Autoridad, Poder, Influencia, Involucramiento, Compromiso: Su relación con el Desarrollo Organizacional

Abstract de Taller a cargo de Eric Gaynor Butterfield: “Autoridad, Poder y Cumplimiento en las Organizaciones”. Realizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – Junio 2004 – www.theodinstitute.org

Estas cinco palabras están íntimamente ligadas con el desarrollo organizacional. Posiblemente se encuentren entre las palabras más citadas por los distintos autores y expertos en comportamiento y desarrollo organizacional, y además han estado sujetas a estudios por muchos notables investigadores. También los directivos, ejecutivos, gerentes y profesionales y como el resto de participantes organizacionales tienen estas 5 palabras muchas veces en sus labios durante – e incluso después – de sus jornadas de trabajo. Y no quedan fuera los consultores y asesores de empresas que deben implementar cambios en las organizaciones y empresas; para ellos, estas cinco palabras, como se usan y sus efectos e implicancias en la práctica, tendrán mucho que ver con cuánto se ha de mejorar las organizaciones-Clientes y también ha de influir en los honorarios que han de recibir por la prestación de sus servicios profesionales.

La autoridad ha sido materia de estudio y de interés de personas que incluso su esfera de acción ha rebasado y estado fuera de la organización. Es decir, que no solamente aquellas personas vinculadas a la organización y la empresa (micro-economía) la han considerado como una variable relevante sino también muchos de los estudiosos a nivel macro como es el caso de filósofos, sociólogos, economistas, antropólogos, entre otros.

El filósofo francés Jean Jacques Rousseau (“A discourse on political economy” – 1755) señala “que si es bueno lidiar con personas como ellos realmente son, es mucho mejor aún hacerlos en relación a lo que se necesita que ellos sean. La autoridad más absoluta es aquella que penetra en lo más profundo del ser, y no tiene tanto que ver con sus deseos sino más bien con sus acciones”. El sociólogo de USA Robert A. Nisbet (“The social philosophers” - 1973) contrasta su visión del poder en relación al de Jean Jacques Rousseau al afirmar que este ha sido el primero en justificar el poder absoluto en nombre de la virtud, igualdad, y la libertad. Para Nisbet “el poder es más que el poder mismo; es más bien el refugio de las desigualdades e incertidumbres de toda sociedad”.

El experto en ciencias políticas de Estados Unidos de Norteamérica Charles E. Merriam (“Political Power” – 1934) destaca que el poder no yace necesariamente en las armas, ni en los buques, ni en las paredes hechas de piedra, o las líneas fortificadas construidas con acero por más importante que estas sean. Los impulsos están vinculados con lo que podemos llamar un “patrón de impulsos” donde es posible que los soldados desobedezcan las órdenes de los oficiales y puedan incluso dispararles; donde las armas pueden ser usadas en contra del gobierno, y donde los ciudadanos pueden llegar a desobedecer la ley hasta llevarlo al punto de ser una virtud, y alerta que bajo esta situación “la autoridad es impotente y puede conducir al desastre”.

Y Charles Merriam nos hace ver la complejidad que existe en el camino hacia conseguir cumplimiento de otros dentro de los límites de la autoridad y, con suma fineza, destaca las posibles consecuencias negativas incluso “bajo cumplimiento” (“Systematic politics” – 1945). “La “desobediencia civil no tiene solamente que ver con lo público sino también con lo privado ua que se pueden observar distintos métodos de neutralizar a la autoridad tanto dentro de la familia, como en la escuela, en la iglesia y en las empresas. Los chicos desde muy temprana edad nos dan muestras ingeniosas respecto de cómo tratan de evadir la disciplina de sus padres, e incluso los esclavos desarrollan formas de protestar, como también lo hacen los prisioneros al realizar una huelga, y el personal encuentra siempre nuevas formas de desafiar y obstruir las políticas y prácticas vinculadas con la autoridad. Más aún; a veces no es ni siquiera necesario llegar a desobedecer; simplemente ejecutando una orden o instrucción recibida de manera incorrecta puede resultar ser un modelo exitoso de protesta”.

Otro notable estudioso de ciencias políticas, el italiano Robert Michels que naciera en Alemania y se hiciera famoso por la “ley de hierro de la oligarquía en las organizaciones” señala que la autoridad puede tener un origen tanto personal como institucional pero de todas maneras es creada y sostenida por la opinión de otros (pública), la cual a su vez está condicionada a sentimientos, afectos, reverencia e incluso fatalismo. Y agrega que aunque la autoridad descanse incluso en la sola coerción física de todas maneras es aceptada por los que son “mandados”, aunque este mando sea debido al hecho de que se lo tema por la fuerza que puede ejercer.

El experto británico en ciencias políticas Harold Laski destaca que la autoridad en los gobiernos / estados está fuertemente relacionado con el poder económico y es a través de él que las instrucciones son obedecidas (“The problem of administrative areas” – 1918).

También es importante tener en cuenta las palabras de francés Georges Sorel (“The ethics of socialism” – 1899) quien nos hace ver que la “autoridad no permanece vacante por mucho tiempo”; enseguida ha de ser ocupada por otro, y esto que es absolutamente válido para la sociedad en su conjunto también lo es para las organizaciones. Las personas cuando se convierten en participantes organizacionales van a tener cierto grado de autoridad sobre otros desde el mismo momento en que ocupan una posición y además han de ser sujetos a la autoridad “de otros”. Los espacios que corresponden a las posiciones organizacionales no se mantienen vacantes.

El notable sociólogo y economista alemán Max Weber nacido en 1864 y fallecido en 1920 quien acuñó y desarrollo el término de liderazgo carismático en las organizaciones (“Economy and society” – 1922) señala respecto del líder que si “la existencia de pruebas de éxito desaparecen por un buen tiempo, si su Dios lo ha abandonado y ha perdido sus poderes mágicos y heroicos y por sobre todo ello si es que su liderazgo deja de beneficiar a sus seguidores, es muy probable que su propio liderazgo carismático ha de desparecer. “Este es el real y genuino significado del divino derecho que tienen los reyes”.

Max Weber destaca los límites del liderazgo carismático a que tan propensos estamos todos dentro de las culturas latinoamericanas. Para Weber la autoridad carismática en su forma más pura no tiene nada que ver con las estructuras rutinarias del día a día. Sugiere que el liderazgo carismático tiene mas que ver con la etapa de nacimiento y es en esencia naturalmente “naciente”. Es por ello que no puede sostenerse en el tiempo: “It cannot remain stable, but becomes Esther traditionalized or rationalized, or a combination of both” (“Economy and society” – 1922).

Pasemos ahora a aprender algo respecto del concepto de “Poder”.

El sociólogo alemán Ralph Dahrendorf hace referencia al debate que se desarrolla en relación a los conceptos de “hegemonía” frente al “poder” y señala que a los efectos de su interés la vieja distinción que se realizaba entre un “contrato de asociación” y un “contrato de dominación” sólo tendría alguna utilidad de tipo analítica. Para Dahrendorf en la práctica resulta muy difícil pensar respecto de la existencia de una asociación humana donde no exista un elemento de dominación: “Where there is society there is power” (“The modern social conflict” – 1988).

El filósofo británico Thomas Hobbes nacido en 1588 y fallecido en 1679 aclara que existe una importante inclinación general de la raza humana hacia la perpetuación sin descanso respecto del deseo de que el poder lleve al poder “que termina únicamente con la muerte” (“Leviathan” – 1651). Hobbes asegura que “el poder de las personas se orienta a obtener algún bien en el futuro y puede ser tanto “de origen” o “instrumental”. La simple reputación en cuanto al poder es simplemente “el poder”.

Muchas personas están familiarizadas con la historia del escorpión que le pide a la rana que le permita subirse a ella para cruzar con ella un pequeño riacho, donde la rana inicialmente la dice que eso le sería fatal para ella. Pero el escorpión le convence que eso le sería fatal para él con lo cual finalmente la rana acepta trasladar sobre su lomo al escorpión. Este, en la mitad del trayecto, la inyecta a la rana y esta le dice: “Pero por que lo haces: no ves que nos vamos a morir los dos”, a lo cual el escorpión le dice: “No importa; lo he hecho porque ese acto está dentro de mi propia naturaleza”. El filósofo y economista inglés John Stuart Mill nacido en 1806 y fallecido en 1873 nos advierte que el poder político ha de ser abusado con el propósito de satisfacer los intereses particulares del tenedor del poder. “Esto no ha de suceder en todos los casos, pero de todas maneras sí podemos hablar de que existe una natural tendencia a que ello ocurra” (“Considerations on representative government” - 1861.

El filósofo francés Michel Foucault nacido en 1926 y fallecido en 1984 destaca las implicancias prácticas y concretas que tiene el poder. Para Foucault (“The subject and power” – 1982) el poder está fuertemente enraizado en los conexiones sociales; no es algo que se reconstituye “por encima” de la sociedad como una estructura suplementaria … “una sociedad sin relaciones de poder es una mera abstracción”.

A veces existe una tendencia a señalar “a que se debe que aquellos tienen poder cometen el abuso de ostentar y exhibirlo”, tanto respecto del comportamiento exhibido por gobernantes como por líderes empresariales, sindicales y organizacionales. En este sentido es bueno acudir a un trabajo de Thorstein Veblen - economista y sociólogo de los Estados Unidos de Norteamérica – quien destaca que para conseguir y retener la estima de las personas no es suficiente el hecho de poseer riqueza o poder. “La riqueza y el poder deben de ser puestos en evidencia, puesto que la estima es otorgada solamente en base a la evidencia (“The theory of leisure class” – 1899). De modo que la percepción de importantes oficinas para los niveles más altos y el ofrecimiento de beneficios ligados al “lujo” para la dirección de las organizaciones, a pesar de ser “verbalizados” por los subordinados como “gastos en exceso” de todas maneras se imprimen en ellos la marca de una relación distintiva donde no existe duda alguna respecto de quien ostenta el poder.

Elizabeth Janeway en su doble carácter de novelista y de “crítica social” comparte algunas palabras que no deben ser ignoradas por aquellos interesados en el comportamiento organizacional – su efectividad y eficiencia – y también el desarrollo organizacional al destacar que el poder es usualmente definido como una cualidad y atributo que es poseído solamente por aquellos que son poderosos cuando en realidad la comprensión del poder hace necesario que se incluya considerar la situación de aquellos que son débiles, quienes representan a “segundos miembros del poder” dentro del cual existe y además se modifica la sociedad (“Powers of the weak” – 1980). La incorporación de las mujeres en los ámbitos organizacionales llegan a incluir hoy en día a casi el 50 % de mujeres. Las mujeres representan al grupo más débil en cuanto a su tamaño y a su antigüedad. Su incorporación dentro de los ámbitos organizacionales ha producido cambios profundos en la funcionalidad de las organizaciones.

Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina – 1997) sostiene que el desarrollo organizacional requiere de atributos puntuales que prevalecen dentro del universo cognitivo de la mujer (por encima de la del hombre) al encontrarse dentro de ellas una metodología particular y un tipo de pensamiento distintivo respecto de la de los hombres, que favorece en mayor medida la creatividad e innovación dentro del mundo empresarial y organizacional.

Las dos facetas – del superior y del subordinado – en relación con el poder deben ser tenidas en cuenta tal cual lo hace saber el economista de USA Frank Knight quien hace destacar la relación circular que se da entre el autoritarismo “recibido” en edades tempranas y que, aunque criticado en esos momentos, más adelante es incluso adoptado por el incumbente en sus acciones respecto de otros. . Knight destaca que “el poder corrompe y que el poder absoluto corrompe totalmente”. Pero además debe tenerse en cuenta que tanto una actitud de búsqueda de poder como una predisposición hacia el servilismo, deben ser ambas condenadas por igual (“Intelligence and democratic action” – 1960).

El filósofo John Locke deja bien en claro que una de las preguntas que a través de todos los tiempos ha preocupado a la especie humana no ha estado relacionada con “si es que debiera existir Poder en el mundo” sino más bien con Quién debería tenerlo (”Two treatises of government” – 1690).

Nadie duda respecto de la importancia del conocimiento y la información y como estas influyen sobre lo que sucede dentro de las organizaciones, lo que también es cierto más allá de la esfera empresarial como lo destacara el estadista y filósofo Francis Bacon (“De haeresibus” – 1597): “el conocimiento es poder”. Y el sociólogo de USA Bernard Barber agrega que el conocimiento es poder que permite tanto hacer el bien como hacer el mal “pero de todas maneras no podemos desligarnos del poder” (“Science and the social order” – 1952).

Muchas personas visualizan a las organizaciones como una “conversación o diálogo” como es el caso de aquellos que pertenecen a la escuela de “coaching ontológico”. El poder se vincula con ir más allá del contrato psicológico que mantienen los participantes organizacionales con sus superiores; lo que pertenece al contrato psicológico entre ellos entra dentro del rango de “autoridad”. Algunos autores llaman a lo que sucede fuera del contrato psicológico y que se vincula con el poder, bajo el nombre de “políticas organizacionales” (J. Pfeffer: “Power in organizations”; Pitman Publishing – 1981). A lo que deberíamos agregar que el lenguaje de la política es el lenguaje del poder (Harold Lasswell: “The language of power” – 1949).

En los Estados Unidos de Norteamérica se ha adoptado una “best practice” que ha sido conocida como empowerment que se ha basado principalmente en superar los problemas de la organización jerárquica piramidal. Cuando los shareholders y stakeholders junto con los directivos se dieron cuenta que lo que realmente les interesaba eran los resultados en términos concretos y financieros independientemente de la posición que ocupaban, estuvieron dispuestos a dar vuelta la pirámide, con lo cual los de abajo estaban posicionados en la cúspide (Michel Foucault destaca que el poder “proviene de abajo”: “The history of sexuality” – 1976). Y Arthur L. Stinchcombe - sociólogo de USA – nos destaca que “el poder es legítimo en la medida que, en virtud de las doctrinas y las normas por el cual el mismo está justificado, quien posee el poder puede llegar a acudir hacia otros centros de poder en calidad de reservas cuando le sean necesarias, de modo que su propio poder es más efectivo”. Es decir, el poder de una persona se vale además del poder de otros.

Thomas Hobbes (1651 – ya citado) nos destaca la importancia de cómo se distribuye o centraliza el poder al señalar que es necesario que las personas vivan bajo un “poder común” mientras que James Madison – estadista y filósofo de USA – destaca que la acumulación de todos los poderes en las mismas manos (el legislativo, judicial y ejecutivo) independientemente de que así fuera en una sola, en unas pocas o en varias manos, o que tuviera un carácter hereditario, auto-designado o a través de elecciones, puede definirse como una tiranía (“Federalist Nª 47 – 1788). Quizás los límites de los abusos de poder puedan darse bajo la concepción de James Steuart Denham que en su calidad de experto en economía política sostiene que el poder “arbitrario” jamás puede llegar a ser delegado; ya que puede tornarse tanto en contra del monarca como del súbdito (“An inquiry into the principles of Political Economy” – 1767).

Ahora hemos de penetrar más profundamente dentro del mundo del comportamiento, cambio y desarrollo organizacional.

Ayer hemos hecho una extensiva revisión de los más notables exponentes en materia de teorías organizacionales y allí hemos visto que la organización lineal presenta una forma de tipo piramidal donde la supervisión (que es lineal) se basa en la unidad de mando, típica de la autoridad lineal. Este esquema se contradice con las ideas de la administración científica de Frederick Taylor (“Scientific Management”; Harper & Row – 1947) contrariamente a lo que muchas personas creen. El esquema de Taylor incluye además de la autoridad de línea la supervisión funcional que es criticado por muchos de los autores que le siguieron, como es el caso de Henry Fayol. Fayol (“General and Industrial management”; Pitman – 1949) critica la autoridad funcional basado en que se contradice con el principio de unidad de mando.

Bajo el tipo de organización lineal (y piramidal) los órganos de línea se dedican exclusivamente a sus actividades previamente determinadas y estipuladas mientras que existen otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados los que son denominados órganos de staff que proveen consejos, sugerencias, mejoras, y recomendaciones respecto de cómo mejorar los procesos; estas funciones de staff no tienen autoridad de línea y se asemejan a los departamentos de “organización y métodos” o de “métodos y procedimientos” que existen dentro de las grandes organizaciones. Como éstos órganos de staff no tienen autoridad de línea no pueden imponer sus ideas a los órganos de línea. Estos órganos staff no tienen autoridad de línea ni poseen autoridad de mando.

Y aquí es donde me quiero detener aunque sea solamente unos minutos pues tenemos evidencia que muestra que muchos Profesionales graduados e incluso muchos altos directivos y gerentes, no tiene bien en claro muchas veces la concepción altamente innovadora de Frederick Taylor cuyas concepciones a veces son tratadas en forma peyorativa y muchas veces fuera de contexto.

Solamente el extraordinario talento de Taylor – especialmente si tomamos en cuenta la época – ha sido capaz de adelantarse a la concepción organizacional del notable sociólogo alemán Max Weber, al destacar la importancia que tiene el expertise dentro de las organizaciones. Y para ello Taylor creó dos distintos canales. Es decir, Taylor previó la “autoridad basada en el conocimiento” e implementó mecanismos de “knowledge management” cuando aún no se mencionaban estas dos palabras!

Para aquellos familiarizados con la organización matricial y sus aplicaciones que se comenzaron a implementar en mayor escala en la década de los 70 y recién durante la última década dentro de las distintas culturas latinoamericanas, han de notar que en cierta medida Frederick Taylor ha tenido la calidad de precursor respecto de ésta práctica. La organización matricial se orienta a integrar la autoridad de mando o de línea (basada en los silos organizacionales) con la autoridad de “procesos” lo que es muy semejante a la autoridad de línea de las unidades ligadas a la acción de Frederick Taylor con la autoridad del conocimiento respecto de “como mejorar los procesos”.

Y ni que hablar del extraordinario trabajo de Taylor en cuanto a relacionar fuertemente – como nadie jamás ha podido llegar a igualarlo hasta el día de hoy – las recompensas con los comportamientos de los distintos participantes organizacionales.

Las organizaciones formales se caracterizan por el hecho de que es la jerarquía la que distribuye la autoridad y también la responsabilidad entre los distintos niveles de la pirámide organizacional, donde la hipótesis básica consiste en que aquellos que están situados “más arriba” son los que tienen mayor autoridad. Los autores clásicos tenían bien en claro que la autoridad es lo que permite asignar responsabilidad, y que a través de una jerarquía de autoridad algunas personas pueden mandar a otros que tomen una acción, o dejen de tomar una acción, en la búsqueda de los objetivos de la empresa. Para Henry Fayol (1949 – ya citado) la autoridad consiste en la potestad y el derecho de dar órdenes y el poder de exigir obediencia o cumplimiento”.

Hasta ese entonces aquellos interesados en organizaciones eficientes y en desarrollo organizacional podían elegir entre dos opciones básicas, que se convirtió en una tercera posibilidad con el notable trabajo del sociólogo alemán Max Weber (“The theory of social and economic organization”; Free Press – 1947). En el período intermedio entre los clásicos y Max Weber nos encontramos con las contribuciones de los que pertenecen al movimiento de las relaciones humanas quienes basados en algunos aspectos ingenuos respecto de una única orientación del hombre que era hacia lo positivo y siempre con una voluntad de servicio y hacia el cumplimiento, fueron duramente criticados.

Hacía falta agregarle “racionalidad” a “un río que se había salido de cauce”; los clásicos enfatizaban la disciplina y el movimiento de relaciones humanas sugerían otras opciones organizacionales más flexibles basados en la buena predisposición de las personas.

El modelo de Max Weber encajaba perfectamente ya que impone el desarrollo de una organización de tipo racional donde existe una cadena entre medio y fines, y que además era aplicable no solamente a las empresas industriales sino también a cualquier otro tipo de industria o sector. Hasta el sector comercial y el de servicios tenía a partir de ahora una solución en sus manos a través de la implementación de una burocracia.

Aquí también cabe hacer una segunda aclaración en relación a lo que usualmente se manifiesta dentro de los claustros de enseñanza (lo que muchas veces tienen los alumnos y los profesores universitarios) y en las empresas (lo que es el parecer de directivos, ejecutivos y gerentes). La burocracia para Max Weber es el arreglo organizacional más eficiente donde se combinan dos dimensiones principales:

1. Lo formal;

2. lo racional.

Esto hace posible que existan cuatro opciones o arreglos posibles. Una de ellas es aquella donde tenemos racionalidad pero no contamos con la jerarquía lo que podría estar representado por aquellos que tienen el saber y el conocimiento dentro de la organización pero no tienen la autoridad para imponer sus decisiones. Es decir, se trata de personas que tienen voz pero no tienen voto.

Por otro lado tenemos aquellos que tienen la jerarquía pero no tienen la racionalidad necesaria y podríamos decir que son aquellos que tienen voto para decidir independiente de qué sentido tiene lo que ellos deciden. Por supuesto en toda organización pueden darse posiciones, roles y personas donde no existe ni racionalidad ni jerarquía de importancia; en este caso la eficiencia organizacional está duramente atacada.

Para Max Weber la eficiencia organizacional – a la que le ha dado el nombre de burocracia – es aquella donde se combina eficazmente la jerarquía con la racionalidad. Detalles de estas distintas opciones y sus consecuencias a nivel organizacional las podemos encontrar en el libro de Eric Gaynor Butterfield: “Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional”; publicado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2005).

Bajo la concepción de la burocracia la autoridad está claramente delimitada y las distintas personas ocupan roles donde se predetermina exactamente lo que se espera de ellos en sus actividades y tareas diarias. Se les da instrucciones de manera exacta, detallada y minuciosa respecto de lo que se espera en cuanto al comportamiento de las personas lo que recibe el nombre de “roles” y estos roles le dan un carácter impersonal – paradójicamente – a las propias personas. De aquí en más las organizaciones eficientes basadas en la racionalidad que adoptan el nombre y la forma de organización burocrática no ha de dejar lugar alguno para la existencia de las emociones, los afectos y los sentimientos. Bajo distintas formas muchos otros notables estudiosos de las organizaciones formaron parte del movimiento burocrático, algunos más convencidos y otros menos haciendo saber sus críticas: Reinhardt Bendix (“Max Weber: An intelectual portrait”; Doubleday - 1962); Robert K. Merton (“Social theory and social structure”; Glencoe - 1957); Peter Blau (“Social Exchange” - 1968); Philip Selznick (“TVA and the grass roots”; 1949); Alvin Gouldner (“Patterns in industrial bureaucracy”; Routledge & Kegan - 1955); Robert Michels (“Political parties”; - Dover - 1959).

Una interesante distinción del trabajo de Max Weber tiene que ver con los distintos tipos de autoridad a que hace referencia, quien señala que a cada tipo de sociedad en particular le cabe un tipo primario de autoridad, la que es definida como “la probabilidad de que una orden específica sea obedecida” (Idalberto Chiavenato: “Introducción a la teoría general de la administración”; McGraw – Hill ; 1995).

Max Weber realiza una distinción entre el poder y la autoridad ya que el poder para Weber es la probabilidad de imponer las órdenes a través de la voluntad incluso bajo cualquier tipo de dificultad o resistencia e independientemente del grado de fundamento que tuviera esa probabilidad. De esta manera el poder es definido como la posibilidad de obtener cumplimiento de parte de otros dando dirección a sus conductas a través de imposiciones que incluso pudieran llegar a ser arbitrarias.

La autoridad está relacionada con el concepto de legitimidad lo que hace que lo requerido sea aceptado por el otro y de esta manera podemos decir que existe un particular tipo de relación entre el poder y la autoridad. La autoridad implica tener poder; pero no siempre el poder puede llegar a significar que se tiene autoridad. La autoridad al ser legítima implica la capacidad de ejercer y además justificar su ejercicio; y al ser aceptado ese poder hablamos de que es legítimo.

Para el ejercicio del poder las creencias que están en las mentes del superior como del subordinado son importantes. Max Weber no desarrolla una tipología del “poder” sino una tipología de autoridad – recordemos que la autoridad es la probabilidad de que una orden puntual sea obedecida y cumplida – que se basa en las distintas fuentes y tipos de legitimidad existentes y puestos en práctica por el líder. Weber destaca la existencia de tres tipos principales de autoridad legítima:

1. autoridad tradicional;

2. autoridad carismática;

3. autoridad racional, legal o burocrática.

El tipo de autoridad tradicional tiene las características que prevalecen en las sociedades tradicionales; son conservadoras, patriarcales y con un importante peso en lo patrimonial. Weber da como ejemplos de este tipo de autoridad a los clanes, las tribus, la familia, y la sociedad medieval. La autoridad tradicional no tiene base racional y está basado en el poder que se hereda o que ha sido delegado. El “señor” es una buena imagen de este tipo de poder que encuentra su legitimación a través de hábitos, tradiciones, los usos y las costumbres. El aparato administrativo que se adopta para este tipo de autoridad tradicional está basado en una forma patrimonial / feudal.

El tipo de autoridad carismático tiene características de tipo “personalista”, una fuerte connotación mística y de tipo arbitraria. Ejemplos de este tipo de poder lo encontramos – según Max Weber – en los grupos revolucionarios, los países que están en una fase revolucionaria y los partidos políticos. La autoridad está basada en el carisma y no responde ni a lo racional, ni es heredada, y tampoco es delegable. Se legitima a través de las características personales del líder en relación con el heroísmo, la magia, y el poder mental. La puesta en marcha del aparato administrativo muestra características de índole inconstante e inestable. Las personas pertenecientes a la organización son seleccionadas en base a su lealtad y teniendo en cuenta su devoción al líder; no se tienen en cuenta las condiciones y calificaciones técnicas del candidato.

D. Nadler y M. Tushman (“Beyond thye charismatic leader: leadership and organizational change”; California management review – 1990) destaca que existen tres etapas a través de las cuales se movilizan los líderes carismáticos y que tienen que ver con los procesos de:

a. visualización, que está vinculado con articular una visión, estableciendo objetivos realmente elevados, y modelando comportamientos consistentes;

b. energizando, que incluye el hecho de demostrar un tipo de excitación y activación de tipo personal, manifestando confianza a título personal, y buscando, encontrando y haciendo uso del éxito;

c. posibilitando, lo que es conseguido a través de la provisión de apoyo a título personal, actuando, generando y consiguiendo empatía, y manifestando confianza en las personas.

Gregory Moorhead & Ricky Griffin (“Organizational Behavior: Managing people and organizations”; Houghton Mifflin Co – 1995) incluyen una lista de líderes carismáticos: Ronald Reagan , Martin Luther King, Franklin Delano Roosevelt, Mary Kay Ash, Lee Iacocca, y también a John De Lorean y Adolf Hitler.

El tipo de autoridad burocrática se basa en dos dimensiones principales: lo legal (formal) y lo racional. Bajo este tipo de autoridad se asume una racionalidad entre los medios y los objetivos y Max Weber considera que los estados modernos, las fuerzas armadas y las grandes corporaciones operan bajo esta propouesta. Se caracteriza por el hecho de que las posiciones de los participantes organizacionales se basan en la “meritocracia”. La ley es lo que “hace justicia” y la legitimación es puesta en marcha como resultado de que se promulgan y reglamentan normas legales previamente definidas para todos los incumbentes. El aparato administrativo que sostiene a este tipo de autoridad recibe el nombre de Burocracia.

La autoridad burocrática ha sido sujeta a muchas críticas por parte de muchos autores. James March y Herbert Simon en su monumental trabajo titulado “Organizations” (Wiley & Sons – 1958) señalan que Max Weber percibe a la burocracia como un mecanismo de tipo adaptativo que permite hacer uso de habilidades especializadas, y que “no está sumamente atento respecto del carácter mismo del organismo humano”. Algunos de sus críticos no niegan la proposición general de que la burocracia es la forma mas eficiente de organización pero dedican esfuerzos a mostrar algunas de las importantes consecuencias disfuncionales del tipo de organización burocrática. Robert Merton (“Bureaucratic structure and personality”; Social Forces - 1940) hace mención a las consecuencias disfuncionales que se relacionan con el aprendizaje donde los distintos participantes organizacionales tienen a aplicar respuestas únicas a distintas situaciones.

A su vez Philip Selznick (“TVA and the grass roots”; Berkeley - 1949) en lugar de poner énfasis en la importancia de las normas y reglas como uno forma de obtener el control apropiado, pone foco en la delegación de autoridad y, al igual que Merton, Selznick muestra como una técnica de control (vinculada con la delegación), puede acarrear una serie de consecuencias negativas.

Alvin Gouldner (“Patterns of Industrial Bureaucracy”; Routledge & Kegan - 1955) presenta un modelo más simplificado que el que adoptaron Selznick y Merton. Al igual que Merton y Selznick, Gouldner muestra como la orientación a aumentar el control para mantener el equilibrio de un sistema dentro de la organización puede romper el equilibrio de la organización en su conjunto, con su subsiguiente retorno negativo sobre el propio sub-sistema original.

Es de hacer notar que entre los clásicos (Taylor y Farol por ejemplo) y Max Weber se encuentra la notable contribución del Presidente de la empresa de acero número 1 en el mundo quien vuelca sus ideas y experiencias en su obra titulada “The functions of the executive” (Chester Barnard; Harvard University Press – 1938). Y quienes mejor que James March y Herbert Simon para construir sobre los cimientos de las concepciones de Chester Barnard que algunos conceptualizan como una teoría del equilibrio organizacional que tiene una fuerte influencia cognitiva.

La organización bajo esta concepción es una complicada red de interacciones entre personas, personas y grupos, personas dentro de los grupos, grupos con otros grupos, y éstos con la organización en su conjunto donde cada una de éstas posibles combinaciones ha de tener en cuenta dos aspectos principales:

1. los incentivos (inducements) que representan lo que la organización le da a los participantes organizacionales que pueden estar representados por jornales, salarios, bonus, aguinaldos, premios especiales, elogios, palmadas, capacitación, coaching, reconocimiento, posibilidades de promoción, entre otros. El lector avezado debe tener en cuenta que Barnard – y sus seguidores March & Simon – hacen referencia a incentivos o alicientes que pueden ser recompensas de tipo “duras y concretas” o blandas.

2. las contribuciones que realizarían los miembros organizacionales que tienen que ver con la productividad, el esfuerzo, el desempeño, la concurrencia, la puntualidad, la lealtad, la confidencialidad y discrecionalidad, entre otros.

Los incentivos tienen distintas utilidades para los distintos miembros organizacionales y tiene que ver con las distintas necesidades personales de cada uno de ellos mientras que las contribuciones guardan relación con las energías que dedica el participante organizacional para que se alcancen los objetivos organizacionales.

Lo sutil de Chester Barnard y también de March & Simon ha confundido a muchos expertos quienes inicialmente “ubicaban” a Chester Barnard dentro del movimiento conocido bajo el nombre de relaciones humanas cuando en realidad la perspectiva de Barnard era lo suficientemente concreta – y no manifiesta – como para que las contribuciones fueran medibles mas bien en términos de valor real a comparación de los incentivos que podían ser duros y también blandos.

Barnard se apartó completamente de la teoría clásica y demostró como la autoridad tradicional muchas veces puede no resultar efectiva, y que las órdenes pueden ser desobedecidas, como pueden ser obedecidas cuando están equivocadas y las consecuencias de estas distintas posibilidades. De allí que Barnard sostiene que la autoridad descansa en la aceptación (o no) del consentimiento y aprobación de los subordinados. Para Barnard no existe en realidad el concepto de legitimación de autoridad sino que es algo muy sencillo: las personas subordinadas simplemente eligen entre distintas alternativas respecto de obedecer o no obedecer.

En base a ello Chester Barnard muestra que el proceso de aceptación de una orden y la ejecución de su cumplimiento no es naturalmente la regla sino que mas bien puede tratarse de una excepción puesto que se deben dar varias condiciones, en este caso, cuatro. Existen para Barnard cuatro condiciones que se deben dar simultáneamente para que los subordinados acepten una orden y cumplan con ella; son:

1. cuando el subordinado puede entender o comprender la orden;

2. cuando no la juzga incompatible con la organización;

3. cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales;

4. cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla.

De allí que Chester Barnard, con su genio y su enorme experiencia práctica, concluya en que la autoridad no depende básicamente del superior, sino que tiene que ver con la decisión que ha de adoptar el subordinado de aceptarla o rechazarla.

Mucho se ha trabajado sobre Liderazgo con el interés de conseguir cumplimiento de parte de los subordinados, y debemos reconocer que una de las piezas fundamentales a tener en cuenta se relaciona con los procesos de “influencia”. Uno de los principales trabajos que tiene todo líder es el de aumentar su grado de influencia respecto de sus subordinados: Eric Gaynor Butterfield: “Taller de Liderazgo para una empresa Petrolera líder en el mundo” – mes de Julio de 2005). Podemos desdecir que independientemente de las características, comportamientos y atributos que pueda tener un líder lo que finalmente interesa es que la influencia realmente esté presente, y dentro de esta línea podemos concluir que un líder es aquél que está en condiciones de influir –en la dirección apropiada – respecto de las actitudes, creencias y comportamientos de los subordinados (R. W. Allen & Lyman W. Porter: “Organizational Influence Process”; Scott, Foresman – 1983). Por otro lado G. Yukl & J. Tracey (“Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss”; Journal of applied psychology – 1992) nos muestran que el proceso de influencia puede ser llevado a cabo tanto para conseguir beneficios como para eventualmente llegar a consecuencias negativas.

La influencia existe cuando dos personas interactúan entre ellas y ambas dependen una de la otra, es decir las acciones de A influyen sobre B y asimismo las acciones de B influyen sobre A.

La dependencia que se da entre dos personas puede llegar a tener distintas bases motivacionales. Amitai Etzioni (“Modern organizations”; Prentice-Hall – 1964) desarrolló un trabajo muy interesante donde muestra que las personas pueden llegar a cumplir basado en distintos tipos de poder, de involucramiento / compromiso y de control. Y estos distintos tipos de poder, compromiso y control deben diferenciarse según el tipo de organización de que se trate. Las organizaciones eficientes son aquellas donde existe congruencia entre el tipo de organización y el tipo de control, compromiso y forma de obtener cumplimiento.

Por ejemplo cuando una persona quiere ingresar a una organización de tipo político o sindical lo que prevalece para su apreciación y evaluación tiene que ver con sus valores. Por lo general el ingreso de las personas lleva mucho tiempo hasta que finalmente es aceptada a diferencia de otras organizaciones como las coactivas donde las personas ingresan casi de inmediato, incluso cuando no desean hacerlo como es el caso de las cárceles y los campos de concentración. El cumplimiento en este tipo de organización política y sindical tiene que ver con aspectos que Amitai Etzioni denomina como “normativos” o principios y el tipo de control que se ha de ejercer sobre sus miembros se vincula con los valores normativos. El compromiso a su vez es de tipo moral. Según Amitai Etzioni si este tipo de organización política o sindical ejerciera el control a través de la coerción o por medios económicos la eficiencia organizacional se vería reducida.

Por otro lado las organizaciones donde las personas ingresan sin evaluación y lo hacen de inmediato como es el caso de las cárceles y campos de concentración el tipo de control que se ejerce sobre el miembro organizacional está basado en la fuerza y en la coerción y a través de dicha coerción es que se obtiene cumplimiento. Por supuesto aquí el participante organizacional no ha de mostrar un grado de compromiso “moral” como se describe más arriba sino que más bien su compromiso e involucramiento es de tipo “alienante”. La eficiencia organizacional en este tipo de instituciones es alcanzada – según Amitai Etzioni – solamente y cuando se ejerce un tipo de control basado en la fuerza.

Existe también un tercer tipo de organizaciones según Etzioni que el denomina utilitaristas dentro de las cuales se ubicarían todas las empresas privadas que tienen fines de lucro. La eficiencia organizacional en este tipo de organización privada o empresa como usualmente es denominada,, es obtenida a través de incentivos de tipo económico hacia los miembros organizacionales con lo cual se consigue un tipo de involucramiento y compromiso que es denominado “calculador”. Ejercer presión y coacción sobre los participantes organizacionales o sino prestar atención a los valores, no ha de ser suficiente para alcanzar la eficiencia organizacional en organizaciones que se incluyen en la categoría de utilitaristas.

Es de hacer notar que ningún tipo de organización hace uso de un único tipo de compromiso y de un único tipo de control para conseguir cumplimiento de parte de sus componentes. Por lo general los tipos de compromiso y de control que las distintas organizaciones ponen en práctica tienen que ver con una “orientación principal” pero conviven así mismo otras orientaciones que son secundarias. Por ejemplo en las organizaciones utilitaristas se pone especial énfasis en las recompensas económicas pero aunque estas son vitales muchos de sus miembros, como por ejemplo los profesionales, prefieren que también se tenga en cuenta aspectos de tipo moral donde se privilegian ciertos valores que se vinculan con el aprendizaje y el posterior desarrollo y crecimiento en la profesión.

Las implicancias son variadas y sutiles y es desafortunada que muchas veces se ha super-simplificado el marco conceptual de Amitai Etzioni. Por ejemplo hemos señalado que en las organizaciones de tipo coactivo donde los participantes no sufren ningún proceso especial para ingresar sino que son insertados incluso en contra de sus deseos como es el caso de las cárceles y los campos de concentración, el comportamiento que se espera de los componentes es de tipo alienante como se ha mencionado. Muchos padres y maestros se preguntan a que se debe que muchos de sus hijos y alumnos no tienen ni muestran interés alguno en los estudios y les llama la atención como que este es un fenómeno de tipo anormal; sin embargo, bajo la interesante perspectiva de Etzioni parece razonable que actúen en forma alienante ya que muchas veces “esos hijos y alumnos se ven empujados hacia dentro de instituciones educativas sin haber tenido la más mínima opción de elegir”.

A. Zaleznick en “Power and politics in organizational life” (Harvard University Press – 1971) destaca algo que es sumamente importante por sus implicancias prácticas y que usualmente algunos gerentes y directivos no tienen en cuenta: un gerente no debe confundir el concepto de cumplimiento del de compromiso. Son dos conceptos distintos. El cumplimiento puede conseguirse por distintos motivos, y no simplemente por el grado de compromiso.

Tom Burns (“Industry in a new age”; New society – 1963) ha puesto bien en claro que no existe una única y mejor forma de organizarse. El arreglo organizacional más eficiente tiene que ver con el tipo organizacional en que está inserta la empresa y para ello hace referencia a dos modelos distintos:

a. el mecanicista,

b. el orgánico.

Henry Tosi (“The environment / organization / person contingency model: a meso approach to the study of organizations”; JAI Press – 1992) destaca que en organizaciones mecanicistas la autoridad y también el poder como la toma de decisiones ha de estar sumamente centralizada. Hace notar que además la autoridad legítima ha de ser muy posiblemente relativamente estable durante largos períodos de tiempo ya que existen menores fuerzas del exterior que impulsen hacia un cambio. Pero por otro lado las organizaciones de tipo orgánico, han de tener una estructura legítima de autoridad que es menos estable y que ha de cambiar más frecuentemente como resultado de los múltiples cambios en el contexto a los cuales la organización ha de tener que adaptarse para sobrevivir. En las organizaciones orgánicas la autoridad no ha de estar tan concentrada y lo más común es que esté dispersa muy posiblemente esa dispersión ha de estar “cerca” de los proyectos que la firma ha de estar encarando.

Hoy en día, y como resultado de la globalización tecnológica, financiera y de comunicaciones las empresas tienen más bien formas “mixtas” donde se combinan unidades mecanicistas con unidades de tipo orgánico, todos dentro de la misma organización. Esto significa que las organizaciones adoptan una forma matricial con las consiguientes ventajas y desventajas de trabajar en ellas.

Las consecuencias de la puesta en práctica de la organización matricial han sido bastante serias para los participantes organizacionales quienes “comienzan a vivir dentro de una organización donde ya no tienen que reportar a una sola persona”. En gran medida han sido las dificultades en implementación del modelo de organización matricial los que han creado y fortalecido en gran medida la disciplina y la profesión de Desarrollo Organizacional (Dr. Donald W. Cole: Congreso de Desarrollo Organizacional – 1997).

Las personas estamos acostumbrados a reportar a uno por mucho tiempo y – con la puesta en práctica de la organización matricial los participantes organizacionales se encuentran con una situación donde deben satisfacer demandas que provienen de distintas fuentes y que a veces incluso están en conflicto entre ellas. Si a esto le sumamos la frase bíblica adoptada por el ex presidente de los Estados Unidos de Norteamérica (Abraham Lincoln), en el sentido de que: “Toda casa dividida por dentro no se sostiene”, nos encontramos con que las organizaciones empiezan a tener dificultades que se relacionan con los conceptos y prácticas de “autoridad”, “quién manda”, “quién decide”; en cuanto tiempo tengo que terminar este trabajo y dar cumplimiento a una instrucción (que puede contradecirse con otra que recibo de otra persona); “poder”; “cumplimiento” y “compromiso”, entre otras.

Esta difícil tarea que comenzaron a confrontar las organizaciones a partir de la segunda mitad del siglo pasado ha sido afrontada por la profesión de desarrollo organizacional con el sustento de las ciencias del comportamiento.

En el libro del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield (“Professional Suicide or Organizational Murder”; The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2005) se muestra que el cumplimiento dentro de una organización no es algo que los superiores deben asumir que sucede naturalmente. Los participantes organizacionales pueden hacer algunas cosas que no están directamente relacionados con los intereses de la organización y pueden ir más lejos aún, haciendo cosas que también están en contra de sus propios intereses. En este tratado se muestra como después de una “luna de miel” que sucede cuando la persona ingresa a la empresa se desencadenan sucesos muchas veces a partir de la diferencia entre lo que el participante tiene “en su cabeza” (metafóricamente, puesto que es en su mente) respecto de lo que es la organización y lo que el mismo participante “vive” durante su permanencia. Estas diferencias al no ser resueltas por él mismo, tienden a tratar de resolverse con su superior que – probablemente – no tenga mucho interés ni en resolverlas ni quizás tampoco en escucharlas. De allí el participante puede ir a sus pares quienes por lo general pueden “competir” con el mismo quedando como una última opción la de acudir a los subordinados. Un gerente que sufrió esta situación manifestó que esta última opción se parece a la que vivían los cristianos en Roma antes de ser arrojados en la arena a los leones cuando en las últimas horas podían hablar con otros.

Gregory Moorhead & Ricky Griffin (“Organizational Behavior: Managing people and organizations”; Houghton Mifflin Co – 1995) intentan una definición de poder de las muchas que existen haciendo notar que no existe una única definición que es aceptada por todos. Ellos definen al “poder” como “una potencial habilidad que tiene una persona o un grupo para ejercer control sobre otra persona u otro grupo” y sugieren que en cuanto a revisiones relacionadas con el significado de poder puedan acudir a los siguientes tratados:

- Henry Mintzberg: “Power in and around organizations”; Prentice-Hall – 1983;

- Jeffrey Pfeffer: “Power in organizations”; Pitman Publishing – 1981;

- John Kenneth Galbraith; “The anatomy of power”; Houghton-Mifflin – 1983;

- Gary A. Yukl: “Leadership in organizations”; Prentice Hall – 1994.

Posiblemente los distintos tipos de poder más comunes que se encuentran en la literatura tienen que ver con el trabajo de John French y Bertram Raven (“The bases of social power”; en Studies of social power – University of MIchigan Press – 1959).

Estos autores distinguen 5 distintas bases de poder:

- el poder legítimo, que es básicamente autoridad, ya que está basado fundamentalmente en la posición y rol que uno ocupa dentro de la organización, donde todo gerente tiene poder sobre sus subordinados y que se basa en algún mecanismo que la organización emite haciéndolo saber. Como hemos mencionado anteriormente el advenimiento de la organización matricial, la organización por proyectos, las re-ingenierías e implementación de normas ISO que muchas veces operan transversal y horizontalmente, presentan situaciones de conflicto y hacen un tanto difusa este tipo de poder legítimo como así también la autoridad.

- el poder “de las recompensas” que existe cuando una persona está en posiciones de controlar a otra u otras como consecuencia de recompensas que están a su disposición y que son valorizadas por el tercero. Debe tenerse en cuenta que las recompensas no tienen que ser necesariamente materiales, puesto que el reconocimiento de un trabajo bien realizado, propuestas de capacitación y un interés en la carrera de los subordinados pueden también pertenecer a esta categoría. Sin embargo Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional; 1999 – Argentina) hace mención a que dentro de las culturas latinoamericanas una gran mayoría de los gerentes se sienten que no tienen poder sobre sus subordinados y que eso debilita su autoridad, pues se basan en la concepción casi exclusiva de “que no manejan los recursos que sus subordinados necesitan”.

- El poder coactivo que se presenta en aquellas situaciones donde una persona tiene la capacidad y posibilidad de castigar tanto física como psicológicamente a otra persona con el propósito de tener control sobre ella. Es común que muchos gerentes consideren que no hacen uso de ésta opción y se sorprenden sobremanera cuando uno le manifiesta ciertas conductas gerenciales que corresponden a esta categoría como es el caso de un gerente que llama la atención de mala manera a uno de sus subordinados en la presencia de sus pares. Las opciones dentro de esta categoría son muchas y variadas y no solamente los propios gerentes departamentales hacen uso de esta opción sino que también lo utilizan muchos Gerentes de “Recursos Humanos”. Una práctica común de éstos últimos tiene que ver con “la amenaza sutil y subyacente de transferir a un participante organizacional a una región o sucursal lejos de donde está su familia”. Es sorprendente como los superiores por un lado consideran que no hacen uso de esta opción y por otro lado en el accionar diario es una de las prácticas más comunes en las empresas. Por eso cuando los gerentes manifiestan la hostilidad y resentimiento de algunos de sus subordinados deben apreciar si ellos mismos no están haciendo uso de medios de poder coactivo; y si efectivamente es así no deberían sorprenderse de las reacciones de sus propios subordinados.

- El poder basado en el expertise es el cuarto tipo de poder y tiene que ver con la información que posee el incumbente. Por ejemplo los vendedores poseen poder basado en el expertise cuando se reservan información que se relaciona con la venta de productos y servicios a los Clientes en su empresa. Cuanto más importante es la información que se posee, y son menores las fuentes alternativas que puedan obtenerlo, el poder es mayor. El poder basado en el expertise está muy disperso en toda la organización y no siempre guarda una relación directa con la jerarquía que ocupan los miembros organizacionales. Podemos decir que en general el poder legítimo, el poder basado en las recompensas y el poder coactivo no siempre están directamente relacionados con el poder formal, pero por otro lado es frecuente que así sea. En cambio, el poder basado en el expertise guarda muy poca relación con la autoridad formal. El poder basado en el expertise es lo que en gran medida aumenta el poder de aquellas personas que trabajan en el departamento de Investigación y Desarrollo. Muchos gerentes se dan cuenta que su posición de poder se ve parcialmente reducida cuando tienen asistentes que desempeñan muchos de sus trabajos, participan en muchos de sus proyectos importantes y por lo tanto monopolizan mucha de la información del superior. En resumen, podemos decir que el poder basado en el expertise se presenta cuando una persona controla información que es valiosa para otra (s) personas.

- El poder “referente” se presenta cuando una persona quiere imitar o asemejarse a otra y se manifiesta a través del fenómeno de identificación. Cuando una persona es muy respetada por otra que la desea tomar como modelo, se convierte en una persona con poder “referente”. Este tipo de poder se asemeja en gran medida al poder de expertise en el sentido que guarda muy poca relación con la autoridad formal dentro de la organización. Algunos autores tienden a vincular el poder “referente” al carisma ya que involucra a conceptos tales como compromiso emocional y efectivo aceptación, deseo de seguir al referente o líder y la confianza que deposita en él.

Otra forma de considerar el poder dentro de las organizaciones puede ser a través de la distinción entre:

a. el poder derivado de la posición, tiene que ver con la posición que ocupa el participante como consecuencia del rol o la posición que ocupa dentro de la empresa. Gregory Moorhead & Ricky Griffin (“Organizational Behavior: Managing people and organizations”; Houghton Mifflin Co – 1995) destacan que el poder legítimo, el que está basado en las recompensas y en alguna medida el poder coactivo y el poder de expertise contribuyen en gran medida al poder “de la posición”.

b. por otro lado el poder personal reside básicamente en la persona independientemente de la posición que ocupa dentro de la organización, yu por consiguiente podemos decir que se relaciona fuertemente con el poder referente y con algunos aspectos del poder de expertise, poder coactivo, y poder de recompensas. El poder personal es llevado a cabo por el incumbente haciendo uso de la persuasión (Chester Barnard: “The Functions of the executive” – 1938) o a través de lograr que otros se identifiquen con uno lo que muchas veces influye no solamente sobre una mayor performance sino también sobre el nivel de compromiso, lealtad e involucramiento.

Si nosotros combinamos los dos tipos de poder (personal y de la posición) basados en dos dimensiones distintas nos encontramos con cuatro posibles situaciones donde la persona que si tiene poder personal y también tiene poder de posición es la persona con mayor poder posible y, por el contrario, aquella que no tiene poder de posición ni poder personal tiene el menor grado de poder. En posiciones intermedias se ubican aquellas personas que tienen uno de los otros dos poderes, quienes han de tener entonces un grado de poder de tipo “moderado”.

Gary Jukl: “Leadership in organizations”, ha realizado una distinción muy interesante, vigorosa y práctica en relación con el poder dentro del ámbito organizacional donde relaciona las “bases de poder”, los requerimientos de personas que posee poder, y los posibles resultados a obtenerse.

Para cada una de los cinco distintos tipos de influencia el autor discrimina respecto de sus impactos sobre tres variables:

a. compromiso

b. cumplimiento

c. resistencia

El poder referente es probable que alcance un nivel de compromiso en la medida que el requerimiento efectuado pueda ser importante para el líder; mientras que el nivel de cumplimiento es posible si el requerimiento es percibido como no importante para el líder; y la resistencia es posible si el requerimiento se relaciona con algo que puede llegar a lastimar al líder.

En el poder de expertise el compromiso es posible si el requerimiento es realizado en forma persuasiva y además cuando los subordinados comparten los objetivos de trabajo del líder; a su vez el cumplimiento es posible si el requerimiento se ha efectuado en forma persuasiva pero los subordinados responden de manera apática en cuando a conseguir los objetivos en la tarea del líder; y finalmente la resistencia es posible si el líder es arrogante e insultante, o cuando los subordinados se oponen a los objetivos en el trabajo.

El poder legítimo es posible en cuanto al compromiso si el requerimiento es realizado en una forma cortés y apropiada; el cumplimiento es probable si el requerimiento es visto como legítimo; y la resistencia es posible si existen demandas arrogantes o cuando el requerimiento no aparece como siendo apropiado.

El poder basado en recompensas hace posible el compromiso cuando es usado de manera subrepticia, y teniendo en cuenta factores personales; el cumplimiento es probable si es usado de una manera mecánica e impersonal y la resistencia es posible si es usado de manera manipuladora y arrogante.

Y finalmente el poder coactivo en cuanto al compromiso es muy improbable; es posible en cuanto al cumplimiento si es realizado en una manera no punitoria y por el contrario dando y prestando asistencia; y la resistencia es probable si es usada de una manera hostil o manipulativa.

Nos queda todavía para analizar una serie de propuestas adicionales relacionadas con los procesos que se vinculan a la autoridad, persuasión, el poder y el compromiso. Pero vamos a dejar esas tareas para el día de mañana y nos hemos de reunir en grupos de unas 5 personas para hacer una dinámica relacionada con lo que hemos visto. Durante el día de mañana, y en las primeras horas, hemos de completar aspectos conceptuales y otras teorías y abstracciones vinculadas con los temas de autoridad y poder; no podemos dejar fuera de ninguna manera los trabajos monumentales de Arnold Tannenbaum (distribución del poder y control en la organización) y Carl Frost (nivel de participación y su impacto sobre los resultados organizacionales). Les pido que también me hagan recordar un interesante experimento donde se muestra como las personas pueden – basándose en el cumplimiento de las órdenes de “otro” - llegar a ocasionar mucho dolor en otros participantes. En dicho experimento se demostró como muchas personas estaban dispuestas a seguir infligiendo dolor a “subordinados” a través de electro-shocks (por supuesto simulados) que excedían incluso los límites previstos.

Gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International, latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute - worldwide)
www.theodinstitute.org