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Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org


COMUNICACIÓN y DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Abstract de Taller de Eric Gaynor Butterfield: “La Comunicación y el Desarrollo Organizacional” realizado en Buenos Aires, Argentina, Junio 2005 – Organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – www.theodinstitute.org


Posiblemente la comunicación sea una de las variables más importantes en todo proceso de interacción entre dos personas o más, y a pesar de ello quizás no se le presta la debida consideración en el transcurso de las conversaciones diarias que se mantienen dentro de una empresa. Se observan comportamientos, se fotocopian papeles, se llevan registros informáticos pero casi nunca se registra la “calidad” de las conversaciones entre los distintos participantes organizacionales.

Un distinguido filósofo y economista (John Stuart Mill: “Principles of Political Economy” – 1848) ha destacado la importancia de la comunicación incluso más allá del ámbito puramente organizacional: “It is hardly posible to overrate the value, in the present low state of human improvement, of placing human beings in contact with persons dissimilar to themselves, and with modes of thought and action unlike those which they are familiar. Such communication has always been, and is peculiarly in the present age, one of the primary sources of progress.”

El enorme alcance – y sus consecuencias – de la comunicación da cobertura a distintas disciplinas y esferas, y además hace necesaria que todas ellas se integren entre ellas tal cual lo expresa el filósof y sociólog Alemán Jurgen Haberlas (“Modernity” – 1981): “In everyday communication, cognitive meanings, moral expectations, subjective expressions and evaluations must relate to one another. Communication processes need a cultural tradition covering all spheres – cognitive, moral-practical and expressive. A rationalized everyday life, therefore, could hardly be saved from cultural impoverishment through breaking open a single cultural sphere – art – and so providing access to just one of the specialized knowledge complexes.”

Para Colin Cherry – uno de los más destacados ingenieros eléctricos de los Estados Unidos de Norteamérica – destaca incluso los aspectos prácticos de la comunicación que invaden a las distintas unidades sociales incluso a las organizaciones y empresas: “Communication renders true social practicable, for communication jeans organization. Communications have enabled the social unit to grow, from the village to the town, to the modern city-state, until today we see organized systems of mutual dependence grown to cover whole hemispheres. Communication engineers have altered the sizes and the shape of the world” (“On human communication” – 1957).


El escritor G. K. Chesterton muestra que incluso cuando conversamos a través de diálogos no siempre las personas tienen en cuenta lo que nosotros decimos ni contestan respecto de lo que decimos. En su obra “The invisible man” – 1911, encontramos el siguiente diálogo: “Have you ever noticed this – that people never answer what you say? They answer what you mean – or what they think you mean. Suppose one lady says to another in a country house, “Is anybody staying with you?” the lady doesn´t answer “Yes, the butler, three footmen, the parlour maid, and so on”, though the parlourmaid may be in the room, or the butler behind her chair. She says “There is nobody staying with us”, meaning nobody of the sort you mean. But suppose a doctor inquiring into an epidemic asks, “Who is staying in the house?” then the lady will remember the butler, the parlourmaid, and the rest. All language is used like that; you never get a question answered literally, even when you get it answered truly”.


De todos los autores y teóricos en comportamiento organizacional posiblemente Chester Barnard ha sido uno de los que han prestado mayor atención a la comunicación dentro de las empresas ya que fue pionero en cuanto al uso de la persuasión como mecanismo que permite alcanzar cumplimiento organizacional. Incluso ha creado Barnard (“The functions of the executive” – 1938) lo que ha llamado una “zona de indiferencia” que sería aquella donde caen exactamente las órdenes que las personas han de aceptar sin llegar a cuestionarlas: “The phrase zone of indifference” may be explained as follows: If all the orders for actions reasonably practicable be arranged in order of their acceptability to the person affected, it may be conceived that there are a number which are clearly unacceptable, that is, which certainly will not be obeyed; there is another group somewhat more or less on the neutral line, that is, either barely acceptable or barely unacceptable: and a third group unquestionably acceptable. This las group lies within the “zone of indifference”. The person affected will accept orders lying within this zone and is relatively indifferent as to what the order is so far as the question of authority is concerned.” De manera parecida se refiere Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional, México) cuando destaca que en los procesos de cambio y desarrollo organizacional, los cambios de conducta en las personas como resultado de las acciones iniciales del profesional en desarrollo organizacional que actúa como consultor, encuentra a los participantes organizacionales en tres zonas distintas en cuanto a la aceptación e inicio de acciones hacia el cambio: 1. aquellos que lo aceptan, lo han deseado y lo acompañan; 2. aquellos que se han de resistir con energía; y 3. aquellos que actúan como “árbitros de un partido de tennis” que se la pasan mirando a los otros dos grupos para finalmente “después” decidir a cual grupo pasarse. Gaynor señala que aquellos consultores que ignoran a este tercer grupo – que usualmente incluye a muchos participantes organizacionales – le puede resultar fatal en su esfuerzo por alcanzar los cambios previstos.

Chester Barnard (ya citado) incluso llega a determinar las condiciones bajo las cuales la comunicación recibida por el subordinado puede ser implementada efectivamente, lasa cuales son cuatro: “A person can and Hill accept a communication as authoritative only when four conditions simultaneously obtain:


a. he can and does understand the communication;

b. at the time of his decision he believes it is not inconsistent with the purpose of the organization;

c. at the time of his decision, he believes it to be compatible with his personal interest as a whole; and

d. he is able mentally and physically to comply with it”.


Para el genio de Chester Barnard (ya citado) – del cual James March y Herbert Simon hicieron uso para su monumental trabajo (“Organizaciones”; Wiley & Sons – 1958) la comunicación está en el corazón mismo de las funciones que han de desplegar los ejecutivos en las organizaciones: “The functions of informal executive organizations are the communication of intangible facts, opinions, suggestions, suspicions, that cannot pass through formal channels without raising issues calling for decisions, without dissipating dignity and objective authority, and without overloading executive positions; also to minimize excessive cliques of political types arising from too great divergence of interests and views; to promote self-discipline of the group; and to make possible the development of important personal influences in the organization.”


Nadie mejor que el experto en ciencias políticas de USA – Harold Lasswell (“The structure and function of communication in Society” – 1948) para hacer notar aquellas preguntas que todo directivo, ejecutivo y superior debe formularse respecto de las comunicaciones que emite y a las cuales también está sujeto:

“A convenient way to describe an act of communication is to answer the following questions:

- Who
- Says what
- In which channel
- To whom
- With what effect?”


Y para aquellos que aun ponen en duda la importancia que tienen las comunicaciones vale la pena acudir a las palabras de alguien que no pertenece a las disciplinas y ciencias sociales, como es el caso del matemático de Estados Unidos de Norteamérica, Norbert Wiener (“The human use of human beings” – 1950): “Society can only be understood through a study of the messages and communication facilities which belong to it”.

El genial Isaac Asimov destaca que su padre - siendo un inmigrante en los Estados Unidos de Norteamérica puede haber aprendido el inglés en cuanto al vocabulario y también la gramática, pero de todas maneras cada vez que se expresa y abre su boca ha de desnudar sus diferencias. Y el dialecto también puede llegar a ser una prisión en sí misma que lo coloca a uno detrás de dichas barras. El mismo, es decir Isaac Asimov ha aprendido a la perfección el idioma inglés y pocas personas pueden siquiera llegar a igualarlo como un escritor, pero declara que inevitablemente al hablar ha de estar presente su acento de Brooklyn, que más de uno lo ha de asociar con una persona no-educada (”Psychology Today”; Random House – 1975).


Los directivos y ejecutivos deben prestar especial consideración a los “ingresos” que se suceden de personas dentro de sus distintas unidades y organizaciones. Todos tenemos una forma de comunicarnos “anterior” y al traspasar los límites desde fuera de una organización a otra como asimismo dentro de la misma organización, las personas pueden confrontar algunos de los dilemas que viven los niños en sus primeros años. Así como en los primeros años los niños han “aprendido” una forma de hablar sin tener que memorizar los distintos tiempos de los verbos, y tampoco tuvieron que aprender como es que se formulaban preguntas, de todas maneras lo podían hacer cuando tenían tres años y eran bastante buenos para hacerlo cuando ya tenían solamente cinco años. Sin embargo, cuando esos mismos niños – quizás ya adultos – tienen que aprender un nuevo idioma requieren de un mecanismo apropiado que le permita adoptarlo y aprenderlo. Ahora, confrontado ante la necesidad de tener que aprender un nuevo idioma, el niño que tiene más de 5 años ni siquiera tiene un método en particular para aprenderlo que le permita hacerlo con la misma facilidad y naturalidad con que lo hizo cuando aprendió a hablar su idioma materno.

Lo mismo sucede dentro de las organizaciones donde un “trabajo bien hecho o mal hecho” puede consistir en no haber interpretado correctamente la instrucción recibida de un superior o puede deberse a no saber presentar eficientemente todo lo que realmente hizo. En realidad podemos hablar de las organizaciones como que son “un conjunto de personas que conversan y se comunican” a través de una red comunicacional que termina de conformar una red cultural. Y es justamente esta red la que une a todas las distintas partes de la empresa independientemente de todos los puestos, las jerarquías, los proyectos, y los títulos.


En “Las empresas como sistemas culturales” (Terrence E. Deal & Allan A. Kennedy; Editorial Sudamericana” – 1985) se menciona que el Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica Franklin Delano Roosevelt destacaba que la “primera tarea de un ejecutivo era garantizarse el flujo efectivo de ideas e información siendo sumamente persistente en cotejar y equilibrar la información adquirida utilizando canales oficiales con la obtenida a través de los canales privados, informales y poco ortodoxos y de redes de espionaje a tal punto a a veces parecía excitar una pugna entre sus fuentes privadas y sus fuentes públicas”.


Los autores Terrence E. Deal & Allan A. Kennedy (“Las empresas como sistemas culturales”; ya citado) destacan que al igual que el Presidente Roosevelt los gerentes y directivos en las empresas deben privilegiar las comunicaciones ya que las acciones son alcanzadas a través de comunicaciones que los superiores transmiten. Para ello, ambos autores han creado una tipología de personajes de la red comunicacional que parecen estar presentes en las empresas; ellos son:

1. los narradores que son las personas que se comunican con otros y cuentan historias que muchas veces pueden ser mitos como los que están presente en las tribus y que tienden a explicar y dar un significado al mundo cotidiano del trabajo. Estos narradores están en una posición de suma influencia y poder porque pueden incluso llegar a cambiar la realidad, y es posible que traten de influenciar sobre las interpretaciones de otros con el propósito de satisfacer sus propias necesidades.

Los narradores pueden realizar contribuciones importantes para la empresa a través de metáforas. Thomas Watson, en su intento de contar con gente que pudiera disentir contaba la historia de un amante de la naturaleza que comenzó a dar de comer a patos salvajes que estaban en su estanque, quienes poco a poco fueron domesticados. Y Watson afirmaba que esto fue posible pero lo que no fue posible fue revertir el proceso de transformar a los patos domesticados en patos salvajes nuevamente. Los pagos y remuneraciones fijas, y especialmente en la medida en que no están directamente vinculadas con la productividad, ayudando al sostenimiento de necesidades mínimas del personal, pueden producir los efectos conseguidos en los patos salvajes que fueron luego domesticados.


2. los sacerdotes, que existen en las empresas al igual que en las Iglesias (para Terrence E. Deal & Allan A. Kennedy). Estos personajes de la red comunicacional se encargan de defender la religión (visión – misión) de la organización y mantener unidos a los miembros organizacionales. Deben sobresalir en atributos de “escuchar” al igual que hacen los sacerdotes en las confesiones, y por supuesto deben saber dar una respuesta adecuada.


3. los murmuradores, que según Terrence E. Deal & Allan A. Kennedy son aquellos que están detrás del trono y que tienen como fuente de poder el hecho de que son escuchados por su superior. Estos personajes hacen uso de la red comunicacional y son capaces de actitudes atemorizantes como es el caso que Deal & Kennedy citan de Harry Bennett en Ford Motor Company que había estructurado toda una red informativa conformada por espías y vigilantes.

4. los chismosos, que se diferencian de los sacerdotes en que estos últimos relatan Evangelios mientras que los primeros saben los nombres, fechas y acontecimientos claves en calidad de “primicias”. Por lo general estas personas no están cerca del poder, pero pueden ayudar a que algunos lleguen más rápido a la cima que otros.


5. las fuentes secretariales que son aquellos empleados de oficina que a menudo, quizás por tener más tiempo, son más observadores que los gerentes. Por lo general forman parte de una red comunicacional de tipo estable. Posiblemente sean las personas que pueden definir realmente como están pasando las cosas dentro de esa empresa.


6. los espías, que a veces lo hacen por propia iniciativa y otras veces lo hacen contra demanda de sus propios jefes y gerentes que no escatiman esfuerzos para desarrollarlos. Por lo general los espías salen de las filas de los narradores que les representa un primer muy buen punto de apoyo. Por lo general estas personas no son amenazadoras ya que no están tan fuertemente en la carrera por ascender como otros personajes, pero de todas maneras pueden tener una larga existencia ya que son necesarios por otros y para que estos otros a su vez asciendan. Los autores sugieren que los recién llegados se constituyen en espías “involuntarios” ya que sin quererlo tienen una perspectiva muy fresca de lo que está sucediendo.


La mayor parte de los antropólogos sugieren que lo que sucede en el mundo exterior es lo que influye sobre el lenguaje lo que se contrapone con la idea de Whorf (“Four articles on metalinguistics”; Foreign Service Institute – 1950; y “Language, thought, and reality”; Wiley - 1956) quien concluye que la relación de causalidad es exactamente a la inversa. Además, al estudiar algunos idiomas Whorf encontró que en ellos no existía una clara distinción entre los sustantivos y los verbos, que las diferencias en los tiempos (pasado, presente y futuro) eran pequeñas, y que en algunos casos se le asignaba el mismo nombre a distintos colores, lo que lo llevó a concluir que es la propia “estructura del lenguaje lo que produce las diferentes formas de concebir el mundo que nos rodea”.

Alvar Elbing (“Behavioral Decisions in Organizations”; Scout, Foresman & Co. – 1970) hacen notar que la toma de decisiones está fuertemente relacionada con el carácter estructurado o no estructurado de los estímulos, que son una fuente comunicacional importante. Más aún, la forma y el contenido de la comunicación tiene que ver con lo que es un componente vital en todo el proceso decisorio, el que es denominado por Alvar como “Definición del Problema”.


Por otro lado Jack Gibb nos sugiere que podemos comprender la comunicación bajo la perspectiva de que es un proceso de personas más que un proceso que tiene que ver con el lenguaje, para lo cual resulta vital introducir mejoras en cuanto a la calidad de las relaciones inter-personales, pudiendo conseguirse como resultado de disminuir el grado “en que nos ponemos a la defensiva”.

En respuesta a la comunicación “recibida” según Jack Giba nosotros podemos responder defensivamente (defensive climate) o bien “dando apoyo” (supportive climate).

Al privilegiar una práctica evaluativa por encima de un enfoque descriptivo estamos favoreciendo un clima de tipo defensivo. Lo mismo sucede cuando hacemos uso de métodos de control como es el caso de un enfoque legalista con regulaciones y políticas legalistas, normas y procesos estructurados (clima defensivo) en lugar de orientarnos “hacia el problema” (supportive climate).

El uso de estrategias puede privilegiar un clima defensivo a comparación de acciones “espontáneas” que tienden a favorecer un clima de “apoyo”. Jack Gibb elige otras dos variables contrastantes para diferenciar el tipo de clima a crearse según nos relacionemos desde “una posición de superioridad” en lugar de una de “igualdad”. Teniendo en cuenta las consecuencias negativas de dogmatismo y su impacto sobre adoptar posiciones defensivas, Jack Gibb sugiere las ventajas de colocarnos en una posición donde el otro tiene la posibilidad de experimentar por sí mismo lo que sucede con su propio comportamiento.

Podemos concluir, a la luz de los hallazgos de Jack Gibb (“Defense level and influence in small groups”; en Leadership and interpersonal behavior- Holt, Rinehart & Winston – 1961) que los ejecutivos y directivos interesados en eficiencia organizacional y la necesidad de implementar programas de cambio y desarrollo organizacional, han de requerir incorporar dentro de sí mismos habilidades de relacionamiento que no siempre son adquiridas en los mejores Centros Universitarios.

Carl Rogers & Fritz Roethlisberger (en Alvar Elbing: Behavioral Decisions in Organizations”; Scott, Foresman & Co. – 1970), siendo conscientes de que la comunicación ha sido siempre un problema entre los seres humanos analizan las barreras existentes que dificultan e impiden un efectivo proceso de comunicaciones dentro del mundo organizacional haciendo una serie de recomendaciones al efecto y volviendo a poner énfasis – al igual que Alvar Elbing – en la “natural predisposición que tenemos las personas hacia evaluar a otros”. Para ellos sería necesario que antes de que nosotros demos respuesta podemos lograr tener dentro nuestro el marco de referencia del otro, lo que no es nada fácil. Quizás se puede implementar algo simple (según Carl Rogers & Fritz Roethlisberger ): “Que cada persona hable por sí misma solamente después de que ha hecho mención a las ideas y sentimientos del otro de una manera certera y también a satisfacción del otro”.


Nadie puede dudar de que la estructura de una organización está fuertemente vinculada con las organizaciones como lo señalaran James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958). Y este modelo estructural se fundamenta en gran medida en que la información constituye la sangre y el alma de las organizaciones.

Según Norbert Wiener (“The human use of human beings”; New York – 1954) tanto el planeamiento como el control que el hombre puede llevar a cabo se debe gracias a su capacidad de tomar mensajes, captar y recibir información. Pero no toda información enriquece naturalmente al sistema organizativo, puesto que existe la entropía que hace que a veces se avance estando casi ciegos y la información que se procesa y se utiliza incluso en la toma de decisiones puede llegar incluso a formar parte de un gran tacho de basura como ha sugerido James March. Las informaciones sufren cambios como resultado entre otras cosas de los filtros que existen en las empresas; Kenneth Boulding (“The jungla of hugeness”; Saturday review – 1958) sugiere que los que están en las posiciones inferiores muy comúnmente modifican los mensajes dirigidos que luego son dirigidos hacia arriba tratando de darle al jefe “siempre buenas noticias” lo que lo hace parecer a los ojos de éste como que su propio accionar es más efectivo y no se trata de un pájaro de mal agüero.

La entropía es el resultado de diversas fuerzas pero posiblemente una de las más poderosas (John M. Pfiffner & Frank Sherwood: “Organización administrativa”; Herrero Hermanos – 1961) sea “simplemente el volumen y peso de la jerarquía, junto con la propensión de las personas a ofrecer resistencia a la regimentación. En el primer caso, la vasta naturaleza impersonal de la jerarquía crea inercia. En el segundo, las personas tienden a oír lo que les gusta oír, y prescinden de lo que no quieren oír. Llegan hasta el extremo de crear “ruidos” defensivos” (como se ha mencionado en los párrafos precedentes: Jack Gibb – ya citado).

Roy Grinker (“Toward a unified theory of human behavior”) nos sugiere que esta entropía es de una manera compensada y corregida por unos mecanismos y fuerzas que luchan por el equilibrio y la estabilidad, lo que es conocido bajo el nombre de homeostasis. El reconocimiento de las necesidades de superar a la entropía dio origen a la “cibernética” (en griego quiere decir gobernador) que es el estudio de mecanismos de control y también de las comunicaciones. Y ahora estamos en lo que se ha denominado como “retroacción” donde la corriente de información tiene un efecto de tipo recíproco en el comportamiento. Y pareciera que a partir de aquí las máquinas pueden corregir de alguna manera sus propios errores, con lo cual están preparadas para combatir la entropía con lo cual, a través de sus órganos sensibles descubren errores, dificultades y problemas y facilitan de este modo la “retroacción negativa” (está relacionada con un mensaje que advierte un peligro como es hoy en día el mensaje, que al bajar los emails, nos avisa de que estamos en presencia de un correo que tiene un “virus”).

Y en este punto, podemos decir que ya hemos visto como los procesos cognitivos que tienen las personas se relacionan con el aprendizaje; ahora podemos agregar que las máquinas tienen también la capacidad de aprender, de memoria, de tener una dirección, persistencia, velocidad y también de conocimiento. Y todas estas capacidades son posibles únicamente en la medida que esté siempre abierto el procesamiento de mensajes, información y comunicación (Karl W. Deutsch: “Mechanism, Teleology and Mind”; en Philosophy and Phenomenological Research – 1951).


Todos sabemos muy bien que las organizaciones piramidales han recibido fuertes golpes y en su necesidad de subsistir se han tornado más orgánicas (Tom Burns: “Industry in a new age”; New society – 1963); han focalizado en la importancia de la tecnología (Charles Perrow: “Organizational analysis: a sociological view”; Brooks/Cole - 1970; James D. Thompson: “Organizations in action”; McGraw-Hill – 1967) y también aplicaron los principios de diferenciación e integración prevalecientes en la teoría social evolucionista (Paul Lawrence & Jay Lorsch: “Organizations & Environment”; Harvard - 1967). La organización matricial de Robert Blake & Jane Mouton (“The managerial grid”; Gulf Publishing – 1985) también ha asistido a que las organizaciones sean más eficientes y en alguna medida podemos decir que todos estos nuevos arreglos organizacionales sugieren que las organizaciones funcionen como redes y en círculos.

Y muchas veces los consultores están inclinados a pensar que las organizaciones van a ser totalmente flexibles y que de ninguna manera va a volver a prevalecer en el planeta la Ley de Hierro de la Oligarquía Organizacional de Robert Michels (“Political parties”; Dover – 1959). Pues estamos muy lejos de encontrarnos con un arreglo organizacional totalmente flexible donde los participantes organizacionales operan autónomamente y en libertad. Sabemos desde hace mucho tiempo por los trabajos que investigación de Alex Bavelas (“Communication patterns in task-oriented groups” – 1953) que el emplazamiento del comunicador en un lugar central facilita en gran medida que el resto del grupo lo reconozca con la autoridad de un jefe. Nos resulte “simpático” o no, la jerarquía es un elemento facilitador de la comunicación. Muchas personas han tomado en cuenta el nivel de satisfacción de los participantes con el nivel de productividad, algo que James March & Herbert Simon expusieron tan claramente echando por tierra muchas de las argumentaciones del movimiento de recursos humanos.

Un experimento de Harold Guetzkow y Herbert Simon (“The impact of communication nets upon organization and performance in task-oriented groups” – 1955) mostró que la comunicación era más efectiva en aquellas situaciones donde los grupos contaban con un tipo de autoridad basada en una estructura centralizada lo que los ha llevado a recomendar que no cometan errores tanto en la industria como en el gobierno sugiriendo mayor flexibilidad – en lugar de estructura – en las organizaciones.

Vale la pena tener presente la definición de comunicación de Charles O’Reilly III & Louis R. Pondy (“Organizational Communication”; en el libro de Steven Kerr titulado Organizational behavior – Columbus, Ohio – 1979) donde destacan que “es el proceso por el cual dos o más partes intercambian información y comparten significados”. Es decir, no es solamente el hecho de compartir información sino también es necesario que dichas informaciones tengan un significado para las partes.

Desde el punto de vista organizacional y con el propósito de alcanzar los resultados que la empresa necesita quizás sea necesario agregar algunas variables o componentes adicionales como es el hecho de que los significados puedan llevarse a la práctica por medio de acciones. Bajo esta concepción es que Otis Bassin & Craig Aronoff (“Interpersonal communication in organizations”; Goodyear – 1980) sugieren la combinación de tres componentes que representarían los distintos propósitos de la comunicación organizacional, siendo ellos:

1. Compartir información (al igual que fuera señalado por Charles O’Reilly III & Louis R. Pondy (“Organizational Communication”; ya citado);

2. Expresar y manifestar los sentimientos y las emociones;

3. Lograr una “acción coordinada”. Este último punto en particular es lo que tenía permanentemente presente Alfred Sloan en su trabajo en General Motors Corporation y que representaba un dilema que tenía que ver con como resolvía orientarse hacia un modelo organizativo de “organización descentralizada” o de “descentralización coordinada”. De hecho General Motors Corporation consiguió consolidar eficientemente su liderazgo sobre Ford Motor Co., en gran medida por la efectiva resolución de este conflicto.

Hemos visto que Charles O’Reilly III & Louis R. Pondy (“Organizational Communication”; ya citado) destacan que la información tuviera un significado y ese significado es usualmente conseguido a través de tres principales métodos de comunicación dentro de los ámbitos organizacionales:

a. la comunicación de tipo oral que usualmente es desplegado entre el superior y el subordinado en relación al intercambio de palabras que se relaciona con la ejecución de tareas, las discusiones y debates realizados en grupos de trabajo, las conversaciones informales y de “radio – pasillo”, y también como resultado de presentaciones y discursos.

b. son conocidos los distintos medios de comunicación escrita donde el email interno está creciendo fuertemente por encima de otros medios tradicionales como los memorandums internos, los informes, listados emitidos por el departamento de tecnología informática, los formularios impresos, los avisos en paneles donde el personal puede acceder rápidamente a ellos, las cartas en general y los distintos manuales de procedimientos, de funciones, de deberes y responsabilidades.

c. Las personas usualmente manifiestan expresiones cuando se comunican verbalmente (punto a.) y a veces ni siquiera se toman la molestia de hablar en demasía. Silvan Tompkins & Robert McCarter (“What and where are the primary affects? Some evidence for a theory”; Perceptual and motor skills – 1964) señalan algunos elementos humanos como expresiones faciales y movimientos físicos, que las personas realizamos tanto de manera consciente como inconsciente donde las expresiones faciales son categorizadas por los autores en (literalmente y en inglés): “Facial expressions have been categorized as:

1. interest - excitement;

2. enjoyment – joy;

3. surprise – startle;

4. distress – anguish;

5. fear – terror;

6. shame – humiliation;

7. contempt – disgust;

8. anger – rage.”


Moorhead & Griffin (“Organizational behavior: managing people and organizations”; ya citado) hacen referencia a distintos aspectos que bien vale tener en cuenta para aquellos interesados en eficiencia organizacional en el día a día (directivos, ejecutivos y profesionales) como también por aquellos interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional (consultores y asesores de empresa, agentes de cambio, facilitadores de implementación de procesos), literalmente y en inglés:

“The eyes are the most expressive component of the face. Physical movement and “body language” are also highly expressive human elements. Body language includes both actual movement and body positions during communication. The handshake is a common form of body language. Other examples include eye contact, which express a willingness to communicate; sitting on the edge of a char; which may indicate nervousness or anxiety; and sitting back with arms folded, which may mean an unwillingness to continue the discussion.”


Moorhead & Griffin (“Organizational behavior: managing people and organizations”; ya citado) han desarrollado un modelo del proceso comunicacional conformado por distintas variables donde la “fuente” (source) es conocido usualmente como quien realmente inicia el proceso. Esto no es siempre de esta manera pues en muchas ocasiones es el receptor quien lo inicia al ser él quien realmente elige la fuente de información como lo señalara Charles O’Reilly III (“Variations in decision makers´ use of information sources. The impact of quality and accesisibility of information”; Academy of management Journal – 1982).

Para Moohead & Griffin es común que el proceso se inicie con la “fuente” que se caracteriza por el hecho de que el mensaje es “codificado” lo que significa que usualmente se traduce una idea o pensamiento inicial en un símbolo que puede llegar a ser transmitido (como por ejemplo al hacer uso de números, palabras, dibujos, ruidos, movimientos, entre otros) a un tercero. El proceso de decodificación es ambiguo por sí mismo y muchas personas – incluso algunos estudiosos – no lo contemplan asumiendo que inmediatamente después de la fuente viene la transmisión ignorando la importancia de la fase de codificación. La decodificación es un proceso altamente personalizado y al verse acompañada la voz por comunicaciones no verbales, el receptor puede estar percibiendo el mensaje de una manera distinta de cómo fuera inicialmente emitido.

Una vez terminado el proceso de decodificación la información es transmitida al receptor lo que significa en la práctica que los símbolos que lleva el mensaje son enviados al receptor. Los medios de transmisión son muchos y un director, gerente y ejecutivo debe tener en cuenta el medio que ha de adoptar para transmitir la información (conversación personal, una carta, una conversación telefónica, entre otros) pues posiblemente el mismo influya en los resultados a alcanzar (Janet Fulk & Brian Boyd: “Emerging theories of communication in organizations”; Journal of Management – 1991).

Una vez transmitido el mensaje comienza la fase de decodificación, que significa en la práctica “que uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha”. En algunas culturas – como es el caso de la Argentina – algunos emisores hacen uso de palabras que no ayudan de ninguna manera al proceso de decodificación como es el caso donde el emisor le formula la siguiente pregunta al receptor después de haber realizado una manifestación: “¿Me entendés? Más allá del aspecto peyorativo de estas dos palabras – que por supuesto no quiere decir que no lo tengamos en cuenta – debe destacarse que el emisor para facilitar la decodificación (incluso en aquellos casos donde exista una correspondencia total) puede modificar dichas dos palabras por las siguientes tres: “¿Me hago entender?”.

Durante las guerras – tanto físicas como comerciales y financieras – se presta vital importancia a los aspectos tanto de codificación como decodificación y posiblemente muchos de los éxitos han estado asociados con el haberles prestado debida consideración a estos dos importantes componentes. Los procesos de investigación y desarrollo que están tan fuertemente asociados al espionaje industrial, comercial y financiero incluyen capacidades y competencias donde se sobresale en las actividades de codificación y de decodificación (Eric Gaynor Butterfield: Taller de Creatividad; Buenos Aires – 1999).

Ahora entra en juego el receptor que puede ser cualquiera de estas distintas unidades de análisis: la persona, un grupo, varios grupos, o la organización en su conjunto. Y aquí es importante la predisposición que tenga el receptor en cuanto a “que es lo que quiere hacer con el mensaje que recibe”. Eric Gaynor Butterfield muestra que no todas las personas siquiera tienen deseos “de recibir más información” en las organizaciones (“Taller de Comunicaciones y Desarrollo Organizacional”; Buenos Aires – 1997). Más aún, es probable que el receptor a quien el mensaje estaba destinado no lo reciba y sea más bien recibido por otro a quien el mensaje no estaba enviado. Moorhead y Griffin destacan que el proceso de escucha activa es un proceso que requiere de mucha concentración y esfuerzo tanto de parte del receptor como de parte de la fuente (emisor) que ha enviado el mensaje.

El proceso interactivo que se origina y desarrolla entre el emisor y receptor es observado y destacado por Anat Rafaela & Robert Sutton (“The expression of emotion in organizational life”; in Research in Organizational behavior – JAI Press – 1989): “The expression of emotions by the sender and the receiver enters into the communication process in several places. First, the emotions may be part of the message, entering into the encoding process. Second, as the message is decoded, the receiver may let his or her emotions perceive a message different than what the sender intended. Third, emotion-filled feedback from the intended receiver can cause the sender to modify her or his subsequent message”. Y nosotros agregaríamos no solamente el mensaje sino el lenguaje.

Moorhead & Griffin (ya citado) destacan la importancia de que los gerentes y directivos desarrollen habilidades “de escucha activa”, es decir de perfeccionamiento a entrar en el mensaje del otro. A continuación se incluye la herramienta de estos dos autores, literalmente y en inglés:

“Diagnosing your listening skills

Introduction: Good listening skills are essential for effective communication and are often overlooked when communication is analyzed. This self-assessment questionnaire examines your ability to listen effectively.

Instructions: Go through the following statements, checking “yes” or “no” in the space next to each one. Mark each question as truthfully as you can in light of your behavior in the last few meetings or gatherings that you attended.”

“1. I frequently attempt to listen to several conversations at the same time.

2. I like people to give me only the fact5s and then let me make my own interpretation.

3. I sometimes pretend to pay attention to people.

4. I consider myself a good judge of nonverbal communications.

5. I usually know what another person is going to say before he or she says it.

6. I usually end conversations that don´t interest me by diverting my attention from the speaker.

7. I frequently nod, frown, or in some other way let the speaker know how I feel about what he or she is saying.

8. I usually respond immediately when someone has finished talking.

9. I evaluate what is being said while it is being said.

10. I usually formulate a response while the other person is still talking.

11. The speaker´s •delivery” style frequently keeps me from listening to content.

12. I usually ask people to clarify what they have said rather than guess at the meaning.

13. I make a concerted effort to understand other people´s point of view.

14. I frequently hear what I expect to hear rather than what is said.

15. Most people feel that I have understood their point of view when we disagree.

Scoring: The correct answers according to communication theory are as follows:

NO for statements 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 14.

YES for statements 4, 12, 13, 15.

If you missed only one or two responses, you strongly approve of your own listening habits, and you are on the right track to becoming an effective listener in your role as manager. If you missed three or four responses, you have uncovered some doubts about your listening effectives, and your knowledge about how to listen has some gaps. If you missed five or more responses, you probably are not satisfied with the way you listen, and your friends and coworkers may not feel you are a good listener either. Work on improving your listening skills.”

Source: Ethel C. Glenn & Elliott A. Pond, «Listening self-inventory », from Supervisor Management, January 1989, pp. 12-15. Copyright 1989. Reprinted by permission of American Management Association, Inc. All rights reserved.


El proceso de comunicación continua según Moorhead & Griffin a continuación del “receptor” donde se desarrolla un feedback loop que es un proceso de verificación, donde las variables se suceden ahora a la inversa. Es decir, a la decodificación por parte del receptor le sigue la transmisión y a ésta la codificación que finalmente llega a la fuente original o emisor. Los autores Moorhead & Griffin destacan que durante todo el ciclo (feedback loop) cada una de las distintas fases de codificación, transmisión y decodificación iniciadas por el emisor, o de decodificación, transmisión y codificación iniciadas por el receptor, están sujetas a “ruidos” que crean interferencias y afectan las consecuencias de la comunicación. Jerry C. Wofford, Edwin A. Gerloff, & Robert C. Cummins (“Organizational communication”; McGraw-Hill – 1977) señalan que el “ruido en el canal” es usualmente asociada con el medio de comunicación.


Los directivos y gerentes en las empresas deben tener en cuenta que la calidad y la potencia del network comunicacional determina en gran medida el tipo de arreglo que la organización ha de asumir como lo destacan Daniel Katz & Robert Kahn (“The social psychology of organizations”; Wiley – 1978).


Jerry C. Wofford, Edwin A. Gerloff, & Robert C. Cummins (“Organizational communication”; McGraw-Hill – 1977) exhiben cuatro distintos patrones principales de comunicación en cuanto al trabajo que es desarrollado en pequeños grupos dentro de las empresas:

1. el que toma el formato de una rueda

2. el que se basa en eslabones

3. el que opera bajo la forma de un círculo

4. aquél que hace uso de todos los distintos tipos de canal.


Eric Gaynor Butterfield (“Taller de Comunicaciones y Desarrollo Organizacional”; Buenos Aires – 1997) jamás se cansa de destacar la importancia que tiene el “feedback” en la eficiencia organizacional y que se relaciona fuertemente con la inmensa mayoría de las variables que forman parte de la disciplina de comportamiento organizacional y también cambio y desarrollo organizacional. Existen comunidades donde el feedback está fuertemente instalado incluso “fuera” del ámbito corporativo, como lo es los Estados Unidos de Norteamérica, lo que les resulta fácil entonces incorporarlo luego dentro del mundo corporativo ya que las personas están en gran medida habituadas a ello. Sería sumamente beneficioso para las comunidades latinoamericanas que prestaran consideración a esta variable – feedback – que incluso ha demostrado su enorme peso en los procesos de Capacitación y Entrenamiento que se desarrollan en las empresas (prácticamente la mayor parte del aprendizaje resulta del feedback entre los participantes y el instructor / facilitador). Robert A. Snyder & James H. Morris (“Organizatioonal communication and performance”; Journal of Applied Psychology – 1984) muestran como en el feedback el lenguaje corporal y las expresiones faciales representan un mecanismo casi instantáneo de feedback.


Cuan fiel es el mensaje recibido respecto del mensaje emitido ha sido denominado “fidelidad de la comunicación” (Pace: “Organizational Communication” en Moorhead & Griffin – ya citado). Las principales barreras respecto de una comunicación efectiva según estos dos autores son las siguientes, que son especificadas según el origen del problema:

- Cuando el origen del problema es la fuente el tipo de problema mas común es el que se denomina como “filtrado” (filtering);

- Cuando el origen del problema tiene que ver con el proceso de codificación o de decodificación los tipos de problema más comunes son : falta de una experiencia común entre las distintas partes; problemas de tipo semántico; el lenguaje común; y problemas en el medio de transmisión;

- Cuando el origen del problema tiene que ver con el receptor los tipos más comunes de problema según los autores son: la carencia en cuanto a prestar una atención de tipo selectiva; los juicios de valor; la falta de credibilidad en cuanto al emisor; y la sobrecarga de trabajo;

- Cuando el origen del problema tiene que ver con el feedback es usual que el tipo de problema tenga que ver con la “omisión”;

- Cuando el origen del problema se fundamenta en factores y componentes organizacionales es común que el tipo de problema tenga ver con: Ruidos comunicacionales, diferencias de status entre las personas, presiones de tiempo, sobrecarga de trabajo y a la propia estructura de comunicaciones que prevalece.


¿Qué es entonces lo que podemos hacer para mejorar el proceso comunicacional dentro de las organizaciones y empresas? Aquí los dos autores (Moorhead & Griffin; ya citados) hacen una distinción entre la fuente (el emisor) y el receptor y realizan una breve pero muy práctica aplicación para lo que ellos denominan el foco a considerar, según este sea: el mensaje, los símbolos, el medio y el feedback.

A continuación describimos textualmente la descripción que hacen estos dos autores:

1. Cuando se trata de la fuente (emisor) y con foco en:

a. El mensaje: “What idea or thought are you trying to get across?”

Acción correctiva: “Give more information. Give less information. Give entire message.

b. Los símbolos: “Does the receive use the same symbols, words, jargon?”

Acción correctiva: “Say it another way. Employ repetition. Use receiver´s language or jargon. Before sending, clarify symbols to be used.”


c. Medio de comunicación: “Is this a channel that the receiver monitors regularly? Sometimes? Never?”

Acción correctiva: “Use multiple media. Change medium. Increase volume (loudness).”


c. Feedback: “What is the receiver´s reaction to your message?”

Acción correctiva: “Pay attention to the feedback, especially nonverbal cues. Ask questions.”


En cuanto al receptor:

1. Cuando se trata del receptor y con foco en:

a. El mensaje: “What idea or thought does the sender want you to undersatand?”

Acción correctiva: “Listen carefully to the entire message, not just to part of it.”.

b. Los símbolos: “What symbols are bein used – for example, foreign language, technical jargon?”

Acción correctiva: “Clarify symbols before communication begins. Ask questions. Ask sender to repeat message.”


c. Medio de comunicación: “What medium or media is the sender using?”

Acción correctiva: “Monitor several media.”


c. Feedback: “Did you correctly interpret the message?”

Acción correctiva: “Repeat message.”

Las comunicaciones abiertas usualmente están asociadas con la eficiencia organizacional y esto es algo que debemos tener en cuenta. Sin embargo debemos también considerar el tipo de organización de que se trate ya que organizaciones de tipo mecanicista dentro de mercados estables es posible que puedan ser eficientes con canales de comunicación que no son necesariamente abiertos en su totalidad. Mas aún, lo contrario puede llegar a ser cierto.

Según Thomas J. Peters & Robert Waterman (“In search of excellence: lessons from America´s best-run companies”; Harper & Row – 1982) señalan que las empresas major manejadas son aquellas que tienen una red comunicación que se caracteriza por ser de tipo “abierta”. En algunos casos distintas empresas han desarrollado la presencia de un ombudsman que ayude a formalizar una comunicación de abajo hacia arriba como es el caso de las empresas General Electric, McDonell Douglas, y McDonald (Michael Brody: “Listen to your whistleblower”; Fortune – 1986).

De todas maneras aquellos interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional no deben ignorar el hecho de que las organizaciones tienden a estandarizar y también rutinizar todo lo que es posible de estandarizar y rutinizar. Y puede un tipo de comunicación “abierta” ser incongruente con aquellas organizaciones donde los procesos de mecanización y robotización prevalecen en su funcionamiento diario. Deben los consultores y agentes de cambio tener presente que las corporaciones se han estado moviendo hacia una mayor automatización de procesos y que la misma le ha permitido algunos beneficios importantes como resultado de la práctica – verbalizada – basada en “pensar globalmente y actuar localmente”, lo que implica para los “locales” dejar sus pensamientos en sus casas y con sus familias y dedicarse a ejecutar basado en los programas estructurados previamente por las organizaciones. La efectividad y eficiencia tienen un precio que debemos pagar; lo importante es que tengamos la opción y seamos conscientes de ello y de decidir libremente.


Creo que es un buen momento para que nos tomemos un respiro – un pequeño break de unos 15 a 20 minutos máximo – y nos preparemos para trabajar en grupos de unas 5 a 6 personas máximo, sobre algunas dinámicas relacionadas con los contenidos que hemos visto hasta ahora.

Muchas gracias por compartir.


Eric Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International, Latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)
www.theodinstitute.org


Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




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