Comportamiento Humano y Desarrollo Organizacional

Abstract de Jornada organizada por The Organization Development Institute International, Latinamerica a cargo de Eric Gaynor Butterfield sobre “Comportamiento Humano en las Empresas” desarrollado en Abril 1996, Argentina. www.theodinstitute.org

1. El Comportamiento – Que ES

Las personas se comportan en el día a día a través de una multitud de acciones que ellas mismas toman en su interacción con otros individuos. Y este comportamiento tiene ciertas características puntuales que están relacionadas – entre otros aspectos – con los resultados que ellos alcanzan.

Nadie mejor que Margaret Mead para hacernos ver la multitud de manifestaciones que están presente en los comportamientos de las personas dentro de las distintas comunidades y en distintos tiempos, y las oportunidades que se pueden descubrir a partir de ellas. “Cuando echamos una mirada a como somos nosotros en esta civilización y por otro lado observamos los distintos y variados estilos de vida que han sido aceptados por las personas y a las cuáles ellos mismos han contribuido, podemos renovar nuestras esperanzas respecto del futuro de la humanidad y también de sus potencialidades (Margaret Mead; “Growing up in New Guinea” – 1930).

No es casualidad que las ciencias del comportamiento al tratar de definir y descubrir distintos tipos de comportamiento, echaran una mirada al pasado de las personas. Casi la inmensa mayoría de “tests” usados en los procesos de selección de personal para el mundo corporativo, tienen en cuenta la historia de las personas. Todas las personas actúan en el día a día dentro de sus distintos ámbitos: la familia, el trabajo, el entretenimiento, entre otros. El hecho de que distintas personas con “backgrounds” similares se comporten de manera similar “aquí y ahora” se debe a que muy probablemente han tenido experiencias similares en el pasado (George C. Homans; “The Nature of Social Science” – 1967).

El Comportamiento Humano revela una serie de uniformidades que constituyen en sí “leyes naturales”. Si estas uniformidades no llegaran a existir, no existiría ni una ciencia social ni tampoco una economía política, e incluso es posible que el estudio de la Historia podría ser inútil en gran parte de ella. Mas aún, si las acciones futuras de los hombres no tuvieran nada en común con sus acciones pasadas – aunque podría llegar a satisfacer nuestra curiosidad como resultado de un cuento interesante, ello sería totalmente inútil para nosotros en cuanto a una guía en la vida (Vilfredo Pareto; “Curso de Economía Política” - 1966). Tanto las semejanzas sistemáticas entre agrupaciones de personas como las diferencias sistemáticas entre ellas, nos dicen que nos encontramos ante dos grupos con comportamientos dispares.

Los comportamientos de los individuos están siempre presente en algún contexto o situación en particular, y es la interacción dentro de ese particular contexto lo que determina una posible elección de una acción a seguir. En términos generales podemos afirmar que el Comportamiento está determinado por (o es función de) la persona y su contexto (Kart Lewin; “Field Theory and Experiment in Social Psychology” – 1939) que guarda una fuerte semejanza con la afirmación del fiklósofo español José Ortega y Gasset al referirse “al hombre y sus circunstancias” (en “La Revolución de las Masas”- 1930).

Desde un punto de vista comportamental el hombre es bastante simple. La aparente complejidad de su comportamiento a través del tiempo se debe en gran medida al reflejo de la complejidad existente en el contexto dentro del cual se encuentra (Herbert A. Simon en “The sciences of the artificial” – 1969). El trabajo monumental de Herbert Simon junto con James March (“Organizations”; Wiley & Sons – 1959) evidencia la importante necesidad de tener que influir sobre el contexto dentro del cual operan las personas dentro de las organizaciones.

Una hipótesis con la cual deseamos centrar nuestro trabajo radica en que aceptamos como válido el postulado de “que la gente cambia” por encima de que “la gente no cambia”. Lo que las personas usualmente quieren decir cuando frecuentemente señalan que “las personas (otros) se resisten a cambiar” – es que “las personas se resisten a hacer lo que nosotros queremos que hagan”. Y además deseamos que lo hagan además en la dirección que nosotros queremos. Si alguien duda respecto de nuestro primer postulado solo tiene que reconsiderar la frase popular al que nos referimos cuando ingresa alguien a una organización al señalar: “Escoba nueva barre bien”. Esta frase lleva implícito que las personas cambian; más aun, que estas personas puntualmente han de cambiar (aunque no en la dirección, persistencia y velocidad que nosotros inicialmente deseamos). Además muchos trabajos de campo han mostrado evidencia que las personas no se resisten simplemente a cambiar sino que más bien “se resisten cuando no saben las consecuencias sobre ellos respecto de los cambios que deben asumir”.

Las personas se comportan y lo hacen dentro de un “escenario” como si este fuera una obra de teatro. Y este comportamiento de las personas tiene que ver con lo que ellas hacen, sienten, piensan, como reaccionan, sus creencias y cuáles son sus objetivos. Y esto lo hacen desde el mismo día de su nacimiento, durante su adultez y su madurez, y hasta su muerte. Mucho del comportamiento de las personas tiene que ver con “grupos” y mucho de lo que sucede en los grupos tiene que ver con las “organizaciones”. El conjunto de organizaciones opera dentro de lo que podemos llamar un sistema de relaciones sociales y este “sistema” tiene una faceta particular con consecuencias importantes ya que constituyen un orden de tipo evaluativo y normativo.

Si tenemos en cuenta la posición de Emile Durkheim (“Sociology and Philosophy”; London: Cohen and West - 1953) de que la sociedad es en alguna medida un fenómeno moral, podemos decir entonces que tanto el funcionamiento como la continuidad de cada sistema social depende en gran medida – aunque no por completo – del grado de conformidad moral. Afortunadamente para las sociedades, la inmensa mayoría de las personas dan cumplimiento a los códigos sociales y a sus expectativas.

Las distintas culturas difieren en cuanto a las sanciones por los desvíos de cumplimiento y a su énfasis en “consentimientos implícitos dentro de la persona”. Pueden existir sistemas sociales donde las personas se comportan en base a lo que podemos llamar “conformidad total”, que es el tipo de comportamiento auto-activado por la persona que ha internalizado los valores y normas, a diferencia de aquellos individuos que responden más bien a un sistema de premios y castigos. De todas maneras es muy importante tener en cuenta que existen límites a un sistema de premios y castigos y en especial a hacer uso del terror como un instrumento de control (sea dentro de una pequeña unidad, un grupo, una organización o la sociedad en su conjunto).

Debe quedar bien en claro que el terror es, definitivamente, bastante efectivo. Pero debemos tener muy en cuenta que los costos del terror son altamente prohibitivos para un régimen interesado en instalar un control altamente personalizado. Y además son difíciles de sostener en el tiempo. Algunos superiores en Talleres de Liderazgo manifiestan que ellos son “Bastante efectivos usando el látigo” … lo que ellos no saben exactamente cuales serían los rendimientos y resultados que podrían alcanzar haciendo uso de los conocimientos y prácticas de las Ciencias del Comportamiento en las Organizaciones.

Algo que debemos tener en cuenta radica en “no trasladar a las ciencia sociales” los hallazgos de las “ciencias naturales o exactas”. En éstas últimas es conocido la frase : “El orden de los factores no altera el producto”; pero de aplicarlo en los comportamientos individuales dentro de sí mismos o en la interacción con otros, puede producir un descalabro total.

Además, no es lo mismo solucionar los problemas que ocurren dentro de las organizaciones como consecuencia del comportamiento entre personas, con lo que sabemos para resolver lo que sucede entre “cosas”. Cuando caminamos por la vereda y pateamos un pedazo de ladrillo estamos transfiriendo la energía de nuestro pie hacia el ladrillo, lo que va a hacer que este se desplace hasta finalmente detenerse en un lugar y en una posición que ha de estar determinada por factores tales como la cantidad de energía transferida del pie al ladrillo, el tamaño, peso y forma del ladrillo, como así también de la naturaleza y tipo de superficie sobre el cual el ladrillo es desplazado.

Comparemos esta acción con el hecho de que en lugar de patear un pedazo de ladrillo la patada ha sido dirigida hacia un gato o un perro, es muy posible que el animal pueda incluso reaccionar mordiéndolo o atacándolo. Bajo esta última situación la relación entre la pateadura y la “mordedura” tiene un carácter distinto resultando obvio que el animal toma la energía de su propio organismo y no del puntapié que ha recibido. Paul Watzlawick, Janet Beavin & Don Jackson (“Pragmatics of Human Communication”; Norton – 1967) sugieren que lo que aquí ha sucedido es consecuencia de una transferencia de información y no una transferencia de energía como se ha dado en el primer caso como consecuencia de patear el ladrillo.

Como la disciplina que estudia los comportamientos es conocida como “Ciencias del Comportamiento” nos interesa en este momento destacar que el término “Ciencias del Comportamiento” no es usado en forma restrictiva en relación a una disciplina en particular sino que mas bien está relacionada con alguna metodología de investigación en particular donde cualquier ciencia social (tales como la psicología, sociología, antropología entre otras) estudia el comportamiento de los individuos dentro de su contexto tanto físico como social haciendo uso de métodos experimentales y de observación.

Por ello es conveniente que a estas alturas el lector tenga en cuenta las afirmaciones de un reconocido y distinguido científico (Julian Huxley; “Science Natural and Social”; Scientific Monthly – 1940) al señalar que existe una diferencia básica entre las ciencias sociales y las ciencias físicas puesto que en las primeras “el propio investigador está dentro – y no fuera – de su materia de investigación”.

Debemos tener en cuenta que muchas disciplinas, tales como la física y la química, tienen miles de años de antigüedad, mientras que lo que conocemos como el “Management Organizacional” tiene una presencia de algunos siglos (los escritos de Aristóteles y de Platón abundan en cuanto a referencias y ejemplos relacionados con los conceptos y prácticas del “Management”). Lo que sucede es que el crecimiento del mundo corporativo – a diferencia de las empresas pequeñas y medianas - es sumamente reciente y posiblemente por ello que tiene tan corta data. Los recursos del mundo corporativo además de representar una fuente de investigación, impulsaron el estudio de aquellos fuerzas que influyen sobre el Comportamiento de las Organizaciones. Es también cierto que al principio era la profesión de Economía – es decir los Economistas – quienes trataron de analizar y mejorar la forma de operar y funcionar de las empresas, pero su perspectiva particular poniendo foco en lo “macro” no le permitía observar los fenómenos relacionados con el comportamiento individual y también grupal.

El enfoque macro – que toma a la organización en su conjunto – privilegia trabajar sobre la “estructura” asumiendo que los cambios en las estructuras han de producir los cambios deseados en las personas y también en las unidades departamentales. Algo que no es necesariamente cierto y por el cual muchas organizaciones han pagado un precio muy caro en aprender.

Una muy interesante posición como resultado de una perspectiva única es la asumida por el irlandés George Bernard Shaw quien destaca que “la diferencia entre una dama y una florista no tiene que ver con como ella se comporta sino más bien con como ella es tratada (G. B. Shaw; “Pigmalion” – 1912).

2. Las distintas Unidades de Análisis

Mucha de la confusión que se presenta al observar los fenómenos de interacción de las personas en y con las organizaciones radica como consecuencia de no hacer una clara distinción entre las diferentes unidades de análisis.

Dentro de una comunidad podemos distinguir cuatro unidades de análisis principales:

a. el individuo

b. el grupo

c. la organización / institución

d. la comunidad, nación, país, pueblo en su conjunto, es decir como una totalidad.

Así como muchas de las afirmaciones realizadas dentro de las ciencias naturales no son de aplicación directa dentro de las ciencias sociales, también es cierto que los hallazgos dentro de las ciencias sociales para una unidad de análisis en particular, no lo son necesariamente para las otras unidades de análisis.

La “emisión de dinero” es aceptada a través de los órganos formales de emisión como lo es el Banco Central o la Casa de la Moneda pero está vedada a las personas particulares (no solamente está vedado sino que además es un delito). Este ejemplo que resulta obvio no debería ser olvidado puesto que muchos de los supuestos básicos en las organizaciones respecto del comportamiento de sus miembros organizacionales a veces son válidos únicamente para una unidad de análisis en particular.

Como resultado de múltiples intervenciones organizacionales dentro del mundo corporativo en distintos países latinoamericanos se ha observado que los trabajos de los consultores privilegian trabajar con “alguna persona en la cúspide” y otro importante número de personas aisladas. Muchos de los fracasos como resultado de las implementaciones de intervenciones de consultoría se debe principalmente al hecho que “no se unen todos los eslabones” que intervienen en un proceso de cambio desde un punto de vista integral. Y como toda cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, cualquiera puede anticipar como la “interrupción” ha de castigar el éxito del proyecto.

Sabemos que cambiar las personas a través de un grupo es mucho más factible que hacerlo de manera individual. Ese es uno de los principales motivos por los cuales se ofrece capacitación y entrenamiento al personal, participando en forma grupal. De modo que las iniciativas de cambiar los resultados a alcanzar dentro de un grupo tienen mucho que ver con lo que “el superior” hace como consecuencia de sus diálogos, creencias, visiones y acciones que son compartidas con el grupo en su conjunto.

Algunos esfuerzos de cambio total en la organización trabajan bajo el mismo postulado general. Es así como muchos de los intentos de mejorar la performance de las organizaciones es intentada a través de centrar la atención en la concepción de la organización como un todo. Algunos de los distintos tipos de intervenciones a nivel global para la organización son : Planeamiento Estratégico, Reuniones de Confrontación, Transformación Cultural, Re-Ingeniería, Rediseño del Trabajo, Sistemas de Calidad y Productividad, “Survey Feedback”, Cambio Estructural, Desarrollo de Atención al Cliente, Sistemas Socio-Técnicos, Tecnología a Gran Escala / “Future Search Conferences” (ver William Rothwell, Roland Sullilvan, Gary McLean en: “Practicing Organization Development – A Guide for Consultants”; Pfeiffer – 1995).

El lector debe tener en claro que TODAS las unidades de análisis son importantes. Investigadores, estudiosos, y académicos pueden en algunos casos privilegiar “el individuo” como unidad de análisis como lo hacen los psicólogos en particular y por ello a veces se los ubica dentro de lo que es conocido como la visión “micro”. Por otro lado los economistas y sociólogos privilegian poner foco en la comunidad en su conjunto bajo una visión “macro”. Estas diferencias entre la visión micro y macro – que nosotros tratamos como la importancia de distinguir lo que sucede dentro de las distintas unidades de análisis – hace que muchos fenómenos sociales, económicos y políticos “aparezcan” como incomprensibles para muchas personas. A nivel macro los economistas y políticos muchas veces hacen referencia a un crecimiento económico del país pero resulta que este crecimiento “verbalizado” desde aquellos que tienen una visión macro no es “vivido” de la misma manera por las personas que tienen ante sus ojos otro tipo de indicadores (a nivel micro) como su propia – o la de su grupo de referencia – desocupación.

El hecho de que dentro de las culturas latinoamericanas se haya privilegiado – y aún se continúe – el tipo de organización jerárquico piramidal es una manifestación de la relativa importancia que se le asigna a la segunda unidad de análisis que está presente en toda organización: el grupo.

Un trabajo de campo (Eric Gaynor Butterfield : “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – 1997) muestra evidencia de que la búsqueda de la eficiencia organizacional es orientada en una inmensa mayoría de casos desde la visión de “estructura”, y dentro de esta, desde el punto de vista de “estructura formal” asumiendo que los cambios en la estructura organizacional han de producir cambios en las personas. A veces dichos cambios iniciados desde la tercera unidad de análisis (la estructura) es también acompañada por algunos participantes organizacionales (primer unidad de análisis) pero se desarrollan muy pocos o simplemente nulos esfuerzos, en la importancia del grupo como segunda unidad de análisis. La importancia del grupo como segunda unidad de análisis es vital puesto que la cadena entre las personas (primera unidad de análisis) y la organización en su conjunto (tercera unidad de análisis) solamente es posible a través del Grupo.

Muchos de los trabajos de consultoría en las empresas pasan por alto la enorme importancia que tienen los Grupos en las empresas, y en su incidencia en los resultados a alcanzar. Resulta obvio que una cadena no puede carecer de eslabones si han de mantenerse ligados entre sí, pero es bastante frecuente que la visión organizacional de muchos directivos, empresarios e incluso consultores dedicados a aumentar la eficiencia organizacional no toma en cuenta la enorme incidencia que tiene el comportamiento grupal dentro de las organizaciones.

La importancia del Grupo como eslabón que liga al Individuo con la Organización es de vital importancia. Leamos algunas conclusiones de expertos en la materia que no deben ignorar aquellos interesados en el Comportamiento Organizacional.

- “Cualquier miembro de un grupo, siempre y cuando su posición dentro de ese grupo ha sido claramente definida, representa una perfecta muestra del patrón general del grupo en el cual él mismo está actuando / participando”, en “National Character” – 1953 (Margaret Mead).

- “Es más fácil cambiar a individuos que forman parte de un grupo que cambiar a cualquiera de ellos en forma separada. Y esto parece ser cierto en cuanto a entrenamiento de Líderes, en cambiar los hábitos de comida, y también en relación a lo que sucede dentro del ámbito del trabajo en las organizaciones”, en “Group Decision and Social Change” – 1947 (Kart Lewin).

- “La sociedad no es una mera suma de individuos sino que más bien es una realidad única con sus propias características… El Grupo – como unidad en sí misma – piensa, siente, y actúa de manera diferente de cómo lo harían sus distintos miembros si ellos estuvieran aislados. Por lo tanto, si solamente analizamos al individuo podemos desconocer lo que está sucediendo con el Grupo”, “The Rules of Sociological Method” – 1895 (Emile Durkheim).

- “Es interesante explorar como las relaciones entre distintos grupos se entremezclan y también lo que sucede con los individuos cuando estos pasan de un grupo a otro. Cuando esto último sucede por lo general los individuos traen consigo ciertas inclinaciones, sentimientos, actitudes, que ha adquirido en el grupo del que ha venido (o salido), y esta circunstancia no puede ni debe ser obviada”, en “The Mind and Society” – 1916 y 1935 (Wilfredo Pareto).

- Al dar forma a sus propias actitudes las personas pueden llegar a orientarse a grupos que no necesariamente son aquellos de los cuales forman parte; a éstos grupos los podemos llamar “grupos de referencia” que tienen una fuerte influencia sobre la forma de proceder de las personas, en “Reference Groups” – 1968 (Herbert H. Hyman). El concepto de “grupo de referencia” fue acuñado por Hyman en “The Psychology of Status”, 1942.

- “Como resultado de las necesidades recurrentes aparecen los hábitos en el individuo y las costumbres en el grupo, pero estos resultados son solamente consecuencias que nunca han sido conscientes, nunca anticipadas o intencionadas. Muchas veces no se observan hasta después de mucho tiempo de su existencia, y lleva aún mucho más tiempo antes de que sean apreciadas” … y también surge un proceso de diferenciación entre aquellos que “son del grupo” (in-group) y aquellos que “están fuera del grupo” (out-group); en “Folkways” – 1906 / 1940 (William Graham Sumner).

La escuela de pensamiento de “Relaciones Humanas” – a diferencia de la escuela de “Administración Científica” (Frederick Taylor, 1917) comenzó a prestar consideración respecto de la importancia que tiene el Grupo dentro de las organizaciones. Podemos decir que emergió como resultado de una serie de experimentos desarrollado en un fábrica de “Western Electric” ubicada en Hawthorne, Illinois, que se realizaron a partir del año 1924. Se comenzaron a modificar las condiciones de trabajo de las personas para explorar los cambios en los niveles de productividad. Muchos de los resultados fueron sorprendentes ya que, por ejemplo, anticipaban que la productividad se reduciría al disminuir la luz con la cual se trabajaba, pero esto no fue así; más aun, la productividad incluso llegó a aumentar. Como resultado de algunos hallazgos sorprendentes un nuevo grupo de investigadores realizó cientos de nuevos estudios a partir del año 1927 y por unos cinco años estudiando distintos aspectos, variables y componentes que tienen que ver con las condiciones en el trabajo, encontrando que los niveles de productividad seguían subiendo. De allí es que arribaron a la conclusión de que el “trato que recibían de sus superiores era más importante que las condiciones en que trabajaban”. Esta propuesta de “congeniar en el trabajo” y de privilegiar un sentido de “satisfacción en el trabajo” fue tomada como válida por muchos ejecutivos de empresa, como así también por consultores y capacitadores, lo que ha sido sumamente desafortunado puesto que no siempre los “niveles de satisfacción” están relacionados con los niveles de productividad (Eric Gaynor Butterfield: “La Productividad en la Empresa”; Congreso de D. O. – 2001). El monumental trabajo de James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons, N. Cork – 1958) exhibe en detalle la validez de la postura de Gaynor.

• Retrospectiva Histórica

Las características y propiedades relacionadas con la formación de un Grupo han sido tratados por filósofos sociales del siglo XIX, pero es en el siglo XX cuando se comienza a aprender respecto del comportamiento de grupos como consecuencia del uso de métodos científicos de investigación (H. Zorbaugh: “The Gold Coast and the Slum”, University of Chicago Press - 1929, C. R. Shaw: “Delinquency Areas”; University of Chicago Press – 1929; J. Landesco: “Organized Crime in Chicago”, Illinois Association for Criminal Justice – 1929; A. S. Makarenko: “The Road to Life: An epic of education”, Foreign Languages Publishing House - 1955).

Como se ha mencionado más arriba, y bajo los ímpetus de Elton Mayo de la Harvard Business School, los estudios en Western Electric han sido clásicos dentro del contexto laboral (F. J. Roethlisberger & W. Dickson: “Management and the Worker”, Harvard University Press – 1939). Los trabajos de J. L. Moreno (“Who Shall Survive”, Nervous and Mental Disease Publishing Co. – 1934) fueron orientados a mapeos sociométricos de grupos y más tarde Muzafer Sherif (“The Psychology of Social Norms”, Harper & Row – 1936) investigó sobre la formación de normas sociales en grupos.

Los trabajos posteriores de Kurt Lewin, R. Lippitt, y R. White (“Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates”, Journal of Social Psychology – 1939) con grupos de chicos y sus supervisores como también los de C. A. Gibb (“Leadership” en Handbook of social psychology- 1954) en lo que se conoció como “grupos sin líderes” ampliaron el espectro del trabajo en Grupos.

Definición

Podemos definir a un Grupo como una unidad social compuesta de más de 2 individuos que tienen cierta relación de rol y de status entre ellos, que permanece en el tiempo, y que posee un conjunto de valores o normas que regulan su comportamiento, y que guardan relación con las consecuencias que han de tener sobre el mismo grupo (Muzafer Sherif: “Group Formation” en Behavioral Decisions in Organizations; Scott Foresman & Co. – 1970).

• El proceso de Formación del Grupo

Hoy en día sabemos cuáles son los aspectos más salientes en el proceso de formación de un grupo.

Uno de los pre-requisitos para la formación de un grupo tiene que ver con que los motivos que conducen hacia una interacción inicial tengan la oportunidad – sostenida en el tiempo – de reconocer y reciprocar respecto de aquellas cosas que son de interés para los miembros del grupo tratando de lidiar con ellas en forma concertada.

Por lo general el problema común o el “motivo” sujeto a interacciones repetitivas depende de las circunstancias en el contexto, tanto en cuanto se relacione con el nivel de “ocurrencia” como de los intentos en lidiar con ellos. Es frecuente que a medida que el grupo en formación logra cierta estabilidad en el tiempo, se generan nuevas fuentes de motivación y nuevos objetivos entre los distintos miembros.

En una segunda fase podemos observar que se desarrolla una organización o estructura, con roles y status. Se observa que en esta etapa cuando durante cierto tiempo los individuos interactúan entre sí en actividades relacionadas con problemas comunes entre ellos, tanto sus propios comportamientos individuales como expectativas respecto del comportamiento de otros asumen ciertas regularidades de los cuales uno puede llegar a construir cierto patrón.

A. P. Hare (“Handbook of small group research”; The Free Press – 1962) encuentra que “status” no es idéntico a “popularidad” o el grado en que la persona es apreciada, y que puede existir una muy baja correlación entre ellos (Status es definido como “rango en el poder”). W. Whyte (“Street Corner Society”, University of Chicago Press – 1955) muestra que el “status” puede tener que ver más con “obligaciones mutuas” que tienen algunos miembros entre ellos durante el transcurso del tiempo y el grado de confiabilidad de que los compromisos asumidos sean cumplidos.

También sabemos que la estabilización de la estructura del grupo no es de ninguna manera independiente de las relaciones que el grupo mantiene con otros grupos. Una prolongada competencia entre grupos por objetivos mutuamente incompatibles es ciertamente efectivo en cuanto a estabilizar rápidamente al grupo. Y cuando se dan confrontaciones entre grupos de relativa importancia que concluyen en una derrota o humillación, dan lugar a inmediatos cambios en la organización interna del grupo (Muzafer Sharif: “Friend and Foe in Common Predicament”; Houghton Mifflin – 1966).

K. Toki (“The leader-follower structure in the school class”; Japanese Journal of Psycholkogy – 1935) muestra que, cuando el grupo está suficientemente estabilizado un líder puede alejarse sin llegar a perjudicar la marcha del grupo.

• La Formación de Normas en el Grupo

A medida que el grupo desarrolla su estructura los distintos miembros prefieren que las principales actividades se hagan de una manera particular. Podemos hablar de una “norma” como un término general que tiene que ver con interacciones regulares y repetitivas tanto en cuanto a actitudes como de comportamiento de los distintos miembros. Por lo tanto una norma sería definida como una escala evaluativa que define para los distintos miembros individuales un nivel de aceptación o de rechazo, con el propósito de regular los comportamientos en cuanto a las consecuencias para el grupo (Carolyn Sherif, Muzafer Sherif, & R. Nebergall: “Attitude and attitude change”; Saunders – 1965).

Sabemos que no todo el comportamiento social es regulado por normas “del todo claras”, especialmente cuando se trata de grupos en formación. ¿ Cómo podemos entonces llegar a detectar una norma del grupo ? Muzafer Sharif (“Group Formation” en Behavioral Decisions in Organizations; Scout & Foresman – 1970) sugiere hacerlo a través de 3 maneras objetivas:

- Observando similitudes y regularidades en los comportamientos (palabras y hechos) que se manifiestan entre un conjunto de personas pero no en otro conjunto dentro de una situación similar.

- Observando sanciones de tipo correctivo respecto de ciertos comportamientos y elogios o recompensas por otros comportamientos.

- Observando la creciente similitud o convergencia a través del tiempo en los comportamientos de los individuos que inicialmente se han comportado de una manera distinta. Por ejemplo la entrada de un nuevo miembro a un grupo nos da la oportunidad de detectar la existencia de sus normas.

• Efectos diferenciales en la Formación del Grupo en las Actitudes y Comportamientos de sus miembros

La formación de una estructura en el grupo y de normas en el mismo tiene consecuencias sobre las actitudes y los comportamientos de los individuos. A estas consecuencias las hemos de llamar “efectos diferenciales en la formación del grupo”.

Lo que es importante tener en cuenta es que la formación de un Grupo tiene muchas y amplias implicancias en cuanto a regular la actitud y el comportamiento de los individuo, tanto con y sin los controles y sanciones externos.

• El crecimiento de los Grupos

Herbert Thelen & Watson Dickerman (“The growth of groups”: Behavioral decisions in Organizations; Scott, Foresman & Co. – 1970) destacan el desarrollo de distintas fases de crecimiento en los Grupos como resultado de un trabajo realizado en nacional Training Laboratory (1948).

Durante la primera fase varios miembros del grupo han tratado de instalarse rápidamente dentro de sus sitios habituales dentro de la escala de liderazgo. Parece ser que el grupo no puede actuar con cohesión o eficiencia hasta que cada miembro del grupo tiene cierta información “necesaria” respecto de otros miembros del grupo , como ser : ocupación, posición, responsabilidades en el trabajo, edad, nivel de educación, familia y hobbies.

Durante la segunda fase se ha presentado un período de frustración y conflicto entre los distintos “estereotipos” mientras que en la tercera fase el propósito principal del grupo parece ser el de evitar el tipo de conflicto que estaba presente durante la fase segunda y que debilitaba su desarrollo. Esta tercera fase es denominada como Intento de consolidación de la armonía dentro del grupo.

La cuarta etapa tiene en cuenta el desarrollo de una mayor Auto-apreciación individual así como también flexibilidad en los procesos del grupo, y pone además un énfasis especial en la productividad en cuanto a la resolución de problemas.

• Logrando el Cambio en las personas

Darwin Cartwright (“Achieving Change in People: Some applications of group dynamics theory” en Behavioral Decisions in Organizations – 1970) señala algunos principios que toda persona interesada en el comportamiento grupal debe tener en cuenta.

Primer Principio: Si tenemos interés en que el Grupo sea usado eficientemente como un medio de cambio, entonces tanto las personas que han de ser sujetas a cambio como aquellas personas que han de ejercer influencia para el cambio, todas ellas deben tener una fuerte pertenencia al grupo.

Segundo Principio: Cuánto más atractivo es un Grupo a sus propios miembros mayor será el grado de influencia que el grupo puede ejercer sobre sus miembros.

Tercer Principio: Cuando se intenta cambiar actitudes, valores o comportamientos, a mayor relevancia de ellos para la atracción al grupo, mayor ha de ser el grado de influencia que el grupo pueda llegar a ejercer sobre ellos.

Cuarto Principio: A mayor prestigio de parte de un miembro del grupo, mayor ha de ser la influencia que el mismo puede llegar a ejercer.

Quinto Principio: Los esfuerzos por cambiar personas o componentes del grupo – incluso siendo exitosos – que tuvieran como resultado “desviarlas de las normas del grupo”, han de encontrar seguramente una dura resistencia.

Sexto Principio: Se puede crear una fuerte presión en el Grupo hacia el cambio por medio de crear una percepción compartida entre los miembros respecto de la necesidad de cambiar, haciendo de entonces que el origen de la presión hacia el cambia, recaiga entonces en el grupo.

Séptimo Principio: Toda la información que se relaciona con la necesidad de cambiar, los planes por cambiar, y las consecuencias respecto del cambio deben ser compartidas por todas las personas relevantes que son miembros del grupo.

Octavo Principio: Los cambios en una parte del grupo producen impacto y ejercen presión sobre otras partes relacionadas que pueden ser reducidas solamente como resultado de eliminar el cambio o por realizar nuevos ajustes en las partes vinculadas.

La relación de las “Ideas” con lo que sucede en los grupos ha sido tratado excelentemente por Josephine Klein (“Working with Groups”; Hutchinson University Library – 1961), quien sugiere que las condiciones que producen una discusión que es a la vez eficiente y alegre dentro de un grupo, no puede ser dejado librado al azar.

La autora parte del trabajo de Kurt Lewin (1947) donde se destacan tres fases principales en todo proceso de cambio: (1) descongelar las actitudes previas; (2) cambiar las actitudes; (3) recongelar la nueva actitud.

En el manejo del diálogo y las conversaciones dentro de un grupo a veces no se siguen algunas pautas que terminan atentando contra la eficiencia del grupo y llegan a emerger entonces, algunas consecuencias disfuncionales. A la luz de estas manifestaciones la autora echa mano a las contribuciones de N. Maier “The quality of group discussion as influenced by a discussion leader”; Human Relations – 1950) quien ha detallado una serie de instrucciones que son de suma utilidad, a saber:

- En lugar de presentar un problema al grupo, trate de determinar a partir del trabajo con el grupo si es que el grupo tiene un problema.
- Haga una lista de todas las sugerencias de modo que todas las opiniones y manifestaciones sean tenidas en cuenta.
- Reconozca todas y cada una de las sugerencias que le hagan llegar y proteja a las personas de las críticas que puedan llegar de parte de otros miembros del grupo, haciendo interpretaciones desde un punto de vista positivo.
- Cuando reciba buenas sugerencias puede acompañarlas de las siguientes palabras: ¿Cómo funcionaría eso?, de modo que las personas tengan una oportunidad de ampliar su punto de vista.
- No trate de capitalizar sobre la primer buena idea, pista o sugerencia y tampoco manifieste preferencias de otro tipo.
- Cuando tenga una lista bastante completa de sugerencias, se pueden hacer algunas preguntas, como por ejemplo: ¿Cómo podemos cambiar la manera en que se hacen las cosas de modo que podamos combinar las distintas facetas y opciones?

No son demasiados los autores y practitioners que han dedicado muchas de sus energías a diagnosticar en detalle los problemas que confrontan los Grupos. Aquí sugerimos acceder al aporte de Leland Bradford, Dorothy Stock, & Murria Horwitz (“Adult Leadership”; American Education Association – 1950), quienes identifican como más comunes a los siguientes tres problemas:
1. Conflicto o pelea – que no es por supuesto una pelea de box por el título mundial pero que por otro lado se manifiesta como en desacuerdos, argumentaciones dispares, diálogos de tipo sarcástico, una atmósfera tensa, y conflicto, entre otros. Los motivos para las pelas pueden ser debidas a:
-Se le ha asignado al grupo una tarea imposible y los miembros están frustrados porque sienten que es imposible satisfacer las demandas que recaen sobre ellos.
- El principal interés y preocupación de los miembros consiste en luchar y encontrar su status dentro del grupo.
Los miembros son leales a “otros grupos” cuyos intereses están en conflicto con el suyo.
Los miembros están realmente involucrados y comprometidos y además están trabajando muy duro para resolver el problema.

Una manifestación que está presente dentro de algunos Grupos es la “Apatía” y un líder debe estar alerta a las razones para su presencia; entre ellos:

- Cuando el problema sobre el cual están trabajando en el grupo no es realmente importante para los miembros, o en todo caso aparece como menos importante que cualquier otro problema sobre el cual ellos sí preferirían trabajar.
- El problema puede parecerle importante a los distintos miembros del grupo, pero existen razones que los pueden llevar a evitar tratar de resolver el problema.
- El grupo puede tener procedimientos inapropiados para resolver el problema en cuestión.
- Los miembros pueden percibir que no tienen el poder para influenciar en las decisiones finales.
- La existencia de una lucha prolongada y profunda entre algunos miembros está fuertemente presente en el grupo. Muchas veces dos o tres personas dominantes pueden competir entre sí o con el líder en demasía o por demasiado tiempo de modo que toda otra actividad tiene una importancia menor. Las personas menos dominantes es posible que sientan que no están en una posición adecuada para ayudar a resolver el conflicto y entonces responden con apatía y retiran de algún modo su nivel de participación.

Existen una serie de preguntas que pueden formularse para mantener al grupo en línea, como por ejemplo:

a. ¿ Cuál es nuestro objetivo ?
b. ¿Estamos en el curso correcto o fuera de línea?
c. ¿Dónde estamos ahora en la discusión que estamos teniendo?
d. ¿Estamos analizando el problema?
e. ¿Estamos sugiriendo soluciones?
f. ¿ Estamos poniendo a prueba las ideas?
g. ¿ Cuán rápido nos estamos moviendo?
h. ¿Estamos paralizados, retrocediendo, o avanzando lentamente?
i. ¿Estamos haciendo uso de los mejores procedimientos en nuestro trabajo?
j. ¿Estamos todos trabajando o el peso recae sobre solamente algunos?
k. ¿Estamos haciendo progresos respecto de nuestras habilidades para trabajar conjuntamente?

Un observador atento en la marcha de un Grupo tiene en cuenta:

- ¿Cuáles son los problemas principales que tiene el grupo y que se relacionan con su necesidad de información?
- ¿Cuál es la información más relevante o más pertinente? ¿Cuál es la información que puede llevar al grupo a caminos que son o de vía muerta o que llevan a ningún lado?
- ¿Cuáles son los recursos mínimos y necesarios que el grupo requiere para funcionar eficientemente?

El observador puede hacer uso de distintos métodos de observación de los cuales se hace referencia a tres principales:

1. Quién habla con quién
2. Quién hace qué tipo de aporte y de contribución
3. Qué ha sucedido en el grupo, prestando consideración a:

- Cuál ha sido la atmósfera general en el grupo;
- La cantidad y calidad de trabajo alcanzado;
- El comportamiento del líder
- El nivel de participación de los miembros

Un paso importante que le sigue es el de dar devolución de la información pertinente al grupo, independientemente de que la información haya sido recolectada por el líder o por el observador. Los autores hacen algunas sugerencias para esta fase:

1. Sea sensitivo en cuanto a qué información en particular el grupo está en condiciones de usar, que es lo que ha ser más útil para el grupo en este momento en lugar de en que lo más interesante.
2. No produzca avalanchas de información para el grupo. Si usted provee demasiada información ella no ha de poder ser usada. Elija solamente dos o tres observaciones que puedan estimular el pensamiento y la posterior discusión. Permita que sea el mismo grupo quien solicita más información cuando la necesita.
3. No reparta demasiados elogios al grupo. El aprendizaje no solamente se produce a través de los elogios. Lo aconsejable es hacer mención a logros ya que esto ayuda a confrontar con honestidad a las dificultades.
4. No castigue ni discuta ni tampoco juzgue. El observador no está para jugar el rol de Dios. En lugar de hacer comentarios como: “Un par de personas dominaron la discusión durante el día de hoy” uno puede decir que “Durante el día de hoy la participación no ha estado tan distribuida como durante el día de ayer”.
5. Es más fácil discutir y debatir sobre el comportamiento en cuanto al rol que respecto del comportamiento de una persona. Por ejemplo podemos decir: ¿Cuál es el rol que el grupo necesitaba completar? en lugar de “Ese comportamiento no es el apropiado”.
6. Sea suave respecto de los choques de personalidades. Es mucho más fácil y conveniente discutir que es lo que ha ayudado al grupo y que es lo que no lo ha ayudado, teniendo en cuenta el grupo en su totalidad.

Aquellos interesados en los comportamientos de grupos – como una muy importante segunda unidad de análisis – deben además tener presente que las diferencias a veces de tipo irreconciliable entre los estudiosos y expertos a nivel “micro” con aquellos a nivel “macro”, radica en la necesidad de un punto común entre ellos.

Y posiblemente no exista un solo punto común entre estas dos distintivas perspectivas que supere al análisis que pueda realizarse desde el concepto y la práctica del “rol”.

R. Linton (“The study of man”; Appleton-Century – fue uno de los primeros estudiosos en dar una ubicación central al rol dentro de las ciencias sociales1936). T. M. Newcomb (“Social Psychology”; Holt, Rinehart & Winston – 1950) realize la importante contribución de traer el concepto de rol desde la Antropología hacia la ciencia de la Psicología Social y R. K. Merton (“Social Theory and Social Structure”; The Free Press – 1957) al igual que Talcot Parsons (“The Social System”; The Free Press – 1951) privilegiaron el rol como aspecto central para comprender los aspectos vinculados con la estructura social. Pero posiblemente pocos han realizado contribuciones tan valiosos como D. Katz & R.L. Kahn (“The social psychology of organizations”; Wiley – 1966).

Vamos a reproducir a continuación un resumen de estos dos autores respecto de la importancia del rol, literalmente y en inglés, para evitar el uso de anglicismos en algunos términos.

“The concept of role is proponed as the major jeans for linking the individual and organizacional levels of research and theory; it isa t once the building block of social systems and the summamtion of the requirements with which Duch systems confront their members as individuals. Each person in an organization is linked to some set of other members by virtue of the functional requirements of the system which are heavily implemented through the expectations those members have of him; he is the focal person for that set. An organization can be viewed as consisting of a number of such sets, one for each person in the organization.”

There are some oversimplifications that should be given appropriate consideration: “… the fact that organizational life is continuous rather than made up of discrete episodes, the fact that members of a role set are often in disagreement among themselves with respect to what the focal person should do, and the fact that the role episode occurs within and is shaped by a matrix of organizational influences. Four basic categories of role conflict are considered: incompatible expectations held by a given member of a role set (intra-sender conflict); incompatible expectations held by two or more members (inter-sender conflict); incompatibilities between two or more roles held by the same focal person (inter-role conflict); and incompatibilities between the requirements of a role and the needs or values of the person holding it (person-role conflict)”.

Hemos de tomarnos un corto break de no más de 15 o 20 minutos para realizar al regreso, algunas dinámicas sobre los contenidos que hemos explorado. Para ellos les pido que vayan pensando respecto de organizarse en mesas de 5 a 6 personas.

Muchas gracias a todos por compartir y en especial por algunas preguntas que han sido excelentes.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente (www.theodinstitute.org)
The Organization Development Institute International – Latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)