientos de superioridad o dominación respecto de sus subordinados. Una actitud que considere que los subordinados son haraganes y no confiables y además respecto de que no están entrenados los suficiente como para realizar el trabajo va a orientar los sentimientos del supervisor hacia su superioridad.

4. las reconciliaciones y contradicciones que están presente. La mayor parte de las personas tiene actitudes y creencias que son contradictorias respecto de nosotros como un todo integral, de modo que las actitudes nos pueden ayudar a colocar nuestros pensamientos en compartimientos separados que nos han de permitir reconciliar nuestras propias contradicciones, para lo cual los tres autores citan el trabajo de N. R. F. Maier (“Psychology in industrial organizations”; Houghton Mifflin – 1973).

5. nos sirven como un marco de referencia dentro del cual hemos de operar en alguna forma relativamente “cómoda”. Es sabido que en el proceso continuo que desarrollamos de seleccionar y organizar hechos, hemos de extraer solamente una parte de la información, y lo más probable es que en la elección de hechos hemos de seleccionar aquellos hechos que son consistentes con nuestras actitudes y por otro lado hemos de ignorar o descartar aquellos que no lo son. En el año 2001 los Bancos en la República Argentina no entregaron a sus Clientes el dinero que ellos habían recibido causando un colapso que arrastró a la economía a lo que ha sido la más fuerte depresión en la historia de la Argentina (que alcanzó los niveles más altos en la historia) y dejó a muchos ancianos sin sus ahorros de toda la vida. El personal que estaba empleado en dichos Bancos no sentía que su empresa había actuado incorrectamente e incluso llegó a trasladar la responsabilidad hacia el Gobierno.


El proceso de formación de actitudes a nivel social estuvo sujeto a aprendizajes sobre circunstancias no-previstas o anticipadas. Isaac Asimos señala que las elecciones de 1840 en los Estados Unidos de Norteamérica cambiaron fundamental la estrategia política en el proceso eleccionario de ese país: “The 1840 campaign fundamentally changed political strategy in American elections. Until then, it had been assumed that to impress the people, you ought to present a nominee as a person of education, ability, experience, refinement, and all the other qualities that men were supposed to admire. After that, however, every candidate tried to show himself as fundamentally illiterate to heart”.

Los procesos de influencia social puedfen tener que ver con:

a. cambio comportamental cuando intentamos que una persona realice un trabajo o participe en un proyecto en particular; ó

b. cambio actitudinal cuando tratamos de convencer a una persona respecto de que le debe gustar – o no – realizar un trabajo.


Podemos ahora sugerir que las actitudes tienen que ver con la predisposición que tiene una persona en relación a apreciar ciertos objetos o temas de una manera en particular. Y las actitudes tienen dos componentes principales siendo uno de ellos el cognitivo que tiene que ver con la creencia de la persona respecto del objeto, como por ejemplo cuando manifiesta “La comida orgánica es saludable”, y el otro componente es el afectivo que se relaciona con los sentimientos de la persona hacia el objeto como cuando manifiesta “A mi me gusta mucho la comida orgánica”.

Herbert Kelman (1961)) ha desarrollado una categorización donde distingue entre tres distintos tipos de procesos por el cual se llevan a cabo los cambios. El primero de ellos lo ha definido como cumplimiento y es más bien una máscara de cambio actitudinal puesto que refleja solamente un cambio de tipo temporal. Es bastante común que en algunas circunstancias las personas es común que las personas realicen manifestaciones en cuanto a cambios en sus creencias, pero que, una vez que la persona “sale de dicha situación” es posible que “vuelva a su posición anterior”.

Uno de los otros dos tipos según Herbert Kelman es el que recibe el nombre de “identificación” que es central en cuanto al desarrollo humano. Por ejemplo podemos mencionar a Sigmund Freud cuando destaca que los roles sexuales son adquiridos a través de la identificación que los chicos tienen con sus propios padres. Esto también se presenta cuando las personas trabajan en grupos; así como los niños se identifican con sus padres, los miembros de un grupo adopta los del grupo en general. El proceso de identificación se distingue del proceso de cumplimiento que hemos visto antes ya que en el primero de ellos el individuo realmente cree en los puntos de vista adoptados.

El tercer proceso según Herbert Kelman es el que recibe el nombre de “internalización” que se caracteriza porque el individuo incorpora una actitud como consecuencia de que la misma es congruente con su propio sistema de valores. Por supuesto que no siempre existe una clara distinción entre estos distintos tipos de procesos ya que muchas veces encontramos una combinación de los tres de ellos, pero sin embargo, lo más probable es que siempre se ha de destacar alguno de ellos en particular.


En relación con el proceso de COMUNICACIÓN podemos decir que existen cuatro componentes principales (“Psychology Today”; Random House – 1975) que se relacionan con la Persuasión:

1. la fuente: que tiene que ver con el emisor o el escritor de la comunicación y sus distintas características;

- Una gran mayoría de personas están convencidas respecto de la comunicación cuando la misma es emitida por alguien en quien ellos confían. Es el caso de avisos publicitarios en distintos medios (TV, periódicos) donde se presenta a un hombre con la ropa de un médico en ejercicio de su función, incluso sin advertir que se trata de un médico.

2. el mensaje: que incluye aspectos tales como el contenido, el estilo, y la forma en que se encuentra organizada la comunicación;

- En “Psychology Today” – ya citado se hace referencia al impacto persuasivo que tiene el mensaje en relación con la precisa manera en que es compuesto y organizado. Sin embargo, además allí se hace notar como un mensaje donde se presenta ninguna opción al receptor puede producir una fuerte resistencia de parte de este y producir consecuencias adversas opuestas a las previstas: “Although a message must often be fairly explicit to be effective, the communicator must be careful to avoid oversell. If he implies that the audience has no choice but to adopt the views he advocates, he may produce resistance rather than acceptance. This danger was illustrated in a recent experiment by Stephen Worchel and Jack Brehm. Subjects were asked to read statements about the way the United States government should treat the Communist party. Both groups of subjects read identical statements of fact, but one group´s message was liberally sprinkled with such high-pressure statements as “you cannot believe otherwise” and “you have no choice but believe this”. The subjects who read only the facts moved toward adopting the views advocated, but the attitudes of those whose messages contained the coercive elements were as likely to move in the opposite direction.”


3. el canal: que representa el medio o la situación por medio del cual se presenta la comunicación;

- algunos estudios (Stuart Albert y James Dabbs en “Psychology Today”) muestran que el medio tiene suma importancia en el impacto persuasivo de la comunicación y que – entre otras cosas – la distancia de la persona comunicadora respecto de la audiencia juega un rol importante.

4. la audiencia: que es la persona o las personas hacia quien se dirige la comunicación.

- algunas personas parecen ser mucho mas proclives en cuanto a ser persuadidas que otras como es el caso de aquellas personas que tienen una fuerte necesidad de ser “aprobadas socialmente”.


La mayor parte de los trabajos han estado orientados hacia producir efectivamente un cambio en las actitudes de las personas y no es mucho lo que sabemos respecto de producir “resistencias” hacia el cambio de actitudes. Al respecto podemos citar los trabajos de William McGuire quien sugiere que los individuos pueden ser inoculados o inmunizados respecto de ser persuadidos. A través de una serie de experimentos William McGuire demostró que es posible inocular a las personas y de esa manera hacerlas menos proclives hacia el cambio.


C. PO. Snow (físico que nació a principios del siglo XX) destacó que cuando uno piensa respecto de la larga historia del hombre en la humanidad uno va a notar que se han cometido muchos más crímenes en nombre de la obediencia que como resultado de una revuelta o rebelión. Y aquí surge una pregunta que debe tenerse en cuenta dentro de los ámbitos organizacionales y corporativos: ¿Hasta qué punto las personas van a obedecer una orden que proviene de la jerarquía organizacional? Al final de cuentas en casi todas las organizaciones, especialmente aquellas que operan bajo el esquema piramidal, existe una jerarquía que espera ciertos tipos de cumplimiento y obediencia de parte de los subordinados.

David Mantell realizó algunos experimentos en la materia siguiendo las primeras investigaciones pioneras en esta materia a cargo del psicólogo social Stanley Milgram (“Obedience to authority”; Harper & Row – 1974). Teniendo en cuenta la importancia de este trabajo y sus severas implicancias en la salud de las personas, vamos a reproducir a continuación el relato que se incluye respecto de este experimento en “Psychology Today” (ya citado): “Milgram´s subjects were men from a wide range of ages and occupations; they were paid to take part in what they thought was a study of the effects of punishment on learning. Two subjects appeared for each session, but only one of them was a real subject. The other was the experimenter´s accomplice. In each case the accomplice was assigned the role of the learner in the mock learning experiment, and the subject was assigned the role of the teacher. The subject was instructed that, as a teacher, he was to read a list of word pairs to the learner, whose task was to memorize each of the word pairs. The learner was then moved into an adjacent room, out of the teacher´s site for the duration of the experiment. Each time the learner made a mistake, the teacher was to punish him by administering a shock from an impressive-looking shock generator. The generator had thirty clearly marked voltage levels, with switches ranging from 15 to 450 volts and with labels ranging from “slight shock” to “danger: severe shock”. After each of the learner´s mistakes, the teacher was to increase the voltage one level and administer the shock. In reality7 no shocks were being delivered, but the subjects had no way of knowing this. As the session progressed, the supposed learner made many errors, and the shocks became increasingly severe. When the shock level reached 300 volts, the learner pounded on the wall in protest and then fell silent. At this point the experimenter instructed the subject to treat the absence of an answer as a wrong answer and to continue the procedure. If at any point the subject indicated that he would like to stop, the experimenter told him sternly to go on:

Experimenter: Whether the learner likes it or not, we must go on, through all the word pairs.

Subject: I refuse to take the responsibility. He`s in there hollering!

Experimenter: It`s absolutely essential that you continue, Teacher.

How do you think most subjects would behave in this experiment? If you are like the students, psychologists, and others of whom Milgram asked this question, you will guess that most subjects refuse to continue the procedure at some point quite early in the experiment. Most of the people Milgram asked believed that no more than a handful of subjects would go all the way through to the end of the shock series. The results Milgram`s obtained, however, did not match this expectation. Of forty subjects in the condition described, twenty six (or 65 %) continued to obey the experimenter to the very end. These subjects were not sadists. Many of them showed signs of extreme tension during the session, and they often told the experimenter that they would like to stop. But in spite of these feelings, they continued to obey the experimenter`s commands.”

En la actualidad las empresas tienen en alguna medida por encima de ellas a las entidades financieras; la filosofía de éstas y las de muchos gobiernos a través del pensamiento monetarista de John Maynard Keynes (en oposición al pensamiento del economista alemán Joseph Schumpeter) sugiere que en realidad es mejor ir tras el dinero directamente. Las empresas deben esforzarse duramente para que sus ingresos superen sus costos operativos de modo que tengan un margen de contribución y en el caso de que así fuera deben asegurarse que el margen de contribución pueda cubrir los gastos comerciales, administrativos y financieros, si aún restara un resultado positivo las contingencias deben también ser cubiertas y finalmente deben pagarse impuestos que, en muchos casos, ni siquiera están vinculados con las utilidades. El pensamiento y marco organizativo financiero se orienta directamente al dinero, el cual incluso se caracteriza por no estar gravado como si lo están otros activos en las empresas. Ahora bien ¿Qué es lo que han hecho los legionarios financieros para conseguir que en las organizaciones satisfagan sus intereses financieros crecientes y sostenidos? Posiblemente la respuesta pueda buscarse en la revista Business Week (“Executive pay: the party ain`t over yet” – 1993). Tiene sentido que los shareholders – quienes están en el negocio financiero donde es el dinero el que genera más dinero – remuneren altamente a los CEO muy por encima incluso de cifras “razonables”. Y efectivamente eso es lo que están haciendo. Según Business Week en promedio los CEO ganaban unos $ 3.800.000.00 y los 20 CEO “top” recibían ingresos anuales en 1992 del orden de $11.2 a $ 127 millones (dólares). En el año 1960 un CEO tenía ingresos 41 veces superior a la de un obrero y 19 veces mayor que la de un ingeniero, mientras que en 1992 la remuneración de un CEO ha sido 157 veces mayor a la de un obrero y 66 veces superior a la de un ingeniero (para tener una idea de la magnitud de4 estas últimas cifras vale la pena considerar que en el Japón un CEO gana menos que 32 veces el sueldo promedio de un obrero).

Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Empresario”; Argentina – 2001) ha mostrado como las personas también muestran obediencia además de a la autoridad, a algunos incentivos como es el caso del dinero. Experimentos con perros realizados por un alemán en la época de la gran depresión financiera muestran que “el perro entusiasmado por un trozo de carne” que está puesto muy cerca de él, puede obnubilarse y no encontrar la puerta de entrada para obtener la carne que está dentro de una jaula. Algo similar puede quizás estar sucediendo con los más altos ejecutivos corporativos quienes entusiasmados por sus mayores recompensas dinerarias pueden obnubilarse hasta el punto de perder todo tipo de sensibilidad respecto de aquellos que son totalmente excluidos por el hechote no contar con un trabajo que les permita acceder al dinero mientras que aquellas que van “directamente” hacia el dinero ven reproducir sus reservas más allá de sus necesidades naturales.

En un experimento desarrollado por Eric Gaynor Butterfield se ha mostrado como las personas – incluso en una medida mayor a la observado por Stanley Milgram en su experimento de los años 60 del siglo pasado – obedecen a la atracción del dinero hasta el punto de poder exterminar a sus semejantes.

Y ahora podemos preguntarnos ¿a que se debe que las personas podemos obedecer tanto a la autoridad legítima como a otros recursos de manera tan fiel y leal? Y lo que es aún más llamativo: ¿Cómo es que esta obediencia puede incluso llegar a sostenerse en el tiempo?

Lo que si hemos aprendido es el poderoso efecto de la acción grupal y presión del grupo y las consecuencias dispares de la proximidad y el tipo de contacto que pudiera mantenerse entre el superior y el subordinado. En relación a este segundo punto Milgram mostró como distintas condiciones influían diferencialmente en los patrones de respuestas; las condiciones eran:

- remota; donde el sujeto no escuchaba ni veía a la víctima mientras esta era shockeada;

- feedback de voz; que se presentaba cuando la víctima estaba en otro cuarto distinto pero el sujeto podía escucharlo gemir o gritar;

- proximidad era la tercera condición posible; y se presentaba cuando la víctima era colocada en la misma habitación que en la que estaba el sujeto;

- proximidad a través del tacto, que se deba cuando el sujeto no solamente estaba próximo sino que también forzaba la mano de la víctima para que esta se auto-administre el castigo.


Por otro lado la presión del grupo puede tener un importante efecto liberizador, tal cual es detallado en “Psychology Today” (ya citado): “Although there was much less obedience both when the experimenter was out of the room and when the subject had to move the victim´s hand, still, in both these conditions, a substantial number of subjects obeyed the experimenter to the end. Obedience was virtually eliminated, however, in another experimental condition: Here the subjects were provided with social support for defiance. In this condition two other subjects (actually the experimenter´s confederates) joined the real subject to form what he was told to be a team of teachers. After the shock level had reached 150 volts, one of the confederate-teachers announced that he would not continue and took a seat in another part of the room. After 210 volts the second teacher also refused to go any further. In all cases the experimenter continued to order the subjects to carry on with the procedure, but only 10 percent of them did so. All the rest refused to continue either at t6he same time one of the confederate-teachers did or shortly thereafter. These others were able to demonstrate to the subject that defiance of the experimenter was thinkable and, in fact, proper.”


Las personas pueden cambiar sus actitudes e incluso sus comportamientos como resultado de “acercarse” a las actitudes o comportamientos de sus pares, lo que se conoce bajo el nombre de “conformidad”. Es usual que “conformidad” y “conformar” tiene una connotación que puede ser de tipo negativa y sea tratada entonces de forma peyorativa, pero esto no siempre es así ya que a veces adoptar los estándares del grupo puede resultar sumamente beneficioso para las personas como en el caso que se ha descrito más arriba. El hecho de conformar respecto de ciertos estándares produce beneficios; podemos imaginarnos que difícil se tornaría nuestra existencia si no adoptamos ciertos estándares comunes como es el caso de que ciertas personas den como respuesta un “sí” cuando quieran negar algo o cuando las personas muevan su cabeza verticalmente cuando quieran contestar con un “no”.

Solomon Asch es famoso por sus trabajos de investigación relacionados con la variable conformidad mostrando como algunas personas tienden a ser independientes mientras que otras tienden a rendirse y a optar por lo que piensan y deciden “la mayoría”. Vale la pena que el lector se familiarice con algunos detalles del interesante trabajo de Asch puesto que tiene fuertes implicancias para todos aquellos interesados en la formación de actitudes, la toma de decisiones, y los comportamientos asumidos, todos ellos impactando fuertemente sobre la efectividad y eficiencia organizacional. Se reproduce a continuación el texto según “Psychology Today” – ya citado.

“Asch’s experiment

“The following is what you World experience if you were a subject in one of Asch’s experiments. You and other seven students report to a classroom for an experiment on visual adjustment. The experimenter says that you will be asked to judge the length of lines on a series of comparisons. He displays two large white cards where in one card there is only one standard line (A) and in the other card there are three other lines (two of them – 1 & 3 are equal in length and shorter than A, whereas the third line in this second card, number 2 is equal to standard line (A) of the first card.”

(“On one card is a single vertical line – the standard whose length id to be matched. On the other are three vertical lines of different lengths, and you are to choose the one that is the same length as the standard. One of the three actually is the same length; the other two are substantially different. The experiment opens uneventfully. The subjects announce their answers in the order in which they are seated in the room; you happen to be the seventh, and one person follows you. On the first comparison every person chooses the same matching line. The second set of cards is displayed, and once again the group is unanimous. The discriminations seem very easy, and you settle in for what you expect will be a rather boring experiment)”.

“On the third trial there is an unexpected disturbance. You are quite certain that line 3 is the one that matches the standard, but the first person in the group announces confidently that line 1 is the correct match. The second person follows suit and declares that the answer is line 1. So do the third, fourth, fifth, and sixth subjects. Now it is your turn. What you thought was going to be an uncomplicated task has turned into a disturbing problem. You are faced with two contradictory pieces of information: The evidence of your own senses tells you that one answer is clearly correct, while the unanimous and confident judgments of the six preceding subjects tell you that another answer is correct. What do you do? Do you stick to your initial judgment, or do you go along with the others? The dilemma with which you are faced persists through eighteen trials. On twelve of the trials the other group members unanimously give an answer that differs from what you clearly perceive to be correct. It is only at the end of the experimental session that you learn the explanation for the dilemma: The seven other subjects were all confederates of the experimenter, who had instructed them to respond the way they did.”

“How do most people react in this situation? Asch put fifty subjects through this procedure and found that almost a third of them conformed at least half of the time. What accounts for this high degree of conformity, and what factors can explain why some people conform and others do not? Asch carefully observed the subjects` behavior during the course of the experiment and conducted intensive interviews with them afterward to probe the psychological mechanisms underlying the behavior of both the “independents” and the “yielders”. Some of the independent subjects stuck to their guns, announcing their judgments loudly and spontaneously. Others were more withdrawn or tense but still resisted the pressure to conform to the group judgment. Among the yielders very few reported that they actually had perceived the others’ choice as correct. Most yielders said that they had believed their own perception to be correct but that they have yielded to the group pressure so as not to appear different from or inferior to the others. These subjects felt that if they had not followed the group’s lead, they would have been revealing some basic weakness in themselves, which they preferred to hide.”

Pareciera que las personas que están más dispuestas a ceder y conformar con el grupo son aquellas que cuentan con una auto-estima relativamente baja y falta de confianza en sí mismos. Otro de los hallazgos de Solomon Asch sugieren que el tamaño del grupo no es una variable tan importante como la unanimidad que se alcance en el grupo.


Otro fenómeno a tener en cuenta se relaciona con el hecho que las actitudes adoptadas pueden guardar una fuerte relación con algunos comportamientos. Los sacerdotes que pertenecen a una diócesis de menores recursos y conviven dentro de ella donde además existe una alta desocupación tienden más a “acercarse” a estos grupos de personas menos favorecidas comprendiendo sus comportamientos, alegrías y tristezas. Morton Deutsch & Mary Collins encontraron evidencia de ello (ver “Psychology Today” – ya citado). Y Arthur Cohen en “Attitude change and social influence” (también en “Psychology Today”) da varios ejemplos de lo que denomina “counterattitudinal statements” como es el caso de un soldado de Estados Unidos de Norteamérica que habiendo sido capturado en la guerra está dispuesto a hacer manifestaciones en contra de la política exterior de su país solamente contra la promesa de un cigarrillo.

Y la pregunta que ahora nos formulamos tiene que ver con: ¿A qué se debe que nuestras actitudes cambian como resultado de acciones o “counterattitudinal statements”? Pareciera ser que la respuesta está en manos de Leon Festinger y su teoría de “disonancia cognitiva”. En “Psychology Today” dan el ejemplo donde uno está en cierta medida en oposición respecto de legalizar el uso de la marihuana pero que de alguna manera hemos sido inducidos por un amigo nuestro a firmar una petición donde se apoya la legalización de la misma. A partir de este instante uno tiene en su cabeza (metafóricamente ya que en realidad es en la mente) dos pensamientos (componentes cognitivos) que aparecen como inconsistentes (disonantes). Bajo el primer tipo de pensamiento “Yo me opongo a la legalización del uso de la marihuana”, y bajo el segundo pensamiento “Yo he firmado una petición pidiendo que la misma sea legalizada”. Y para Leon Festinger esta es una experiencia donde existe disonancia y que resulta ser sumamente incómoda desde el punto de vista psicológico, lo que llevaría a la persona a reducir la disonancia o el nivel de disonancia existente lo que se lleva a cabo cambiando – modificando uno de los dos distintos tipos de pensamiento (cogniciones).

Existe una segunda forma en que se puede reducir la disonancia existente y que consiste en que la persona “agregue” nuevos pensamientos cognitivos que justifiquen “lo racional” de una acción en particular como es el caso donde una persona “puede justificar su decisión de haber firmado una petición porque había recibido dinero para ello”. Otra justificación adicional puede ser cuando se presenta una situación donde “su amigo le dice – en forma amenazadora- que no será más su amigo si es que usted no firma”.

Daryl Bem (“Beliefs, attitudes, and human affairs”; Brooks / Cole – 1970) sugiere que existe otro tipo de explicación respecto de cómo las acciones funcionan para modificar nuestras actitudes. Para Bem las personas que tienen “disonancia cognitiva” tienden a solucionarlo como resultado de que los individuos hacen inferencias respecto de sus propias actitudes al observar su propio comportamiento. Por ejemplo, la pregunta respecto de porqué alguien come pan negro en lugar de recibir como respuesta porque me gusta, está mas bien ligada con el hecho de que le gusta el pan negro por el hecho de que lo come lo que sugiere en cierto modo la validez de la técnica que se conoce bajo el nombre del “pie en la puerta”.


Podemos ir recapitulando en relación con el tema de Actitudes que en general han sido concebidas como pre-disposiciones relativamente estables para comportarnos en relación con objetos de una manera en particular (Charles E. Kimble”: “Social psychology: Studying human interaction“; Brown – 1990). Las actitudes que las personas adoptamos dentro de los contextos organizativos incluyen un conjunto de creencias y sentimientos que las personas tenemos en relación con algunas ideas, situaciones o personas en particular (Frank Saal & Patrick Knight: “Industrial / Organizational Psychology”; Brooks / Cole – 1988).

Amy Wharton & Rebecca Erickson (“Managing emotions on the job and at home: understanjding the consequences of multiple emotional roles”; Academy of Management Journal – 1993) señalan que existe una terna de components que se relacionan con una actitud ante un objeto:

1. las intenciones;

2. el afecto o los sentimientos emocionales hacia el objeto;

3. la cognición, que es el conocimiento percibido respecto del objeto.


Algunos autores se han apartado un poco del enfoque que considera a las actitudes como el resultado de disposiciones o predisposiciones, como es el caso de Gerald Salancik & Jeffrey Pfeffer (An examination of need-satisfaction models of job attitudes”; ASQ – 1977. Para estos dos autores las actitudes evolucionan como consecuencia de realidades sociales donde por ejemplo el contexto social provee información que da forma a las actitudes de los individuos por medio de distintas pistas y señales. Es decir, son las pistas y señales que se reciben del contexto las que de algunas maneras prescriben algunas actitudes como aceptables (o no) y estas a su vez impactan finalmente sobre los comportamientos y actitudes de las personas.

Moorhead & Griffin (“Organizational Behavior: Managing people in organizations”; Houghton- Mifflin – 1995) dan el ejemplo de un nuevo empleado que ingresa a la empresa dentro de una unidad en particular que ha tenido existencia por cierto tiempo. Es muy probable que los distintos miembros del grupo existente le hagan saber al ingresante que es lo que ellos piensan respecto del jefe y del sistema de recompensas en la organización y probablemente también le ha de hacer saber cuanta energía ha de tener que dedicar en su trabajo para trabajar dentro de ciertos límites establecidos por el grupo. Como consecuencia de toda esta información el ingresante adopta una actitud hacia su jefe y también hacia el sistema de recompensas que es consistente con lo que se le había informado, y seguramente en poco tiempo su producción estaría dentro de los estándares establecidos por el grupo (y no por el líder). Esto confirma que tanto las actitudes como los comportamientos del ingresante han tomado la forma que ha resultado como consecuencia de la información social que el individuo recibiera al entrar en la empresa y que también daría forma a la manera en que éste habría de percibir la realidad.

Las implicancias prácticas de las actitudes invaden todos los aspectos organizacionales y es por ello que muchas entidades dedican esfuerzos, energías y también recursos para conocer los niveles de:

a. Satisfacción en el trabajo

b. Grado de Compromiso con la organización

c. Involucramiento de la persona en relación con su tarea

d. Grado de compromiso en cuanto a la práctica de “knowledge management”

e. Iniciativa hacia los Cambios y Mejoras.


Creo que es momento de bajar a tierra mucho de todo lo que hemos estado viendo hasta el momento. Para ello vamos a tomarnos un corto break de no más de 15 minutos por favor, y al regresar les pedimos que se organicen en grupos de cinco personas por mesa para realizar algunas dinámicas sobre los temas y contenidos con que hemos estado trabajando.

Vamos a solicitar que queden fuera de esta asignación unas 3 personas donde dos de ellas han de trabajar como observadores. Hemos dicho observadores y no observadores-platicadores. Los observadores han de compartir luego de que los grupos terminen con sus dinámicas las apreciaciones que tienen respecto del proceso en los grupos. Finalmente la última persona que ha quedado libre debe hacer un esfuerzo por integrar el trabajo de todo el grupo en su conjunto. De modo que en este break todos tienen algo de trabajo que va a redundar en beneficio de todos nosotros.

Muchas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International – Latinoamérica
(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)
www.theodinstitute.org

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




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