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"DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
A TRAVÉS DE LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL"

Una propuesta única
en Latinoamérica,
que combina
los principios del
Cambio Organizacional
a través de técnicas de
Inteligencia Emocional


MODALIDADES:

1 - DIPLOMATURA
2 - MANUAL

PRESENCIAL + ON LINE





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Florida 141, 2º Piso
Buenos Aires, Argentina:




Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org


COACHING ORGANIZACIONAL como herramienta de DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Desarrollado para “Gerencia Creativa” – Chile) – www.theodinstitute.org

 

Integrado con arreglos organizacionales y especialmente preparado para intervenciones de consultoría orientadas a implementar un Programa de Coaching dentro de la organización. Incluye contenidos Temáticos, Lecturas, Ejercicios, Dinámicas y Herramientas de Coaching

 

All rights reserved. Printed and edited by The Organization Development Institute International, Latinamerica. No part of this publication may be reproduced or distributed in any form or by any means, or stored in a data base or retrieval system, without the prior written permission of the editor. Copyright  2004.

 

The Organization Development Institute International, Latinamerica One-Day Workshop Series

 

Publisher and Editor Preface

 

The Organization Development Institute International, Latinamerica cuenta con más de 30 años de experiencia en programas de entrenamiento, capacitación y formación de personal orientados a mejorar tanto la eficiencia y eficacia organizacional como la salud de los distintos participantes organizacionales.

 

Como resultado de nuestra experiencia en diversos programas de entrenamiento hemos encontrado evidencia  de ciertos fenómenos que se presentan bajo el esquema tradicional de capacitación organizacional y empresaria.

 

En primer lugar hemos observado que en su gran mayoría, no ocurren cambios comportamentales al término de dichos Cursos, Talleres, Seminario y Jornadas. Los asistentes a programas abiertos de capacitación y entrenamiento al regresar a sus empresas se encuentran con un comentario de su superior que es bastante común: ¿Que tal te ha ido en el Curso, lo has pasado bien ? Bueno, ahora que estás de vuelta, te pido por favor que hagas el trabajo que otro(a) empleado(a) tuvo que hacer por ti mientras asistías al curso.

 

En aquellas oportunidades en que el participante “viene con nuevas ideas” con deseos de implementar cambios, es muy frecuente que el superior le sugiera que “Esta empresa ha sido y es exitosa por la forma en que vienen haciendo las cosas como las están haciendo hasta ahora”, y pasa a sugerirle al subordinado que asistió al curso que guarde la idea para más adelante.

 

Si excepcionalmente el participante tiene las características de una persona comprometida con la organización, creativa, que ha comprado la idea de que su crecimiento en la pirámide es ilimitado y se basa en acciones heroicas, como resultado de sus acciones heroicas – y a pesar de las resistencias internas de la organización logra alcanzar nuevos éxitos – esto lo catapultará a una vida y carrera laboral muy particular que puede terminar con su propio suicidio profesional ... o dilucidarse como un asesinato organizacional (sugerimos para ello ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield : “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”, año 2003).

 

Con el propósito de corregir estas disfunciones resultantes de programas de capacitación The Organization Development Institute International, Latinamerica ha sido pionera en desarrollar los programas con dos facilitadores, uno de ellos “experto en contenido” y el otro “experto en proceso”, lo que ha mostrado mejoras significativas respecto de los programas de entrenamiento convencionales.

 

Continuamente exploramos nuevas y mejores formas de entrenamiento y capacitación para mejorar el funcionamiento organizacional y maximizar los beneficios para los distintos participantes organizacionales. En éste sentido también The Organization Development Institute International, Latinamerica ha sido pionera al desarrollar prácticas de capacitación basadas en los esfuerzos conjuntos y concomitantes entre miembros externos a la organización con individuos de los distintos niveles jerárquicos dentro de la empresa con funciones disímiles (de línea, servicios y staff) y dentro de procesos particulares (ventas, operaciones, compras, finanzas, entre otras).

 

Este “Trainer´s Manual” de Coaching Organizacional responde a este nuevo mecanismo que busca el aseguramiento de resultados organizacionales basados en “Best Practices” de Capacitación y Entrenamiento.

 

The Organization Development Institute International, Latinamerica sigue manteniendo su  liderazgo en este tipo de servicios y en gran medida aumentándolo, habiendo expandido el servicio de capacitación hacia la consultoría aplicada con experiencias concretas en materia de implementación efectiva. Nos sentimos orgullosos de dar respuesta a una pregunta con la cual los capacitadores convencionales no se sienten muy cómodos: “¿ Algo ha cambiado al día siguiente del entrenamiento ?” Para nosotros – durante el ejercicio de nuestros servicios profesionales – ésta pregunta está al corazón de nuestras prestaciones, y exploramos permanentemente encontrar la respuesta más apropiada trabajando conjuntamente con el Cliente. Y a ello le hemos incorporado la importancia de desarrollar mecanismos de feedback desde el Cliente y hacia el capacitador para hacer más efectivo el aprendizaje organizacional. (Pueden contactarse con The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de nuestra página web : www.theodinstitute.org o hacernos llegar email a : informes@theodinstitute.org  Muchas gracias.

 

Materiales incluidos en este “Trainer´s Manual” de Coaching Organizacional

 

 

Este “Trainer Manual” ha sido desarrollado con el propósito de facilitar a aquellos capacitadores y formadores familiarizados con Coaching Organizacional una “metodología de enseñanza” que va a fortalecer una “metodología de aprendizaje” de parte del participante.

 

Por otro lado, le permitirá al capacitador ir más allá de los simples contenidos y la transmisión de los mismos tanto a través de lo verbal como de la imagen, permitiéndole explorar la prestación de servicios de consultoría y asesoría a la organización. Es desafortunado que la mayor parte de los capacitadores y entrenadores no hayan expandido sus servicios hacia la implementación de cambios “de lo que ellos han transmitido” durante un curso o taller de entrenamiento. La carencia de esta particular vivencia y experiencia les ha limitado su propio desarrollo en la prestación de sus servicios profesionales y por otro lado, el Cliente no siempre ha alcanzado los resultados que esperaba conseguir.

 

Este Trainer Manual de Coaching Organizacional ha sido diseñado a un nivel de detalle que le permita al capacitador tener una guía para el programa de entrenamiento que cubra la fase de preparación y desarrollo del Curso – Taller. Tiene en cuenta la presentación de los oradores - relatores, introducción y presentación de la temática en particular, un power point con los temas y contenidos a tratar, lecturas generales y de profundización, ejercicios, dinámicas individuales y grupales y algunas acciones a tener en cuenta antes del cierre del curso – taller. El material editado en forma impresa es también complementado con material digital y con interacción presencial / virtual dentro de los 30 días sub-siguientes al término del curso – taller.

 

El capacitador ha de encontrar en este “Trainer Manual” de Coaching Organizacional algunas “pistas” que le faciliten el diálogo con los participantes en distintos momentos del desarrollo y distintos hand-outs como material impreso con sitios en blanco para notas, hacen más accesible el aprendizaje por parte del participante.

 

Programa : Curso – Taller de Coaching Organizacional

 

8.45      Presentación de los Oradores

 

9.00 Introducción y Presentación Propia e Institucional con Temática

 

9.1010.00           Power Point 1 al 14- Tema :

                                                Incluye : Lectura 1

                                                                Lectura 2

               Lectura 3

10.0010.30                                  Ejercicio 4

 

10.3010.45 Coffee break

 

10.4511.15         Power Point Eric 1 al 22

 

11.1512.15         Power Point Abel 15 al 25 (las 8 etapas)

12.1512.45                 Incluye : Ejercicio 5

 

12.4514.00  Almuerzo

 

14.0015.00  Power Point 26 al 31

15.0015.45                 Incluye : Ejercicio 6

 

15.4516.00  Coffee break

 

16.0016.30        Power Point 32 al 38

16.3017.00                 Incluye dinámica : Escala de Poder (en hand out)

 

17.0017.30        Power Point 39 a 44

                                       Incluye lecturas 7, 8, 9 y 10

 

17.3018.00  Definición de su propio Programa de Coaching Organizacional

                                       Incluye casos : Whirpool y Hewlett- Packard

 

Preparación : Curso – Taller de Coaching Organizacional

 

El facilitador – entrenador debe asegurarse que la disposición general del salón, los materiales, la organización del curso – taller, aseguren un mejor aprendizaje.

 

Se sugiere revisar el salón y la disposición del mobiliario con unas 24 horas de anticipación, junto con los distintos equipos y materiales necesarios, entre otros:

-         notebook

-         proyector

-         retro-proyector de transparencias

-         powerpoint y documentos en word

-         diskettes y CD´s

-         materiales impresos y ahnd-outs

-         manual del participante

-         rotafolio, hojas y marcadores

 

Es importante que el facilitador se familiarice con la “historia” de los participantes. En el caso de un curso- taller abierto es conveniente que tenga en cuenta la entidad que representan los distintos participantes, como así también su principal función en la misma. Si se trata de un curso in-company se requiere mayor información tanto en cuanto a su alcance como en profundidad. La historia de la empresa es muy importante en éste último caso, y debe tener alguna buena idea de cual es el “escenario actual” y cuál es el “escenario preferido” para la organización. Sin ésta mínima información respecto de hacia dónde debe dirigirse la empresa cualquier camino es bueno ya que no se sabe adónde se desea llegar.

 

Un repaso de las propias experiencias que ha tenido el facilitador – entrenador en cursos anteriores y especialmente en intervenciones de consultoría donde ha lidiado con cambio transicional y transformacional, también es de suma importancia. Se sugiere no abusar de experiencias de “grandes corporaciones” en el mundo relatadas por gurúes famosos ni de tantos casos de Harvard, ya que lo que sucede y ha sucedido con esas empresas tiene generalmente muy poco que ver con los escenarios que viven las organizaciones en Latinoamérica. Como nos lo manifestara un importante empresario latinoamericano: “No sé porque nos hablan de tantos casos de Harvard y de grandes corporaciones en el mundo cuando la mayor parte de éstas empresas son oligopólicas y su eficiencia radica fundamentalmente en que no entren nuevos contendores.”

 

Existen una serie de detalles que el facilitador avezado ya está acostumbrado pero quizás sea bueno recordar. Es una buena idea que los distintos participantes tengan su nombre “familiar” a la vista, no sólo para que el entrenador lo conozca sino también para facilitar la comunicación con otros participantes. En la mesa desde donde se proyectan las imágenes, sean éstas por el proyector o por el retro-proyector, a veces no existe suficiente espacio para incluir las notas y otros materiales que el facilitador pueda necesitar. En éstas ocasiones no dude en tener a su disposición una pequeña mesa adicional.

 

Una regla que ya está cada vez siendo más y más aceptada es la de que el facilitador tenga sus notas a un costado de él, y no enfrente suyo; por otro lado, afortunadamente, vemos que los entrenadores crecientemente han aprendido las ventajas de movilizarse y no quedarse sentados.

 

No le resulta sencillo a los entrenadores en Latinoamérica contestar a una pregunta diciendo: “Yo no sé ... que es lo que Usted piensa”. Es muy común escuchar de muchos facilitadores: “Esto lo vamos a ver más adelante”, o sacar un cigarrillo para pensar o eventualmente llamar a un break. Son muy pocas las cosas que sabemos que son ciertas en ciencias sociales, pero son muchas las que no sabemos que son ciertas, por lo tanto el curso – taller busca explorar caminos de la mente y pensamientos que tradicionalmente no puede hacerse durante el quehacer diario.

 

Uno de los dilemas de todo entrenador tiene que ver con el dilema entre el “Programa que el trae en su cabeza” y el “Programa que tienen los participantes” que tiene mucha mayor variabilidad tanto en cuanto se relaciona con lo que trae al curso – taller como con lo que lo va modificando en base a lo que va aprendiendo, vivenciando y viviendo. Surgen algunas preguntas al inicio del curso – taller que pueden no estar directamente relacionadas con lo que se está tratando en ese particular momento, y que dentro del programa son considerados más adelante. El facilitador puede dar algún feedback sobre este tipo de preguntas desplazándose “a las transparencias” – que están más adelante – y que tienen que ver con la temática preguntada. De todas maneras es conveniente que ésta flexibilidad del entrenador de privilegiar “en que día está el participante” por encima “del día del propio capacitador” puede estar desviando la atención de un número importante de participantes que quizás prefieren seguir la secuencia pre-establecida. Si continúan las preguntas “adelantándose a lo que se está tratando” una de las opciones que tiene el capacitador es preguntar a los participantes si desean escuchar su feedback respecto de la pregunta que realiza el participante o si prefieren verlo más adelante.

 

Empezar en la hora prevista es lo que corresponde. Sin embargo nuestras estadísticas muestran que esto no es lo que sucede en la mayor parte de los cursos y talleres en Latinoamérica. La costumbre de “llegar tarde” es una rutina y es difícil de cambiar, especialmente porque para prevenir esta situación los organizadores a veces citan a los participantes antes de lo que sería el real inicio del curso con lo cual se castiga a los que llegan a tiempo y se beneficia a los tardíos. En The Organization Development Institute International, Latinoamérica nos ceñimos al programa y calendario que tiene el participante y comenzamos el curso “en hora”. Eventualmente le preguntamos a los asistentes si ellos estarían dispuestos a esperar algunos minutos para recibir a otros participantes, lo que no debe extenderse más allá de unos 5 a 7 minutos incluso en el caso de que den su aceptación.

 

Es probable que durante el transcurso del programa el entrenador se dé cuenta que está algo retrasado con todo lo que tenía previsto compartir durante el curso – taller. Es bueno que esto no se convierta en un hábito. Todo capacitador y entrenador debe tener en cuenta que debe cubrir todos y cada uno de los puntos que fueron comunicados al participante al momento de su inscripción.

 

Muestre que tiene un interés genuino en darle a todos los participantes el mejor servicio posible, poniendo incluso parte de su tiempo a disposición de ellos incluso luego de terminado el curso – taller. La tecnología virtual hace de ésta práctica algo cada vez más y más accesible y rendidor. Si continúa teniendo retrasos usted puede acudir a reducir los breaks o el almuerzo y además extender el taller más allá de lo previsto.

 

En el caso que usted se dé cuenta que está “adelantado” con el programa es posible que el curso – taller se lo esté dictando a usted mismo prestando poca importancia al resto de los participantes. Una buena forma de revisar lo que puede ser el origen de estar adelantado tiene que ver con las inquietudes que el mismo entrenador ha tenido respecto de formular preguntas a los participantes, escuchar con atención sus respuestas y estimular la interacción  de terceros participantes.

 

El facilitador debe tener en cuenta que uno de los propósitos fundamentales de un curso – taller de capacitación, no está directamente relacionado con que los participantes “aprendan lo que el instructor dijo” sacando buenas notas a preguntas sobre los temas y contenidos tratados. La mayor parte de las personas han pasado unos 15 a 17 años de su vida “escuchando a alguien que se les para enfrente” y luego les hace preguntas para finalmente darles un diploma, bajo la condición que respondan siguiendo los lineamientos que el profesor tiene en su cabeza. De modo que extender ésta práctica al ámbito de cursos y talleres organizacionales y empresariales no es muy aconsejable (debe tenerse en cuenta que no existe relación directa entre las calificaciones obtenidas y el nivel de éxito en la vida; más aún la mayor parte de los empresarios han elegido un método de aprendizaje que no consiste en contestar correctamente lo que han escuchado.) Un ex - presidente de Oracle Corp. durante una ceremonia de graduación en Yale University le sugería a los “por graduarse” tener en cuenta otros caminos y opciones más allá del Diploma.

 

Explique claramente el programa que usted tiene desarrollado para la jornada y esfuércese en recibir feed-back si éste es aceptable para los participantes. Hágales saber el material que usted está poniendo a disposición de todos ellos y comparta también otras formas de asistencia que usted tenga previsto incluso más allá de la jornada de capacitación.

 

El entrenador debe tener un “needs assessment” de los participantes al taller- curso antes de finalizar el mediodía, y saber en qué medida está el alineado con estas necesidades. Por lo general el organizador de la jornada entrega un formulario a todos los participantes para que lo completen una vez terminado el curso-taller, a eso de las 18 o 19 horas. Esta es una práctica sumamente generalizada y que The Organization Development Institute International, Latinamerica no aconseja ya que enterarse al final del cumpleaños que la torta no es buena sólo le da opción al responsable de distribuir pastillas estomacales. Nuestra sugerencia reside en obtener feedback continuamente respecto de hacia donde nos dirigimos, con que nos encaminamos, y a qué ritmo. Alrededor del medio día es un buen momento para ello en una jornada que tiene un día de duración.     

 

Alistamiento para el Taller – Curso de Coaching Organizacional

 

Es conveniente que el organizador mismo o una persona designada por el especializada en presentaciones, relate aspectos generales del Taller – Curso y además del (de los) facilitador (es) – entrenador (es). Esto no debe pasar de unos 10 a 15 minutos.

 

Paso siguiente se presenta el (los)  facilitador (es) – entrenador (es) haciendo referencia a su historial general al principio, y una historia más puntual en relación con el propósito del Curso – Taller. 

 

Debe dejar bien en claro el tema y los contenidos a tratarse, como así también el programa y los horarios dentro de los cuales se han de considerar los distintos temas. Seguramente el (los) facilitador (es) tiene alguna metodología particular para llevar a cabo el Taller – Curso, en cuyo caso debe hacérselo saber. La metodología participativa seleccionada debe ser comunicada a todos y cada uno de los participantes y también es muy bueno establecer las “reglas” dentro de las cuales se va a operar.

 

Cada entrenador seguramente tiene ya una serie de reglas bajo la cual desarrolla el Curso, pero éstas no siempre son las mismas a la de otros capacitadores con los cuales los participantes han tomado otros cursos de capacitación y entrenamiento.

 

Las reglas en cuanto a interrupciones, diálogos, tiempo y duración de las interrupciones, preguntas, hora de entrada y salida al taller – curso, deben ser bien claras y no deben quedar libradas a la interpretación de los participantes. Una regla sumamente importante es la que tiene que ver con “el escucha” y “el respeto” de los participantes entre sí : “No debe interrumpirse a una persona cuando está hablando” y una segunda regla tiene que ver con la conveniencia de que “una conversación comience desde donde culminó la anterior”. A muchos participantes les resulta difícil seguir diálogos, monólogos y conversaciones cuando no existe un hilo conductor. Y para peor, aquellos que lo pueden seguir, no encuentran sentido en lo que está sucediendo.

 

El entrenador debe dejar bien en claro antes de comenzar su exposición los siguientes puntos:

·        el contenido general del curso

 

·        los módulos principales

 

·        las actividades a realizarse en cada uno de los módulos

 

·        el objetivo del Curso - Taller

 

Antes de pasar a la siguiente parte tiene que quedar bien en claro que el “contrato psicológico de aprendizaje” entre lo que el entrenador tiene en la cabeza y lo que esperan los participantes está lo mas acotado posible de manera que se puedan satisfacer las necesidades de éstos últimos.

 

Módulo – Coaching Organizacional – Parte A :  “Las siete tendencias que aumentarán el valor del Coaching”

 

-         Distribución del mobiliario (sillas)

 

Esta parte puede desarrollarse bajo cualesquiera de las tres modalidades más comunes: en auditorio, en “U” o con mesas redondas que facilitan el trabajo grupal. 

 

El entrenador comienza preguntando a los participantes que es lo que ellos consideran que es el coaching organizacional y qué es lo que se busca conseguir al poner en marcha un programa de este tipo dentro de una organización.

 

Los participantes pueden contestar desde el auditorio o pueden redactar y escribir en un papel los aspectos fundamentales que ellos consideran estar integrados dentro del Coaching Organizacional. Luego de algunos pocos minutos el facilitador da una definición del coaching organizacional que cubre los siguientes aspectos:

 

¿ Qué ES el Coaching Organizacional ?

 

1.      Fomenta el conocimiento de sí mismo

 

2.      Crea motivación para el cambio

 

3.      Da la orientación necesaria para cambiar

 

4.      Busca satisfacer las necesidades organizacionales

 

Antes de terminar con ésta primer parte deben quedar algunas cosas bien en claro. Este Taller – Curso tiene que ver con Coaching Organizacional, que, aunque prioriza la importancia de las personas debe considerar que está principalmente orientado a satisfacer las necesidades organizacionales. Las organizaciones están constantemente expuestas a las presiones del mercado y del contexto, y como tales y teniendo en cuenta de que son organismos cuya perpetuación “no es automática”, deben desarrollar ciertos mecanismos de supervivencia y otros de desarrollo y crecimiento.

 

La presunción de muchos directivos, gerentes y personal de muchas organizaciones que la misma “está para quedarse” en su condición de líderes en el mercado, ha sido probada como falsa. Para ello no hace más falta que buscar a las 500 empresas líderes de Fortune Magazine donde quedan evidencias de deterioros notables e incluso de desapariciones”. No debemos olvidar que detrás de cada empresa líder hay un retador que no tiene el desgaste típico del que lidera y está al acecho de la oportunidad para hacer una movida (ejemplo de los gansos en vuelo). 

 

La siguiente pregunta que se formula el capacitador tiene que ver con “Porqué es importante el Coaching en la vida de las organizaciones”

 

Aquí también el entrenador puede solicitar la respuesta a esta pregunta a los distintos participantes, de modo que tengan presente la razón por la cual deben tener en cuenta el Coaching y el impacto del mismo para su continuidad y crecimiento laboral dentro de la organización.

 

Tanto el contexto externo como el interno de la organización presenta cada vez más y más exigencias a las empresas e instituciones. Tom Burns (Industry in a New Age, New Society, 1963)  hace más de 50 años atrás mostró las limitaciones de la organización mecanicista propia para hacer frente a situaciones cambiantes en el mercado, donde un arreglo organizacional “organísmica” estaría en mejores condiciones de adaptarse, sobrevivir y crecer.

 

También exhiben tanto Tom Burns como Stalker los problemas, dificultades y limitaciones que se han de confrontar para transformar una organización mecanicista en una de tipo orgánica puesto que no existe una adaptación inmediata de las fuerzas internas a lo que sucede e impacta “desde afuera”. El participante que estuviera interesado en explorar con mayor detalle lo relacionado con ésta necesidad de orientarse hacia un arreglo organizacional orgánico y lograr erradicar pautas y comportamientos mecanicistas de su personal, puede acudir además de los autores recién mencionados, también a Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch (“Organizations and Environment”, Harvard, 1967) quienes desarrollaron lo que ha sido denominado “teoría contingente de las organizaciones”. 

 

Existe coincidencia en la necesidad de cambiar el modelo tradicional de la organización jerárquica tradicional hacia un tipo de organización más flexible ya que ciertas tendencias prevalecientes en el contexto lo hacen absolutamente necesario para aquellas entidades interesadas en sobrevivir. Algunas de dichas tendencias son:

 

1.      El impulso hacia un mayor rendimiento

 

2.      La personalización masiva del aprendizaje

 

3.      La necesidad de nuevos catalizadores para el crecimiento

 

4.      Los problemas que se generan por el estrés

 

5.      Los efectos resultantes del creciente impacto tecnológico

 

6.      La búsqueda – de parte de los distintos participantes organizacionales – de un trabajo significativo

 

7.      Nuevas expectativas de desarrollo en la interacción organización – gerencia – personal

 

Es posible que los participantes hagan mención a otros factores – además de los arriba mencionados - que también hacen necesario implementar las contribuciones del Coaching Organizacional dentro de las entidades, empresas e instituciones.

 

En estos momentos tendrá el facilitador – entrenador que realizar un trabajo de integración entre los 7 aspectos mencionados y aquellos a que hacen mención los participantes. Es sumamente probable que los participantes tomen en cuenta factores particulares que tienen una incidencia notable sobre su propia organización en éstos momentos (teniendo en cuenta la competencia a que está sujeta su empresa) y también pueden evocar y verbalizar algunos otros aspectos que tienen que ver más con el personal que con los individuos (ya que las personas no se ajustan inmediatamente como resultado del impacto de fuerzas externas). Las consideraciones de los participantes respecto del contexto externo no se han de limitar exclusivamente a la competencia, sino también a otros aspectos como ser marco regulatorio, desarrollo de nuevos productos y servicios, la necesidad de transformar la empresa en un negocio, el impacto financiero que convierte a la empresa en un negocio financiero, entre otros. A su vez dentro del contexto interno los participantes pueden hacer mención a distintas variables y componentes individuales, como ser : la relación con los superiores, cómo obtener cumplimiento de parte de los subordinados, el proceso de interacción con sus pares, el debate del grado más efectivo de centralización o descentralización, como así también el nivel más eficiente de formalización (Derek Pugh & D. J. Hickson : “Organizational structure in its context”, Gower Publishing, 1976) entre otros, y los dilemas naturales de toda organización entre el desarrollo de carrera de sus participantes y miembros vs. un enfoque donde se prioriza la contratación de nuevos ingresantes a través de los servicios de head-hunting. Todas estas contribuciones de los participantes han de ser de suma utilidad y es bueno que las mismas sean estimuladas por el facilitador y que el participante las tenga en cuenta para “el día siguiente de la finalización del Curso – Taller.

Pasemos ahora a analizar cada una de estas tendencias en particular y su eventual incidencia sobre el funcionamiento organizacional.

 

1.      El impulso hacia un mayor rendimiento

 

Resulta evidente que la creciente competencia global entre las empresas exige que el personal haga las cosas más rápido, con una mayor innovación y flexibilidad, lo cual crea la necesidad de saltos cuantitativos en el rendimiento.

 

Es posible que algunos de los participantes se hayan familiarizado con herramientas y técnicas de administración del tiempo. Si no lo han hecho, es bueno que lo hagan  ya que la “reducción de tiempos en las tareas” es una fase indispensable para alcanzar una mayor eficiencia y efectividad. Existen muchos cursos, talleres, materiales impresos y otros en formato digital que pueden ayudar al participante a tener en cuenta este factor tiempo.

 

Investigaciones y trabajos de campo de The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran evidencia que la dimensión tiempo no es manejada con mucha eficacia dentro de la cultura latinoamericana. Si a esto se suma la preponderancia en latinoamérica hacia lo que se conoce por los investigadores como “external locus of control” – que se contrapone al “internal locus of control” que es más característico de sociedades con mayor desarrollo financiero – nos encontramos con ciertas debilidades nuestras que proveen ventajas competitivas a nuestros contendores.

 

Una variable que también trabajamos en The Organization Development Institute International, Latinamerica, es aquella que se relaciona con la orientación hacia la creatividad y la innovación. Encontramos dentro de la cultura latinoamericana un tipo de perfil personal de relativamente “alta creatividad” pero “baja en innovación”, que se contrapone con lo que muestran algunos trabajos con personas dentro de sociedades con mayor grado de desarrollo financiero. En culturas latinoamericanas el “número de opciones y alternativas posibles” ante una situación dada como así también el grado de “variabilidad” de dichas opciones es sumamente alta, pero desafortunadamente son muy pocas las creaciones que llegan a sobrevivir la fase de innovación superando exitosamente a la etapa de desarrollo del prototipo y luego la de fabricación y comercialización masiva.

 

Finalmente, y en relación con el factor de flexibilidad, resulta paradojal – a primera instancia - que a pesar de una mayor creatividad la misma no se vea acompañada por una mayor flexibilidad. La explicación que hemos encontrado tiene que ver con que la creatividad es fuertemente verbalizada pero no necesariamente se llega a la acción (o innovación como hemos hecho mención más arriba).

 

Aquí es la historia particular de cada uno de los individuos que en su etapa adulta trabajan en organizaciones, la que no puede ser modificada fácilmente ya que su aprendizaje dentro de la familia de manera preponderante hasta los 5 años de edad, sumado a su aprendizaje en instituciones educativas, más algunas experiencias laborales, han conformado un perfil que – aunque dice resistirse a la autoridad – finalmente termina operando dentro de las organizaciones dentro de la organización jerárquica piramidal típica del modelo mecanicista. Trabajos de campo muestran evidencia que incluso aquellos que como subordinados se resisten a la autoridad, cuando la tienen operan en forma tan autoritaria como a quienes han criticado años atrás.

 

El entrenador debe a éstas alturas incentivar a los participantes a contar experiencias vividas – teniendo también en cuenta experiencias en empresas, entidades y otras instituciones -, respecto del impacto de los tres conceptos tenidos en cuenta en ésta primer tendencia: el factor tiempo, innovación y flexibilidad.

 

2. La personalización masiva del aprendizaje

 

Ya hemos hablado en la primera parte de este Trainer´s Manual sobre Coaching Organizacional de aspectos claves que tienen que ver con el aprendizaje en las organizaciones como resultado de los cursos de entrenamiento y capacitación.

 

De todas maneras es bueno tener en cuenta otras consideraciones adicionales que debe llevarse el participante después de haber terminado  éste Curso – Taller.

 

Como resultado de diversos trabajos de investigación realizados por The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos encontrado que:

 

-         Los participantes de cursos abiertos no siempre se encuentran satisfechos “con lo aprendido”, manifestando que gran cantidad del material que han visto “no tiene mucho que ver con lo que ellos viven dentro de sus empresas en el día a día”.

 

-         Los participantes a cursos in-company señalan que por lo general no se tienen en cuenta sus recomendaciones y sugerencias como consecuencia de lo que han aprendido durante el programa de entrenamiento

 

-         Un número importante de participantes a cursos in-company manifiestan que participan a estos talleres solamente algunos de todos los que debieran hacerlo, dejando fuera de estos cursos- talleres a aquellos que tienen la autoridad formal para implementar cambios y mejoras. Por lo tanto, una de las consecuencias de éste tipo de talleres tiene que ver con que se reúnen pares para debatir “como hacer las cosas mejor” ... pero con la ausencia de los superiores que deben dar el visto bueno a la nueva operatoria

 

-         Otra consecuencia disfuncional que han manifestado diversos participantes como resultado de un trabajo de campo de The Organization Development Institute International, Latinamerica muestra que “a veces los superiores los dejan implementar los cambios, pero a riesgo de ellos mismos. Cuando son exitosos los cambios el mérito se lo adjudica el superior y cuando eventualmente como resultado de muchas acciones heroicas el subordinado fracaso en solamente una de ellas, el hilo se corta por lo más delgado, es decir, por el subordinado”. Para mayores detalles de éste mecanismo se sugiere al lector familiarizarse con el Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado : “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”, The O. D. Institute International, Latinamerica.

 

Teniendo en cuenta éstas y otras consideraciones The Organization Development Institute International, Latinamerica ha sido pionera en desarrollar nuevas y mejores formas de implementar mejoras, siendo una de ellas a través del aprendizaje one-to-one “in situ”.

 

Podemos concluir compartiendo con los participantes que el poco éxito de los programas de capacitación en forma generalizada no tiene en cuenta las particulares necesidades de los individuos, sus grupos de trabajo, su particular organización y menos aún la interacción entre ellas ni la interacción de toda la organización con su contexto. Las soluciones generales no tienen ningún grado de utilidad para problemas y situaciones particulares donde lo nuevo se presenta con mayor continuidad y es acompañado a su vez por mayor transitoriedad (Alvin Toffler : novedad, diversidad y perentoriedad). La dicotomía virtual – presencial deja de tener sentido y los entrenadores, capacitadores y coaches del futuro van a tener que esforzarse en modificar su esquema unidimensional por uno bidimensional o multi-dimensional; el hombre complejo es una realidad.

 

3. La necesidad de nuevos catalizadores para el crecimiento

 

El crecimiento organizacional ha de estar fuertemente relacionado a una cada vez más compleja interacción de fuerzas donde el esquema conceptual de Kurt Lewin (1947) es condición necesaria pero no suficiente.

 

Una vez que los factores externos han tenido algún impacto sobre el funcionamiento organizacional como es el caso de las fusiones y adquisiciones y los nuevos mercados, entre otros, son las estrategias, tácticas, logísticas, operatorias, procesos, procedimientos, actividades y acciones internos a la organización juntamente con la motivación, los que “tienen sobre sus espaldas” la eficacia y eficiencia organizacional a través del entrenamiento.

 

La mayor parte de los organismos no sucumben – o progresan – exclusivamente por la acción de las fuerzas externas sobre sí misma; el temperamento, carácter, personalidad, actitud y comportamiento interno al organismo en sí mismo es la pieza fundamental. Como es manifestado en el pasaje bíblico y se ha hecho frase representativa a través de la expresión de un Presidente (Abraham Lincoln) de los Estados Unidos de Norteamérica: “Toda casa dividida dentro de sí misma no puede sostenerse”.

 

Buscar los motivos de nuestra desazón, ineficiencia, falta de motivación, pérdidas, en factores externos a nosotros mismos representa la mejor manera de “no cambiar” y permanecer en la derrota, siendo segundos en la carrera que es lo mismo que ser primeros en la derrota.

 

Los organismos y las organizaciones exitosas han de ser aquéllas que – independientemente de lo que sucede en el contexto – pueden adoptar formas nuevas de operar que le permitan adaptarse al contexto y el mercado en situaciones defensivas y tomar acciones pro-activas siendo así parte de aquellos que forman el mismo contexto.    

 

4. Los problemas que se generan por el estrés

 

Diversos trabajos de campo han mostrado evidencia que más del 50 % de los trabajadores se encuentran agotados y en gran medida agobiados. Ante ésta situación las fuerzas gerenciales requieren desarrollar nuevos mecanismos, metodologías y herramientas que le permitan enfrentar el estrés que viven.

 

Como nos manifestara un reconocido especialista en Cambio y Desarrollo Organizacional: “Los gerentes se pasan la vida mirando hacia arriba esperando instrucciones que nunca llegan y que debieran servir para que los gerentes provean instrucciones a los subordinados, que no están muy interesados en cumplirlas” (Eric Gaynor Butterfield – 1999 World Congress, Dublín).

 

Los cambios tecnológicos por encima de lo que los organismos vivos están en condiciones de superar han de ser característicos en la sociedad del siglo XXI que se va a caracterizar por tener los gerentes una función adicional a la de lidiar con el estrés externo; generar su propio estrés. Aquellos que se sientan satisfechos “donde están” es probable que no encuentren ese sitio en el futuro pues quizás dejará de existir.

 

Esto contrasta con lo que el hombre ha estado viviendo durante la mayor parte del tiempo dentro del mundo organizacional en el siglo XX donde las organizaciones jerárquicas se caracterizaban por un gran número de niveles dentro de estructurales piramidales altas. La organización del siglo XXI ha de ser chata y el nombre no tendrá la opción de “sentirse satisfecho con el lugar que ha alcanzado” puesto que la carrera laboral se parece más a una carrera de Up, up, and up continua, donde el participante organizacional no puede resistirse a la suba continua pues querer estabilizarse en una posición es sinónimo de su traslado o salida organizacional.

 

El fenómeno por el cual jóvenes ejecutivos, inteligentes, ambiciosos, capaces,  realmente comprometidos con los objetivos de su empresa dejan de pertenecer a la misma saliendo por su propia voluntad o siendo expulsados de la misma ha sido estudiado en profundidad por el Dr. Donald Cole en su calidad de Presidente y Fundador de The Organization Development Institute, en el libro titulado “Profesional Suicide or Organizational Murder”. Recientemente en calidad de co-autor con el Dr. Donald Cole, Eric Gaynor Butterfield ha editado una edición de dicho libro en español agregando experiencias en Latinoamérica, y el libro ha sido editado respetando su título original bajo el nombre de “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.

 

Aparentemente las personas estamos en condiciones de soportar cierto grado, nivel y persistencia de electro-shocks, y más allá de ellos dejamos de ser efectivos. Esto es aún más cierto para cuando se requiere una cuota de creatividad e innovación que es tan importante en el pensar organizacional.   

 

5. Los efectos resultantes del creciente impacto tecnológico

 

La tecnología y las ciencias de la información y comunicación han creado una revolución que ha impactado fuertemente en el accionar gerencial.

 

En las organizaciones del pasado – y bajo el esquema jerárquico piramidal – la información y comunicación fluía de arriba hacia abajo, con muy limitada frecuencia hacia los costados  y extremadamente en forma ocasional de abajo hacia arriba. La tecnología misma de procesamiento de datos hacía imperativo este funcionamiento desde arriba y hacia abajo, y por ello los procesos de influencia y el poder se encontraban concentrados en la cúspide organizacional. Hoy día ésta situación contrasta seriamente ya que el acceso a información vital para la organización está más democráticamente distribuida e incluso niveles inferiores están ubicados en sitios estratégicos desde donde reciben información vital para los resultados de la empresa. Herramientas metodológicas como Customer Relationship Management, tratan en alguna medida de revertir ésta situación, pero los resultados negativos conseguidos en programas de implementación de CRM dicen bien a las claras que las posiciones de relativa menor influencia por ser posiciones subordinadas, detentan tanto o más poder que la de sus superiores. Estudios en una mina de carbón en Francia muestran los mecanismos a que acuden los subordinados para sostener su poder y grado de influencia como resultado de “ubicaciones vitales para la organización” que son independientes de su posición jerárquica dentro de la empresa.

 

El menor costo de procesamiento de la información y comunicación como resultado de los avances tecnológicos tiene un costo “de calidad ante el Cliente”. Y los gerentes han de tener que aprender a manejarlo. Todavía muchos directores de escuelas y profesores y maestros no han encontrado una respuesta apropiada para lidiar con el aprendizaje virtual, a pesar de las limitaciones que éste sistema tiene. Los servicios de venta que son tan vitales para las empresas y para toda organización que necesita tener Clientes (sean éstos pacientes de Clínicas u Hospitales, feligreses de Iglesias, fanáticos de un Club de futbol, o miembros de un Sindicato) quieren y desean hacer uso de la tecnología como una herramienta metodológica efectiva, pero viven el dilema de cómo sostener a la organización “dentro de su necesidad de orden” cuando por otro lado desparrama virtualismo y descoordinación por doquier generando caos organizacional. Los “gerentes administradores” dejarán de existir puesto que ya no se necesita dentro de una empresa que sigan cumpliendo dicha función como tal; los gerentes deberán jugar un papel principal en la creación misma de recursos que luego alguien – de menor nivel – puede llegar a administrar y sin necesidad de su Diploma de MBA.

 

Y no sería malo tampoco que los gerentes en Latinoamérica tengan en cuenta que el título de Licenciado en Administración de Empresas que es bastante común en universidades de ciencias económicas en distintos países, tiene poco o nada que ver con el título de Master en Business Administration, que tiene que ver con la Administración de Negocios. Los negocios son una dimensión distinta del de la empresa; las empresas privatizadas extranjeras a las cuales les fuera asignado operar ferrocarriles, correo, electricidad, gas, agua y otros servicios públicos han operado como empresas pero el aspecto financiero hizo que el negocio – de los bonos, los títulos y otros valores – pasara a entidades financieras en calidad de negocio.

 

6. La búsqueda – de parte de los distintos participantes organizacionales – de un trabajo significativo

 

Por cierto tiempo los participantes organizacionales pueden sentirse satisfechos con su nivel de paga como principal fuente motivadora. Pero desde hace muchos años Herbert Simon y James March (“Organizaciones”; John Wiley, 1958) mostraron en su monumental trabajo que los factores relacionados con “concurrir a la empresa” no guardan relación con “producir en la empresa”. Posteriormente Frederick Herzberg (“Managerial Choice: to be efficient and to be human”; Irwin, 1976) hizo una distinción muy importante señalando que dando más de los factores higiénicos no necesariamente se aumentaba la intensidad de la fuerza motivadora sino que más bien se podía reducir alguna insatisfacción. Y que realmente son otros los factores motivacionales por encima de la paga.

 

Esto es algo que los gerentes en Latinoamérica van a tener que aprender a vivir con ello ya que el dinero no es siempre el principal factor motivador y cuando realmente cobra alguna importancia es posible que en poco tiempo se extinga su real importancia comparativa. Diversos trabajos de campo que ha realizado The Organization Development Institute International, Latinamerica ha mostrado que los gerentes perciben no tener influencia ya que su peso relativo sobre la paga que reciben sus subordinados es, según su particular opinión, muy limitada. No son muchos los gerentes que manifestaran tener un grado de influencia importante sobre sus subordinados a pesar de que dejan de hacer uso de muchos mecanismos que les da su posición respecto de sus subordinados.

 

Cuando The Organization Development Institute hace más de 40 años atrás mostraba evidencia de ésta y otras situaciones similares, el mundo empresario consideró a alguno de sus principales propulsores como miembro de un movimiento evangelizador que tendría poca relevancia en la vida y el crecimiento de las empresas privadas. Sin embargo, al orientar estos profesionales sus servicios a entidades sin fines de lucro y lograr resultados extra-ordinarios, el mismo mundo empresario se encontró sumamente sorprendido y no podía comprender como el Presidente de una sociedad con fines y servicios comunitarios comprometiera muchos de sus propios recursos y hasta de su propia existencia para el éxito de su emprendimiento, mientras que muchos CEO´s y Presidentes de empresas privadas a pesar de sus enormes pagas y bonus anuales por sobre sus altísimos depósitos en los Bancos, no comprometían sus esfuerzos con la energía necesaria.   

 

7. Nuevas expectativas de desarrollo en la interacción organización – gerencia – personal.

 

La mayor parte de los conocimientos en el mundo tiene que ver con lo que nosotros denominamos lo estático.

 

Y esto tiene distintos y variados motivos. El primero de ellos tiene que ver con que los estudios longitudinales llevan mucho tiempo, consumen bastantes recursos y lo que es más importante aún, hacen imposible “controlar” respecto de algunas variables. Es imposible estudiar un fenómeno donde se prioriza una variable y se aísla el resto de las variables, especialmente si el objeto sobre el cual se estudia es un sujeto, es decir una persona.

 

Los trabajadores exigen cada vez más y más que las organizaciones les ofrezcan oportunidades de desarrollo y crecimiento y no simplemente un lugar donde trabajar y donde ganar dinero. Por otro lado las entidades, instituciones y empresas esperan que sus líderes sean capaces de manejar eficazmente los recursos humanos necesarios para la consecución de los objetivos organizacionales, y que dicho manejo sea realizado bajo la concepción de que las contribuciones de los participantes organizacionales sean visto como activos.

 

La filosofía de dirección en las organizaciones tiene que ver con los supuestos que la dirección y su cuerpo gerencial hacen respecto de las personas. Si las personas son vistas como entes pasivos orientados hacia el menor esfuerzo y el máximo de beneficio, que prefieren esperar hasta que reciben órdenes de sus superiores para realmente hacer algo, la organización va a tener un color particular.

 

Si por otro lado la filosofía de dirección de la empresa y la de la gerencia que los acompaña supone que el hombre es un ser autónomo que le gusta estar comprometido con lo que hace más allá de los incentivos económicos externos que pueda recibir, seguramente el arreglo organizacional ha de ser completamente distinto del que resultaba del párrafo anterior.

 

Las personas pueden vivir con un pasado doloroso y un presente que no sea del todo brillante, pero necesitan de todas maneras un futuro prometedor lleno de esperanzas. Cualquiera que dude respecto de ello puede vincularse con el pensamiento y acción de Victor Frankl (1977) quien en su calidad de judío confinado a un campo de concentración se convirtió al cristianismo.

 

El expertise en cambio y desarrollo, del movimiento, no es algo a lo que los gerentes han estado acostumbrados, especialmente a la tasa de movimiento que es requerida dentro de la sociedad en la actualidad. Aprender respecto de ello ha de significar uno de los ejercicios más necesarios para su crecimiento, para el de su personal y para el de su propia organización.  

 

Los 7 distintos niveles para alcanzar nuevas metas a través del entrenamiento

 

Por lo general las personas dedicadas a educar y capacitar, como así también las instituciones educativas y de capacitación parten de un supuesto básico que sugiere que la persona que tiene el conocimiento está en condiciones de hacer el trabajo en la mejor forma.

 

Esta hipótesis básica se ha extendido dentro de las sociedades y comunidades a tal nivel que incluso las entidades, instituciones y empresas realizan su reclutamiento y selección priorizando la educación formal de los egresados de los distintos centros educativos. El Diploma de fin de grado ha sido utilizado por muchos años como un primer muy buen indicador de predicción de performance individual dentro de las organizaciones.

 

Desde hace más de 30 años en The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos encontrado evidencia donde se muestra la debilidad de la hipótesis básica arriba enunciada. El conocimiento en sí mismo no puede predecir la calidad y cantidad de comportamientos de los individuos dentro de las organizaciones.

 

Afortunadamente cada vez más y más instituciones privadas, gubernamentales y centros de investigación están sustentando la vaguedad de la hipótesis original y en base a ello orientan los estudios y el aprendizaje hacia otros caminos. El Dr. Donald Cole (1997) sugiere que el método socrático ha prevalecido por muchos siglos (desde 500 antes de Cristo hasta el siglo XX). Durante los primeros años del siglo XX – alrededor de 1920 – las empresas en los Estados Unidos de Norteamérica se habían dado cuenta que los graduados con conocimientos formales de las mejores Universidades y centros de altos estudios, no traían consigo las competencias que requerían y exigían las entidades privadas (no-subsidiadas). Es así que aparece un segundo método de aprendizaje que ha sido conocido como el “método de casos” que tuvo su origen en la Universidad de Harvard, y es lamentable que hayamos tardado tantos años en adoptar éste método dentro de la comunidad latinoamericana. Teniendo en cuenta que el aprendizaje es acumulativo - y no sustitutivo (ver: Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional en Buenos Aires, Argentina – 1997) – se avanzó un paso más allá del método de casos y se comenzó a aplicar un nuevo método de aprendizaje que ha sido conocido bajo el nombre de “role-playing” que también surge en los Estados Unidos de Norteamérica. El aprendizaje bajo el “método de casos” a veces no tenía en cuenta la importancia del rol y no discriminaba correctamente entre la persona, la personalidad y el personaje (organizacional). Parecía que este tercer método de aprendizaje conocido bajo el nombre de role-playing podía llenar el vacío existente. Este tercer método tuvo una fuerte vigencia desde los 50 del siglo pasado y prevaleció fuertemente por unas 2 a 3 décadas siguiendo en vigencia aún pero sin el vigor e importancia que tuvo en su origen.

 

Y finalmente nos encontramos con una cuarta forma de aprender dentro del mundo organizacional – empresarial que se conoce bajo la denominación de “experiential learning” o aprendizaje vivencial. Se busca bajo este método que el participante aprenda a través de vivencias que están fuertemente relacionadas con la realidad (diferencia entre potencial y real). Una de las mejores formas de poner en práctica el aprendizaje vivencial es creando lo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica llamamos un vacío de liderazgo. No es sencillo para el capacitador y entrenador moverse a través de éstas cuatro formas de aprendizaje individual dentro de las empresas y menos aún lo es para los participantes que tiene una escuela de aprendizaje fuertemente basado en el aprendizaje socrático, según la propuesta del Dr. Donald Cole. El estilo jerárquico piramidal de aprendizaje ha sido fuertemente instituido dentro de la cultura y comunidad latinoamericana y a veces, dejar opciones abiertas y ofrecer autonomía al participante, puede no hacerlo sentir muy cómodo. De allí la fuerte orientación a querer aprender “Los 7 pasos del líder efectivo”, “Las 5 etapas del marketing relacional” y las “10 fases de la Implementación del Cambio”.

 

En The Organization Development Institute International, Latinamerica no nos mantenemos totalmente ajenos a la propuesta mencionada pero tratamos de integrarla a través del cuestionamiento donde el participante juega un rol activo (Appreciative Inquiry – David Cooperrider, 1985).

 

 Podemos discriminar siete niveles de aprendizaje:

 

-         Desarrollo de la “habilidad intra-personal”

 

-         Tomando contacto

 

-         Desarrollo de la “habilidad inter-personal”

 

-         Elección de un modelo

 

-         Las tres “P”

 

-         Dominio (to Master)

 

-         Desarrollo de la Capacidad Transformacional

 

Los siete niveles a que hemos hecho referencia no siempre siguen una única secuencia en el tiempo y están sujetas en gran medida a la “complejidad” del aprendizaje en acción. Poner en práctica nuevas acciones aprendidas de un “maestro” presenta ciertas dificultades por parte del aprendiz pero si las nuevas tareas aprendidas dependen de lo que sucede dentro de un grupo, la complejidad es aún mayor. Ni que hablar entonces de la variabilidad a que está sujeta la puesta en acción de un nuevo aprendizaje dentro de una organización. De todas maneras, y a efectos ilustrativos hemos de considerarlas en este trabajo bajo dicho orden.

 

-         Desarrollo de la “habilidad intra-personal”

 

El auto-conocimiento es definitivamente una de las etapas clave como punto de partida para un proceso de aprendizaje para ser puesto en acción. Los sistemas de evaluación de los institutos educativos no tienen como único propósito controlar el grado de avance del alumno sino también que éste tenga alguna idea respecto de lo que él mismo sabe.

 

Usualmente hace falta la combinación de ciertas competencias y además la motivación para lograr eficiencia en el trabajo. Una persona competente pero sin motivación – o una no-competente y altamente motivada -, están en alguna forma incompletas o por lo menos no-alistadas para el aprendizaje. 

 

-         Tomando contacto

 

Los participantes organizacionales “no operan en un vacío” o lo que es lo mismo, dentro de una campana de cristal. Cada vez tenemos más evidencia dentro de las ciencias del comportamiento de los individuos en las organizaciones, que muestra la importancia de una variable interviniente por encima de la relevancia exclusiva de las variables independiente y dependiente. Las teorías “contingentes” incluyen ésta tercer pieza que puede alterar rápida y dramáticamente la relación hipotética entre la variable independiente y la dependiente.

 

Identificar este espacio dentro del cual el aprendizaje va a ser llevado a la acción y dar los primeros pasos tentativos puede ser de suma utilidad.

 

-         Desarrollo de la “habilidad inter-personal”

 

El participante organizacional ha tomado contacto y tiene una idea bastante clara de su potencial. Las organizaciones son – como mínimo – unidades conformadas por distintos grupos que operan entre sí a través de distintas y variadas formas de Inter.-relación (ver James D. Thompson).

 

Los trabajos de Leavitt y Lippitt (1965, 1969) en relación a la creación, conformación y crecimiento de grupos muestran la relevancia del factor de interacción a nivel grupal que se vuelve aún más complejo cuando estos grupos conforman una totalidad donde surgen negociaciones diarias a través de alianzas tanto a nivel individual, intra-grupal e inter-grupal. Este esquema gana en complejidad ya que muchos grupos mantienen interacciones con otros grupos y también otras organizaciones que aparecen como que están “fuera” de la empresa, como es el caso de los proveedores y los Clientes, entre otros. Charles Perrow (“Organizational analysis: a sociological view; Brooks / Cole, 1970), también sugiere un esquema conceptual para comprender el comportamiento organizacional que está relacionado con los estímulos y la variabilidad de los mismos, que se torna más complejo en la medida que crecen las relaciones inter-personales.

 

-         Elección de un modelo

 

Todas las especies se comportan en alguna medida teniendo en cuenta un “modelo”. El modelo puede ser una persona, o también un proceso, y por supuesto también podríamos incluir un objeto, y ese modelo puede aparecer desde lo social o bien estar grabado desde lo genético (las ovejas y las chanchas no toman cursos de parto natural para cortar el cordón umbilical de sus crías).

 

No es casualidad que muchos psicólogos clínicos preguntan a aquellos interesados en el desarrollo de su carrera, a quien “admiraban” en su niñez o “como quien hubieran querido ser”.

 

Es sumamente importante para aquellos que están interesados en Coaching Organizacional tener en cuenta  la importancia de un modelo en la formación de las personas. La República Argentina creció muy rápidamente como consecuencia de la fuerte inmigración europea de fines del siglo XIX y principios del siglo XX. Muchos visitantes dicen que Buenos Aires se parece a lo que se encuentra en distintas ciudades de Europa, y resulta obvio ya que los inmigrantes podían tomar como modelo dichas ciudades puesto que no sólo las habían visto sino que habían vivido en ellas. Esperar una construcción con cierto grado de “sofisticación” (Torre de Pisa, Coliseo Romano, un Partenón) de parte de un indígena calchaquí, diaguita o un ona es como pedirle peras a un olmo.

 

-         Las tres “P”

 

Todas las personas en la medida que vamos “ganando en días” adquirimos algún tipo de velocidad mayor en las distintas tareas y actividades que emprendemos. Trabajos de campo con diversas especies (ovejas y caballos entre otras) muestran como la repetitividad los hace más efectivos y eficientes. El comportamiento humano de tipo rutinario – que es cuasi automático – tiene un sinnúmero de ventajas y una de las principales es el ahorro en el tiempo empleado.

 

Las tres “P” tienen que ver con tres palabras que se repiten sucesivamente : práctica, práctica y práctica. Frederick Taylor (“Scientific Management”, Harper & Row, 1947; versión original de 1917) ejemplificó la importancia de la práctica al dramatizar lo que hay que saber y hacer “para palear correctamente” hace casi 100 años atrás. La simple observación nos muestra lo torpe que es una persona cuando se cepilla los dientes por primera vez o cuando está aprendiendo a manejar un auto y lo diestro (a) que es cuando practica esta actividad día tras día.     

 

-         Dominio (to Master)

 

El dominio se presenta cuando el comportamiento y la acción se produce casi automáticamente lo que tiene grandes ventajas en materia del tiempo empleado. Cuando llegamos a esta fase de dominio, el comportamiento es simplemente automático y está en gran medida internalizado. El participante organizacional está en condiciones de producir algunas variantes sin que se presenten grandes riesgos con consecuencias disfuncionales. El dominio se presenta cuando la persona es capaz de formar a otra respecto “de lo aprendido” (citamos el caso a título de ejemplo de aprendizaje a nivel de dominio “cuando el nieto es capaz de enseñarle a su abuela a usar distintos programas de computación”).

 

Es la etapa anterior a la innovación, donde suele existir cierta creatividad en distintos grados. Uno de los peligros del dominio radica en la internalización del comportamiento que puede llegar a excluir todo tipo de cuestionamiento que a veces es necesario en alguna medida dentro del ámbito organizacional.

 

-         Desarrollo de la Capacidad Transformacional

 

Aquí cabe hacer mención a las 3 “T” del cambio. Los cambios pueden ser tradicionales, transicionales o transformacionales teniendo en cuenta el grado de intensidad de los mismos.

 

De Max Weber hemos aprendido lo que son los cambios tradicionales y respecto de  los cambios transicionales tenemos muchos ejemplos de ellos en las empresas que realizaron distintos trabajos de re-organización durante la mayor parte del siglo pasado y hasta más o menos la década del 80. A partir de la década del 80 del siglo pasado se han producido cambios transformacionales en las organizaciones que representan algo más que un cambio de nivel pudiendo llegar a representar un cambio dimensional.

 

Y aquí es donde se encuentran las mayores dificultades. Los cambios tecnológicos y logísticos implican modificaciones de comportamiento de parte de los distintos participantes organizacionales que muchas veces no pueden llegar a ser acompañados. Sin embargo, y gracias a diversos estudiosos e investigadores en cambio y desarrollo organizacional, podemos hoy día predecir algunos resultados como consecuencia de la introducción de cambios en las empresas. Los estudios de Elton Mayo, las experiencias de Chester Barnard y Alfred Sloan, y más adelante los practitioners, académicos e investigadores de la nueva profesión de Desarrollo Organizacional, pueden ayudar no solo a explicar fenómenos comportamentales sino también a predecir algunas consecuencias.

 

 

Algunas complejidades a tener en cuenta

 

El Coaching Organizacional es una herramienta metodológica de transformación organizacional sumamente poderosa, incluso quizás mucho más que la Re-ingeniería de procesos, Supply Chain Management y Customer Relationship Management.

 

En The Organization Development Institute International, Latinamerica realizamos intervenciones de asesoría en cambio y desarrollo organizacional haciendo uso del Coaching Organizacional, convirtiendo a ésta en una poderosa herramienta de “cambio transformacional de los recursos humanos” que vendría a ser la versión “soft” del cambio en comparación con las transiciones realizadas como resultado de una Re-ingeniería de procesos.

 

Las experiencias nuestras muestran evidencia que todo cambio transformacional se ve beneficiado cuando existe un importante aval e involucramiento desde la misma cúspide de la pirámide organizacional. Atreverse a un programa de Coaching sin el visto bueno de la dirección de la empresa se asemeja a comenzar una lucha embistiendo molinos de viento o embarcarse en proyecto con una vía muerta cierta.

 

El punto de entrada a su vez puede darse en cualesquiera de las tres unidades de análisis : el participante organizacional, los grupos dentro de las empresas, y las organizaciones en su conjunto. Y para cada uno de estos tres distintos “puntos de entrada” se ha de requerir un programa de Coaching Organizacional en particular.

 

Es común que los participantes organizacionales estén altamente profesionalizados (cuenten en su gran mayoría con algún Diploma de una reconocida Universidad o de un Centro de Altos Estudios). Una característica de los profesionales que trasciende los límites de Latinoamérica y que es generalizable a nivel mundial, sugiere que los marcos conceptuales u modelos de su especialidad se vean fortalecidas con “best practices” dentro de su particular disciplina. Esto ofrece una serie de ventajas para las organizaciones en especial durante la primera de las tres fases principales de desarrollo de carrera (ver trabajos de Rosabeth Moss Kanter : The change masters; corporate Entrepeneurs at work; Allen and Unwin, 1984) donde el profesional hace uso del expertise profesional y como resultado de ello, está en condiciones de acceder a un nivel superior que es el del gerenciamiento que incluye habilidades que van más allá de las puramente técnicas derivadas de la profesión.

 

El profesional tiende a manejarse “dentro de los parámetros de la profesión” y tiene una propensión relativamente baja al cambio en lo que está fuera de dichos parámetros. El profesional diplomado percibe que tiene “un título profesional” cuando en realidad es posible “que carezca de más de 50 oportunidades empresarias”. Trabajos de campo con diversos profesionales han mostrado evidencia de las dificultades para implementar cambios en su conducta incluso en aquellas situaciones donde el profesional no es solamente sujeto sino también objeto del cambio.

 

Para aquellos consultores, practitioners, académicos e investigadores interesados en cambio y desarrollo organizacional sugerimos hacer referencia a los trabajos iluminados de Victor Thompson (“Modern Organization”; Knopf, 1967) y de Amitai Etzioni (“Modern organizations”: Prentice may, 1964). Los dilemas que viven los profesionales bajo situaciones de cambio han sido extensamente tratados por el Dr. Donald Cole en su monumental libro titulado “Profesional Suicide or Organizational Murder” que tuvo una versión más reciente para las sociedades latinoamericanas en un trabajo conjunto del Dr. Cole con Eric Gaynor Butterfield; este último libro fue titulado : “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.

 

Los procesos de cambio que involucran a grupos debieran tener en cuenta algunos hallazgos de Leavitt y Lippitt (ya mencionados) quienes hacen aportes significativos a nivel grupal, más allá de los de Elton Mayo (“The social problems of an industrial civilization”,  Routledge & Kegan, 1949). Definitivamente el líder se encuentra ante una competencia muy fuerte por parte de los grupos de trabajo ya que muchas veces son éstos los que establecen los estándares de producción por encima de las que necesita el jefe.

 

El arreglo organizacional también juega un papel muy importante. Eric Gaynor Butterfield ha preparado una separata de más de 150 páginas donde revisa unas 50 teorías y prácticas organizacionales. Estos más de 50 autores focalizan cada uno de ellos en aspectos particulares y además sugieren un tipo organizacional que es más eficiente y efectivo por sobre el resto.

 

Liderazgo Adaptable vis a vis Liderazgo Técnico

 

Así como es necesario el apoyo desde la misma cúspide de la pirámide organizacional, también es muy importante el papel que han de jugar los distintos niveles gerenciales en todo programa de Coaching Organizacional. No viene mal recordar el viejo refrán : “Toda cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.

 

No hace falta más que acudir a los trabajos de Max Weber (“The Theory of social and economic Organization”, Free Press, 1947) y de March & Simon (ya mencionado) que pertenecen a la “escuela cognitiva de las organizaciones” para reconocer la importancia del componente técnico que se maneja dentro del orden racional. Las personalidades que han privilegiado la “racionalidad” se han caracterizado por construir organizaciones dentro del modelo mecanicista que, desafortunadamente, tiene muchos problemas para lidiar con las turbulencias en el contexto.

 

De allí que se sugiera al participante tener en cuenta los trabajos de Alvin Gouldner (“Patterns of Industrial bureaucracy”, Routledge & Kegan, 1955)  y de Philip selznick (“TVA and the grass roots”, Berkeley, 1949) entre otros, y muy especialmente las contribuciones ya mencionadas de Tom Burns y Stalker.

 

Una de las características principales de los desafíos técnicos es que pueden encontrar respuestas claras, mientras que los desafíos que tienen que ver con los procesos de adaptación y cambio son mas bien confusos. En este último caso las respuestas claras tienden a ser elusivas y las personas pueden no haber hecho nada en sus carreras laborales para prepararse a enfrentar los desafíos. Además los aspectos que están relacionados con los procesos de adaptación se realizan a través de la influencia y no desde la posición o el poder.

 

Situaciones Organizacionales que Conducen al Coaching

 

Algunas de nuestras experiencias en materia de asesoría a empresas y que están vinculadas con la implementación del proceso de Coaching Organizacional, tiene que ver con los siguientes temas :

 

-         Planeamiento sucesorio

 

 No todas las veces las empresas dedican las energías necesarias para cubrir una posición clave. Una de las típicas formas de promoción interna dentro de las organizaciones se basa en designar a una nueva persona a un rol vacante bajo el método que Edgar Schein (“Organizational Psychology”, Prentice Hall, May 1980) denomina: “O nada o se ahoga”; las consecuencias disfuncionales de ésta práctica son suficientemente obvias  a éstas alturas debido particularmente a las experiencias aprendidas.

 

Nos hemos encontrado con situaciones donde la condición “sine qua non” era realizar el reemplazo “desde adentro”. Existe una gran predisposición de las organizaciones – y por supuesto de sus respectivos miembros – a verbalizar su orientación pro-activa hacia el cambio y la creación. Sin embargo cuando llega el momento de encontrar un reemplazo para un puesto clave, prefieren que el nuevo incumbente surja “desde las filas de la empresa”. Cada vez presenciamos menos cambios desde afuera y hacia adentro especialmente dentro del rango de personas de más de 40 años.

 

Es importante tener en cuenta al momento de la promoción algunos de los hallazgos de Rosabeth Moss Kanter en relación con el progreso de la carrera laboral de individuos dentro de empresas. Ella distingue tres etapas sumamente claras donde la principal “orientación” de la persona es hacia aspectos claramente distintivos, priorizando en la primer etapa el aspecto técnico, en la segunda la gerencial y en la tercera la institucional. Aventar a un participante organizacional a un nivel superior sin la preparación adecuada puede dar lugar al inicio de su carrera terminal.

 

-         Necesidad de una nueva competencia clave a nivel estratégico, táctico o logístico

   

La organización vive distintas etapas a través de su existencia y en todas ellas las competencias necesarias son distintivas. A este factor debe agregarse el hecho que las fuerzas del contexto, la transformación de la empresa en un negocio financiero, o el impacto de la competencia puede requerir cambios internos para el desarrollo de nuevas habilidades, destrezas, conocimientos y competencias.

 

La transferencia de formas de operar “reales” a lo “virtual” ha creado la necesidad de nuevos conocimientos, habilidades y competencias que vuelvan a posicionar a la organización de manera competitiva. Sin embargo, la experiencia muestra que existe una fuerte resistencia de ciertas personas a realizar su propia re-ingeniería operativa; la mayor parte de las personas prefiere que la re-ingeniería la “haga el otro”. No hemos escuchado muy frecuentemente que “uno mismo se resiste al cambio” pero sí hemos escuchado con frecuencia de muchos gerentes y directores de empresas “que la gente se resiste al cambio”. Existe algo que sí sabemos que es absolutamente cierto : “Las personas no se resisten al cambio, sino que mas bien se resisten a cambiar cuando no conocen las consecuencias que se derivan para ellos como consecuencia del cambio.”

 

Las empresas requieren permanentemente nuevas competencias tanto a nivel estratégico como táctico y logístico, y la buena noticia para los capacitadores creativos es que existen muy pocos sitios donde se prestan estos particulares servicios.

 

Debido a estas fuertes exigencias del contexto que hacen enorme presión sobre nuevas estrategias, nuevas tácticas y nuevas logísticas operativas, las grandes corporaciones tienen una política de rotación de personal por encima del de las empresas Pymes; éstas  últimas padecen en vida no atender estos importantes requerimientos y se encaminan hacia una situación terminal prematura.

 

-         Un problema puntual

 

Los participantes organizacionales viven muchas veces situaciones que tienen que ver con un problema específico. Se trata de algo singular que no se ha dado en el pasado y que no puede resolver el individuo a través de su propia memoria o por medio de la memoria organizacional. Es fascinante observar que para este tipo de situaciones la mayor parte de las empresas no prevén  una solución o una apoyatura a la solución.

 

-         Un problema localizado en una persona

 

Así como puede haber situaciones nuevas, las personas pueden ser nuevas en algún momento particular de su vida. La experiencia de The Organization Development Institute International, Latinamerica nos ha mostrado mucha evidencia de ésta situación en el caso de los empresarios Pymes quienes sufren cambios transformacionales de importancia.

 

La “mejor peor forma” es la de dejar a estas personas solas; no hay peor compañía que la de estar completamente solo o vivir en soledad cuando se enfrentan problemas organizacionales.

 

-         Las transiciones

 

Las transiciones en las personas y en las organizaciones se han tornado una rutina ya que las transformaciones son las que están presente en la vida de las empresas.

 

Una característica de las prácticas organizacionales modernas que se acercan a la virtualidad consiste en la existencia de “menor feedback” a los miembros organizacionales. Pero resulta que las personas no podemos vivir sin feedback, o mejor dicho, necesitamos tener feedback para saber hacia donde debemos canalizar nuestras energías, tiempo y recursos.

 

La organización familiar en el inicio de la vida de las personas, y la institución educativa en los años siguientes, acostumbran “dar feedback” a las personas mientras que las organizaciones comerciales consideran “ que la persona es suficientemente adulta como para no tener que decirles como realmente están funcionando”. Esto origina un desconcierto en el tiempo para las distintas personas que no llegan a entrever cual es el tipo de comportamiento más apropiado  que el superior o la empresa espera de él (o ella). Esto origina un dilema que por lo general se maneja dentro del esquema de “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” al que hemos hecho referencia más arriba.

 

Las 14 Etapas del Coaching Organizacional

 

El Coaching Organizacional como cualquier otra forma de intervención de consultoría, puede realizarse partiendo de los hallazgos en ciencias del comportamiento que se relacionan con el cambio y crecimiento tanto de los participantes organizacionales como de la organización misma.

 

Basados en la experiencia de The Organization Development Institute International, Latinamerica y el aporte de nuestros Clientes durante más de 25 años hemos identificado unas diez etapas que no siempre se desarrollan en el orden que se han de presentar aquí, pero que de todas maneras tienen en cuenta cada una de ellas, aspectos vitales relacionados con la apoyatura que la organización pone a disposición de sus principales individuos para que confronten exitosamente situaciones no-vividas anteriormente.

 

Dichas fases o etapas principales son:

 

  1. Alistamiento para el Coaching Organizacional

 

  1. Preparación del : a. Coach, y b. Coachee

 

  1. Needs Assessment

 

  1. Las bases morales y éticas

 

  1. El Nuevo contrato psicológico

 

  1. La importancia del Diálogo, la Conversación y el Feedback

 

  1. Luego del des-congelamiento ... el cambio a través de la Acción

 

  1. Apreciación de los Nuevos resultados iniciales

 

  1. El sistema de recompensas y de reforzamiento

 

  1. Congelamiento a un Nuevo (mayor y mejor) nivel

 

  1. Aseguramiento de la calidad de los Nuevos comportamientos y acciones

 

  1. Auto-auditoria

 

  1. Rutinizando todo lo rutinizable

 

  1. Tratando equívocamente todo lo que ha sido archivado equívocamente.

 

Como sugiriera Edgar Schein (1968) todo proceso de cambio individual lleva implícita una primera fase global de descongelamiento. Las fases  1 a  6 a que se hace mención más arriba se relacionan principalmente con actividades de descongelamiento.


Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




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