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Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org



Cultura Organizacional y Desarrollo Organizacional

Abstract del Taller “Culturas Organizacionales y su impacto en el Desarrollo Organizacional” a cargo de Eric Gaynor Butterfield – The Organization Development Institute International, Latinamerica – www.theodinstitute.org


Las organizaciones son una tercera unidad de análisis y representan el eslabón que une a los grupos con las comunidades / países y en gran medida los resultados de éstos últimos tiene que ver con la creación, desarrollo y crecimiento continuo de las mismas organizaciones.

Como una tercera unidad de análisis tienen un carácter propio y un perfil característico que las diferencian de los grupos y de las comunidades; y además manifiestan comportamientos y conductas que muestran diferencias distintivas entre ellas. De allí que diversos autores, investigadores, académicos y practitioners hayan dedicado muchas de sus energías, esfuerzos y recursos a identificar tipologías organizacionales. Uno de los beneficios más prácticos que se derivan como resultado del desarrollo de tipologías organizacionales radica en que nos permite realizar generalizaciones, algo que en una primera etapa es útil y práctico especialmente para aquellos que están relacionados con los procesos de cambio y desarrollo organizacional.

Las taxonomías organizacionales son de suma utilidad. Son de gran utilidad al permitir “refinar” hipótesis, lo que a su vez permite examinar el grado de validez de esas mismas tipologías y modelos existentes, que finalmente nos permite realizar descripciones sobre el comportamiento de las organizaciones y también eventualmente, explicar y predecir los cambios producidos (J. Hass, R. Hall, N. J. Johnson: “Toward an empirically derived taxonomy of organizations”; en Studies on behavior in organizations – 1966).

Para aquellos interesados en la cultura organizacional resulta indispensable que además se familiaricen con el enfoque de “sistemas abiertos” que se caracteriza por el hecho que las organizaciones realizan transacciones con su contexto que han sido planificadas con anticipación: El lector puede beneficiarse acudiendo a los trabajos y contribuciones de D. Katz & R. Kahn (“The social psychology of organizations”; Wiley - 1966), L. Bertalanffy (“General systems theory – A critical review”; Modern systems research for the behavioral scientist - 1968), F. E. Emery (“Systems thinking”; Penguin books - 1969), y J. G. Maurer (“Readings in organization theory: open systems approaches; Random House -1971).


Son muchos los autores que tempranamente han adoptado el punto de vista donde la forma organizacional y sus características es en gran medida consecuencia de los distintos tipos de contexto en el cual ellas operan. Entre ellos podemos citar a W. Dill (“Environment as an influence on managerial autonomy”; ASQ - 1958), T. Burns & G. Stalker (“The management of innovation”; Tavistock Publications - 1961), Emery & Trist (“The causal texture of organizational environments”; Human relations - 1965), S. Becker & G. Gordon (“An entrepreneurial theory of formal organizations”; ASQ - 1966), P. Lawrence & J. Lorsch (“Organization and environment: Managing differentiation and integration”; Harvard University Press - 1967).


Para G. Sommerhoff (“The abstract characteristics of living systems”; Systems thinking - 1969) es importante aprender respecto de todo lo que rodea a la organización lo que nos ha de posibilitar predecir acciones más efectivas y más puntualmente J. Feibelman & J. Friend (“The structure and function of organization”; Philosophical review - 1945) sugieren la importancia de la combinación de dos palabras – el “contexto disponible” – que es aquella porción del contexto que afecta a la organización y de la organización que influye sobre el contexto.


Por lo general se define al contexto organizacional como todo aquello que está fuera de la misma organización; G. Homans (“The human group”; Harcourt & Brace -1950) sugiere que el contexto existe solamente en relación con un sistema focal (es decir, la organización). Para Homans: “Las actividades, interacciones, y sentimientos de todos los miembros de un grupo, juntamente con las relaciones mutuas entre ellos mientras el grupo está activo, constituye lo que hemos de llamar el sistema social. Todo lo que no forma parte del sistema social es parte entonces del contexto dentro del cual el sistema existe”.


Algunos autores sugieren que la forma del arreglo organizacional es en gran medida consecuencia de la “tecnología” que se emplea dentro de la misma, que, por supuesto, tiene que ver a su vez con la producción y delivery de los productos y servicios de la empresa. Entre estos últimos autores incluimos a R. Coser (“Authority and decision making in a hospital: a comparative analysis”; American sociological review – 1958), Udy (1959), J. D. Thompson & F. L. Bates (“Technology, organization, and administration”; ASQ - 1957), J. Woodward (“Industrial organization”; London, Her Majesty´s printing office, 1965), C. Perrow (“Organizational analysis: A sociological view”; Wadsworth - 1967).


El trabajo de Philip Selznik (“TVA and the grass roots”; Berkeley – 1949) muestra como las predisposiciones culturales influyen sobre el comportamiento organizacional, en éste caso, actuando de manera que fomenta limitaciones en el accionar de la organización. Selznick exhibe además como organizaciones del contexto – tanto entidades nacionales como provinciales y municipales – accionaban ejerciendo presión sobre la empresa / organización lo que finalmente resultó en un cambio de objetivos organizacionales.

Lewin (1951) hace referencia al concepto de “contexto psicológico” que es luego expandido por Herbert Simon (1956) cuando desarrolla su teoría de toma de decisiones “racional”. Este último afirma que el contexto de un organismo depende en gran medida de las necesidades, impulsos y objetivos de éste último, destacando que deben tenerse en cuenta solamente aquellas informaciones “relevantes” que tienen que ver con el “espacio de vida” de la organización misma. Para Dill (ya citado) es importante realizar una distinción: no es el proveedor o el cliente quien realmente cuenta sino que más bien es la información que ellos ponen a disposición de la organización.

El impacto informacional sobre las organizaciones ha sido estudiado por Terrebery (1968) quien diferencia aquellos elementos físicos del contexto de aquellos que tienen que ver con la información. Terrebery sugiere que los contextos organizacionales se vuelven más y más complejos con el transcurso del tiempo desde el punto de vista de la información, lo que dificulta en gran medida el aprendizaje y por supuesto también influencia sobre la performance organizacional.

Karl Weick (“The social psychology of organizing”; Addison-Wesley – 1969) realiza una contribución importante por su particular perspectiva al referirse a un “enacted environment”. Según Weick es mucho lo que podemos aprender respecto de las organizaciones en la medida en que nos formulamos preguntas relacionadas con los procesos por los cuales nos organizamos. De allí emerge el concepto de “enacted environment” sugiriendo que “en lugar de hablar de cómo las organizaciones se adaptan a un contexto sería más apropiado y correcto referirnos al hecho que “organizarnos” es un proceso de adaptación en un “enacted environment” donde el contexto es el resultado de las acciones de distintos actores humanos interdependientes. Termina afirmando que “el enacted environment es la creación de esos mismos actores”.


Ahora bien: ¿Qué es cultura? Para los antropólogos de Estados Unidos de Norteamérica (Alfred Kroeber & Clyde Kluckhohn: “Culture” – 1952) la “cultura es una serie de patrones – explícitos e implícitos – de comportamientos adquiridos y transmitidos a través de símbolos … incluye ideas tradicionales y en especial valores que pueden ser considerados productos de acción y también como elementos condicionantes de una futura acción”.

Para Alfred Kroeber (“Anthropology Today”; 1953) la Cultura “es una precondición para toda la historia humana siendo una característica que distingue a las personas de los animales”. Ruth Benedict (“Patterns of Culture” – 1934) señala que “la historia de una persona no es más que una acomodación a los patrones y estándares tradicionales que existen en su comunidad. Desde el mismo momento en que uno nace las costumbres que vivimos han de dar forma a nuestra experiencia y a nuestro comportamiento. En el momento que una persona comienza a hablar uno no es más que una pequeña criatura de esa cultura, y en el momento que ya ha crecido y puede desarrollar sus actividades en forma independiente, sus hábitos no son mas que sus hábitos, sus creencias no son más que sus creencias, y sus imposibilidades son sus imposibilidades.”

Por otro lado el ruso Pitirim A. Sorokin (“Social and cultural dynamics” – 1941) señala que cada tipo de cultura tiene su propia y personal mentalidad; su propio sistema de conocimientos y respecto de lo que es verdadero; y su propia filosofía. El famoso antropólogo polaco Bronislaw Malinowski destaca que la cultura consiste en que cada distinto tipo de civilización tiene una costumbre, objetos materiales, ideas y creencias totalmente distintas y que cumplen – funcionalmente – alguna función vital.


Veamos ahora como es que los estudiosos de comportamiento, cambio y desarrollo organizacional definen el concepto de “Cultura organizacional”. En el libro de Moorhead & Griffin (“Organizational behavior: managing people and organizations”; Houghton Mifflin – 1995) se incluye una serie de definiciones las que se detallan a continuación.

Para J. C. Spender (“Myths, recipes and knowledge-bases in organizational analysis”; Unpublished manuscript, Graduate school of management, UCLA – 1983 es “Un sistema de cfreencias que es compartido por los miembros organizacionales”.

C. O’Reilly (“Corporations, cults, organizaqtional culture: lessons from Silicon Vallkey Firms”; paper presented at the Annual Meeting of the Academy of Management – 1983) es definida como : “Strong, widely-shared core values”.

T. E. Deal y A. A. Kennedy “Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life”; Addison-Wesley – 1982) la definen de modo muy práctico como “La manera en que aquí se hacen las cosas”.

G. Hofstede (“Culture´s consequences: international differences in work-related values”; Sage – 1980) la cultura organizacional representa “La programación colectiva de la mente (de las personas)”.

J. Van Maanen y S. R. Barley (“Cultural organization: fragments of a theory”; paper presented at the annual meeting of the Academy of Management – 1983) la cultura organizacional tiene que ver con “Entendimientos colectivos”.

J. M. Kouzes, D. F. Caldwell, y B. Z. Posner definen a la cultura organizacional como “Un conjunto de creencias compartidas y duraderas que son comunicadas a través de varios medios simbólicos, que tienen un significado propio en la vida de los participantes organizacionales” (“Organizational culture: How it is created, maintained, and changed”; presentation at OD Network Nacional Conference – 1983).

En “Theory Z: How american business can meet the japanese challenge”” (Addison-Wesley – 1981) W. G. Ouchi la define como un “conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que comunican los valores y creencias subyacentes de la organización hacia sus empleados”.

T. J. Peters y R. H. Waterman, Jr. (“In search of excellence: lessons from America´s best-run companies”; Harper & Row – 1982) la cultura organizacional “Es un conjunto dominante y coherente de valores compartidos que son transmitidos a través de distintos medios simbólicos como por ejemplo cuentos, mitos, leyendas, slogans, anécdotas y cuentos de hadas”.

El experto en los procesos de cambio y desarrollo organizacional la define como “El patrón de supuestos básicos que un grupo cualquiera ha inventado, descubierto, o desarrollado en el proceso de aprender a lidiar con sus problemas que tienen que ver a su vez con la adaptación externa y la integración interna.”

Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell business – 1995) sugieren que las diferencias entre las organizaciones muchas veces tienen que ver con las culturas organizacionales y esto se debe a dos motivos particulares:

1. “los valores y creencias de los miembros organizacionales emergen del contexto social, o la cultura nacional, dentro de la cual existe la empresa.

2. Las organizaciones tienen configuraciones de valores y culturas que son únicas.

La cultura organizacional se manifiesta a sí misma como un conjunto de rituales, mitos, y símbolos que abarcan y manifiestan información que es relevante para la organización. Más puntualmente, y dentro del tratado arriba mencionado, los autores hacen referencia a Hofstede, Neuijen, Ohayv & Sanders (“Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases”; ASQ – 1990): “The organizational culture is the patterned way of thinking, feeling and reacting that exists in an organization or its subsectors. It is the unique “mental programming” of that organization, which is a reflection of its modal organization personality”.

Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell business – 1995) desarrollan un marco conceptual donde la cultura organizacional es función de distintas “fuentes” – podríamos decir variables independientes – que impactan sobre la cultura y producen una serie de “manifestaciones” – podríamos decir variables dependientes. Por supuesto que en un segundo ciclo estas variables dependientes operan como “nuevas variables independientes” que a su vez impactan decididamente sobre la performance y eficiencia empresarial.

Dentro de las principales fuentes los autores hacen mención a las “Influencias externas” que en general tienen un alcance amplio y sobre la cual la organización tiene muy poco control o ninguno en absoluto.

El segundo factor o fuente a que hacen mención los autores tiene que ver con los “valores de la sociedad y la cultura nacional” que están estrechamente vinculados con las creencias y valores de la sociedad, y dan como ejemplo a la libertad individual, creencias respecto de la humanidad, orientaciones hacia la acción, normas en cuanto a la distancia dentro del poder, entre otras. Los autores muestran que la orientación hacia el tiempo no es la misma entre todos los países e incluso muestra diferencias relativamente importantes entre países “más desarrollados”. Para ello los tres autores hacen referencia a un trabajo de R. Levine & E. Wolf “Social time: the heartbeat of Culture” que fuera publicado en Psychology Today (1985). En este trabajo de estos dos últimos autores se midió el “ritmo de vida en el tiempo de las personas en 6 países desarrollados diferentes”: Japón, USA, Inglaterra, Italia, Taiwán, Indonesia, donde se consideraban tres principales indicadores. En los tres indicadores – hora correcta en los relojes ubicados en Bancos, velocidad al caminar, y velocidad de la Oficina de Correos - Japón se encontraba primero en el ranking.

La tercera fuente principal corresponde a elementos que específicamente están vinculados con la organización. La volatilidad en cuanto al contexto tecnológico al que hemos hecho referencia anteriormente es un componente principal de esta tercera fuente. Un contexto de tipo volátil ha de requerir seguramente personas con un nivel de formación terciaria por encima de contextos estables. Dentro de esta categoría debemos considerar asimismo a la naturaleza de la industria en la cual está inmersa la organización. G. G. Gordon (“Industry determinants of organizational culture”. Academy of Management Review – 1991) destaca que las empresas que pertenecen a un mismo sector industrial comparten un contexto competitivo similar, y los requerimientos de los clientes, como así también las expectativas tanto legales como sociales, son también de la misma índole dentro de un sector. Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional; Buenos Aires – 2003) destaca que esto era casi totalmente cierto hace muchos años atrás pero que a partir de la globalización financiera incluso entidades dentro del mismo sector pueden diferenciarse notablemente. Es el caso de los Bancos y entidades financieras que pertenecen al “mismo sector industrial” pero tan sólo la distinción entre su orientación de tipo mayorista en lugar de minorista ha de requerir un arreglo organizacional diferente.

Un aspecto muy importante es la distinción entre los “propietarios” y las “corporaciones” y como esto impacta sobre la cultura organizacional. Los propietarios son personas de carne y hueso que imprimen su sello personal muy fuertemente y que a veces dura hasta su fallecimiento. Las corporaciones cuentan con accionistas que reclutan stakeholders / CEO’s que representan sus intereses. Muchas veces las corporaciones emergen como consecuencia del impulso de sus principales propietarios como cita Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”) al hacer referencia a socios fundadores – impulsores como es el caso de Thomas Watson en IBM, John Patterson (fundador de NCR), William Kellog (Fundador de Kellog`s),Henry Ford en Ford Motor Company, Mary Kay en Mary Kay Cosmetics, Hill Durant de General Motors y Ross Perot en EDS. Cuando empieza a desaparecer la figura del socio – propietario fundador tiende a emerger en toda organización una coalición dominante (W. Boeker: “The development and institutionalization of subunit power in organizations”; ASQ – 1990).

Las grandes corporaciones desarrollan muchos esfuerzos para que las personas en la cúspide sean capaces de transmitir valores y creencias que fortalezcan una cultura organizacional vigorosa. Vale la pena tener en cuenta las palabras de Terrence E. Deal & Allan A. Kennedy (“Las empresas como sistemas culturales”; Editorial sudamericana – 1985) al referirse a una nueva vieja regla para tener éxito en los negocios que se vincula con el desarrollo de una cultura vigorosa:

“Al señor S. C. Allyn, quien fue presidente de la junta, ya jubilado, le gusta contar la siguiente anécdota sobre su compañía, la National Cash Register Corporation (NCR). En el mes de agosto de 1945, al final de la guerra, Allyn entró en Alemania como uno de los primeros civiles aliados. Iba a averiguar cuál era el estado de una fábrica construida por NCR poco antes de la guerra y que había sido confiscada por el comando militar alemán para ponerla a producir material bélico germano. Llegó en un avión militar y viajó por entre edificios quemados, escombros y una absoluta desolación, hasta llegar a lo que había quedado de la fábrica. Caminando cuidadosamente por entre ladrillos, cemento y vigas viejas, Allyin se encontró con dos empleados de NCR a quienes no había visto durante seis años. La ropa que vestían estaba rota, y traían las caras sucias y ennegrecidas por el humo, pero estaban muy ocupados removiendo los escombros. Cuando Allyn se acercó, uno de los dos hombres levantó la vista y dijo; “¡Sabíamos que vendría!” Allyn se pudo a trabajar junto con ellos y los tres empezaron a despejar los escombros y reconstruir la fábrica devastada por la guerra. La compañía había sobrevivido aún a los estragos de una guerra mundial.

Unos cuantos días después, mientras seguían sacando los escombros, Allyn y sus compañeros se sorprendieron cuando un tanque estadounidense se acercó ruidosamente al lugar donde trabajaban, conducido por un sonriente soldado. “Hola”, les dijo. “Soy de la NCR en Omaha ¿Lograron cumplir con sus cuotas de este mes?” Allyn y el soldado se abrazaron. Si bien la guerra había destruido todo lo que los rodeaba, la cultura de la NJCR, de gran impulso y tan orientada hacia las ventas, seguía intacta.” “La verdadera existencia de la compañía estaba en los corazones y en las mentes de sus empleados. NCR era, y aún es, una cultura corporativa, una suma de valores, mitos, héroes y símbolos que ha llegado a representar algo muy importante para las personas que trabajan en ella.”


Las empresas que se esfuerzan en desarrollar una cultura organizacional vigorosa acuden a slogans que se asemejan a las banderas y estandartes de los ejércitos cuando van a la guerra, estando muchas veces acompañados por músicos. La “bandera” y la “música” no siempre es igual para todas las organizaciones:

Carrefour: “Si usted encuentra un producto más barato nosotros le mejoramos el precio”.

International Consulting Plus: “Nosotros le aseguramos un Plus”.

Sears Roebuck: “Calidad a buen precio”

Dupont: “Mejores cosas para vivir mejor por medio de la química”.

Coca Cola: “Es la chispa de la vida”.

Continental Bank: “Encontraremos la forma”.

The O. D. Institute, Argentina: “No cobramos nuestros honorarios si usted no está satisfecho con nuestros servicio”

Price Waterhouse and Co.: “Luchar por la perfección técnica”.

General Electric: “El progreso es nuestro producto más importante”.

Caterpillar: “Servicio de refacicones en 24 horas en cualquier parte del mundo”.

Chubb Insurance: “Excelencia en seguros”.

Leo Burnett: “Producir magníficos anuncios”.

American Telephone and Telegraph: “Servicio Universal”

Para aquellos interesados en el desarrollo de una cultura vigorosa deben esforzarse en contestar una serie de preguntas, y damos a continuación algunas que son sugeridas en el libro de Terrence E. Deal & Allan A. Kennedy (“Las empresas como sistemas culturales”; Editorial sudamericana – 1985):

¿Tiene la compañía alguna o algunas creencias evidentes?

Si es así, ¿cuáles son?

¿Saben las personas integrantes de esta organización cuáles son esos lemas? Si es así ¿quiénes lo saben? ¿Y cuántos de ellos conocen?

¿Cómo afectan estas creencias a los negocios cotidianos?

¿Se refuerzan estas creencias mediante procedimientos formales de personal, reconocimiento y recompensas?

¿Cómo caracterizaría usted el desempeño de la compañía?

Nos estamos acercando ahora a aquellos aspectos que todo fundador y líder debe tener en cuenta para alcanzar una cultura vigorosa. Los autores Terrence E. Deal & Allan A. Kennedy eligen 5 aspectos principales y detallan lo que cada uno de ellos significa:

“1, Medio ambiente del negocio.

En el mercado, cada compañía se enfrenta a una realidad diferente, que depende de sus productos, competidores, clientes, tecnologías, influencias gubernamentales, etc. Para tener éxito, cada compañía debe realizar con pericia cierto tipo de actividades. En algunos mercados esto significa vender; en otros, inventar, y en otros, administrar los costos. En resumen: el ambiente en que opera una empresa determina lo que se debe hacer para tener éxito. Este ambiente en que está el negocio es el factor que ejerce la mayor influencia en la formación de su cultura corporativa. De esta manera, una firma cuyo éxito depende de su habilidad para vender un producto no diferenciado, tiende a desarrollar cierto tipo de cultura, que llamamos cultura basada en trabajar mucho y jugar mucho, y hace que la fuerza de ventas siga vendiendo. Las compañías que invierten muchos fondos en investigación y desarrollo antes de saber siquiera si el producto final tendrá éxito o no, tienden a desarrollar una cultura diferente, que denominamos cultura de “apueste a la compañía”, diseñada para asegurarse que todas las decisiones se mediten muy bien antes de tomar cualquier medida.”

“2. Valores.

Son las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura corporativa. Los valores definen el “éxito” en términos concretos para los empleados. “Si hace esto, también usted tendrá éxito”; y establecen normas de realización en la organización. Todas las compañías de culturas vigorosas que investigamos tenían un rico y complejo sistema de valores compartido por los empleados. Los gerentes de estas compañías hablaban abiertamente y sin turbación de estas creencias y no toleraban ninguna desviación de las normas establecidas en la compañía.”

“3. Héroes.

Estos individuos personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados. Algunos héroes nacen – los visionarios que edificaron las instituciones estadounidenses de negocios – y a otros los “hacen” los momentos memorables que ocurren en la vida cotidiana de la corporación.

Las compañías inteligentes invierten directamente en la selección de aquellos que desempeñan estos papeles heroicos, sabiendo muy bien que los demás tratarán de imitar su comportamiento. Las compañías de culturas vigorosas tienen muchos héroes. En General Electric por ejemplo los héroes incluyen a Thomas Edison, el inventor; a Charles Steinmetz, el ingeniero completo; a Gerald Swope y ahora a Jack Welch los empresarios directores generales, además de una legión entera de figuras internas menos conocidas, pero igualmente importantes: El inventor del motor de gran fuerza de arranque que dotó de energía al cepillo de dientes eléctrico; el ingeniero en jefe de las grandes obras de turbinas; el vendedor de exportación que sobrevivió a dos revoluciones en el extranjero; el gerente internacional que con un exorcismo ahuyentó a los fantasmas de una fábrica en Singapur; y muchos otros. Estas personas, que han logrado tanto, son conocidas prácticamente por todos los empleados que llevan en la compañía más de unos cuantos meses, y son los que dicen a todos los empleados: “Esto es lo que hay que hacer para tener éxito aquí”.


“4. Los ritos y los rituales.

Los ritos y los rituales son rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de la compañía. En sus manifestaciones ordinarias – que nombramos rituales – muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. En sus espectáculos – que denominamos ceremonias – suministran ejemplos visibles y muy poderosos de lo que la compañía representa. Las empresas con culturas vigorosas a menudo se toman el trabajo de explicar con gran detalle los rituales rutinarios de conducta que esperan que sus empleados observen.”

Y finalmente los autores hacen mención a un quinto aspecto que tiene que ver con la dispersión y el alcance de la cultura:

“5. La red cultural.

La red cultural es el “transportador” de los valores de la corporación y de su mitología heroica, ya que es el medio de comunicación básico (aunque informal) dentro de la organización. Los narradores, los espías, los sacerdotes, las cábalas y los murmuradores forman una oculta jerarquía de poder dentro de la organización. La única manera de lograr que se hagan las cosas y de comprender lo que realmente está pasando, es manejar eficazmente esta red.”


P. Gagliardi (“The creation and change of organizations: A conceptual framework”; Organization studies – 1986) ha desarrollado un modelo multinivel de cultura organizacional dividido en cuatro niveles principales.

El primer nivel tiene que ver con los valores básicos que posee la “coalición dominante” que representa la fuente misma de la cultura organizativa. Ellos pueden estar vinculados con el socio fundador y usualmente reflejan las creencias principales del mismo en relación quiénes tienen que hacer las cosas, qué deben hacer, como deben hacerlo, en qué tiempos se deben desarrollar las tareas y es común que también reflejen alguna práctica en cuanto al trato entre las personas. Estos valores básicos que posee la coalición dominante representan un perfil de cultura organizacional que en general son amplios en cuanto a los criterios de apreciación y evaluación, y se desarrollan para que todos los participantes organizacionales tengan una idea respecto de que actitudes, ideas, percepciones, y comportamientos son los correctos o incorrectos.

C. O´Reilly, J. Chatman y D. Caldwell (“People and organizational culture: a profile comparison approach to assessing person-organization fit”, The Academy of Management Journal – 1991) han hecho una selección de los principales components que se relacionan con una cultura organizacional, siendo ellos:

1. Capacidad innovadora y en cuanto a Toma-de-Riesgos que se relaciona con la búsqueda de nuevas opciones, experimentando, no teniendo en cuenta todos los límites establecidos “anteriormente”; y la adopción de nuevos riesgos.

2. La capacidad de valorar la estabilidad y seguridad que tiene que ver con reducir la variabilidad de comportamiento de los distintos participantes organizacionales (tanto internos como externos a la empresa) y el desarrollo y uso normas y reglas dentro de las cuales se ha de funcionar (en Chile se hace referencia a “marcar la cancha”).

3. El respeto que existe entre los miembros organizacionales lo que incluye aspectos tales como grado de tolerancia a las ideas, actitudes y acciones de otros, la práctica de equidad y justicia.

4. Una orientación hacia los Resultados que incluye el establecimiento de expectativas a un nivel más bien alto y el interés en esforzarse para alcanzarlos, una motivación hacia el logro y metas dentro de los tiempos previstos, y una propensión hacia la acción.

5. Orientación hacia el trabajo en equipo y colaboración lo que implica el desarrollo de habilidades intra e interpersonales que deben llevarse a la práctica dentro de la empresa. Se relaciona con el dilema de Alfred Sloan (Presidente de General Motors Corporation por muchos años): “coordinación descentralizada” o “descentralización coordinada”.

6. Orientacióin hacia la competitividad y agresividad comercial que significa orientarse fuertemente hacia el mercado, la toma de Clientes, e incrementar la porción del mercado.


El segundo nivel se relaciona con lo que Gagliardi denomina “Estrategia Primaria”. La estrategia primaria le sigue en importancia a la de los Valores básicos de la coalición dominante y se esmera en mantener la identidad cultural de la organización a través de la perpetuación de los valores dominantes.

Uno de los problemas que viven todas las cúpulas de las organizaciones hasta el segundo nivel tiene que ver con la implementación y puesta en práctica de lo que “ellos tienen en sus mentes”. El traslado de lo que la cúpula tiene en su cabeza (metafóricamente puesto que en realidad se trata de sus mentes) requiere de lo que Gagliardi denomina “Estrategias Secundarias” que resultan de implementar la estrategia primaria como resultado de llevar a cabo una traslación de los valores hacia las distintas prácticas organizacionales que se llevan a cabo en el día a día, las políticas organizacionales, y la forma de desarrollar y entregar los productos y servicios. El autor hace referencia a dos distintos tipos de estrategias secundarias – que son el tercer nivel - según se trate de:

a. estrategias instrumentales que son las maneras y formas en que los valores y creencias son reflejados en lo “que la organización puede hacer y en como lo hace”.

b. estrategias expresivas que se orientan más bien hacia los procesos de estabilidad dentro de la organización que por lo general operan de modo simbólico sosteniendo una identidad colectiva. Las formas de vestir del personal y de expresarse entre los participantes organizacionales pertenecen a este tipo de estrategias expresivas.


Finalmente el cuarto nivel se relaciona con lo que P. Gagliardi denomina “Modos de Implementación”. Los modos de implementación tienen que ver con las actividades puntuales que se llevan a cabo para interactuar con el contexto y que se derivan de las estrategias secundarias, las cuales involucran usualmente a Clientes y a proveedores. Debe existir un alineamiento entre lo que la cúpula tiene en sus mentes y lo que los miembros organizacionales hacen en relación con los Clientes y proveedores, entre otros, para que se llegue a la eficiencia y efectividad organizacional. Y esta es una de las tareas más difíciles ya que ocasionalmente las “Gerencias” pueden resultar ser el “jamón del sándwich”. Una vez consultado sobre que es lo que más frecuentemente hace la Gerencia en las grandes corporaciones, hemos compartido que “es común que dediquen muchas horas a mirar hacia arriba esperando instrucciones que nunca llegan … y que debe luego implementarse hacia abajo con personas que no tienen interés en cumplir con dichas instrucciones (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Buenos Aires – 1999).

A veces la protección de la cúspide (o coalición dominante) respecto de los valores principales de estabilidad y seguridad pueden poner a riesgo a toda la empresa como es el caso de IBM cuando se toma la decisión de proteger la estabilidad y seguridad y “deciden quedarse en el negocio de mainframe” en lugar de desarrollar computadores personales y software.

Algo similar ha ocurrido con Andrew Grove presidente de Intel y profesor en la Escuela de Administración de Stanford University. Como la “cultura organizacional” está a riesgo y su necesidad de reformular ante el nuevo escenario es detallada por Grove.

Una pregunta: ¿Quién es capaz de acordar en que el éxito en los negocios contiene la semilla de su propia destrucción? (Andrew S. Grove: “Sólo los paranoides sobreviven”; Ed. Granica – 1998) y otra: ¿Tenemos la capacidad y la determinación de “matar el negocio que nosotros mismos hemos creado”? (Eric Gaynor Butterfield B. “Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional”; The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2005). En la contratapa del libro de Andrew Grove se incluye un texto que todo líder empresario debiera tener en cuenta. Se reproduce literalmente: “Bajo la dirección de Andy Grove, Intel se ha convertido en el mayor fabricante de chips del mundo, la quinta compañía entre las más admiradas en Estados Unidos, y la séptima de las más rentables entre las 500 de Fortune. No es posible llegar a estos niveles de éxito si no se ha logrado dominar una rara comprensión del arte de los negocios y una inusual manera de realizarlos. El aporte de Grove al pensamiento gerencial importa una nueva manera de medir ese momento de pesadilla que todo dirigente teme: el momento en que se produce un cambiio masivo y todo se torna incierto. Su éxito del día anterior ha desaparecido, destruido por cambios imprevistos que golpean como una catarata feroz. Grove llama a esos momentos “Puntos de Inflexión Estratégica”; y ha atravesado varios. Cuando aparece uno, todas las reglas del juego de los negocios cambian rápida, furiosa y definitivamente. Para lograr ese nivel de dominio sobre el cambio usted debe conocer sus propiedades internas y externas. Grove formula preguntas como estas: ¿Cuáles son las etapas de estas mareas? ¿A qué fuentes recurre usted para prever los peligros antes que empiecen los problemas? Cuando está rodeado de amenazas ¿cómo enfrenta usted sus emociones, su agenda, su carrera? ¿Y cómo aborda a sus más leales ejecutivos y clientes, que tal vez sigan adhiriendo a la traición?” En pocas palabras ¿que “hacemos” con toda la cultura organizacional que tenemos instalada y enraizada y cómo hacemos para crear una nueva y establecerla?

Hemos hecho referencia a los “héroes” organizacionales hace poco tiempo y aquí con el trabajo de Grove nos preguntamos si es que realmente son “los paranoicos los que sobreviven en las organizaciones”. Para Chris Argyris es sumamente común que las organizaciones no sean siempre un sitio lo suficientemente saludable par las personas, y el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield (“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” (ya citado – 2003) han mostrado que muchas veces los profesionales y ejecutivos pueden encaminarse hacia el suicidio profesional bajo ciertas circunstancias. Teniendo como base todos estos importantes aportes nos preguntamos que podemos aprender respecto de lo que a veces se vive dentro de las organizaciones, en épocas de enorme competitividad donde muy pocos sobreviven (Hannan & Freeman; obra ya citada) como es el caso de los conejos.

Podemos aprender algo más de M. F. R. Kets de Vries y D. Miller (“The neurotic organization”; Jossey-Bass – 1984). Según Kets de Vries y millar existen cinco tipos principales de culturas organizacionales neuróticas:


1. la organización carismática que se caracteriza por tener un tipo extremo en cuanto a personalidad que se denomina como “Dramático”. En pocas palabras un directivo dramático ha de orientarse a desarrollar una cultura organizacional de tipo carismática.

2. las personas “que sospechan de todo” pertenecen a una cultura organizacional de tipo paranoide.


3. las personas con un tipo de personalidad extrema de perfil depresivo han de privilegiar y sentirse cómodos en una cultura organizacional “que posterga y evita hacer cosas”.


4. las personas que no se encuentran vinculadas y conectadas privilegian una cultura organizacional de tipo politizada.


5. aquellas personas con un tipo extremo de personalidad compulsiva tienden a ser compatibles con una cultura organizacional burocrática.

Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing Organizational Behavior”; Blackwell business – 1995) hacen una precisa distinction entre estos distintos tipos de cultura organizacional neurótica. A propósito de mayor ilustración se describen a continuación, literalmente y en inglés siguiendo a los tres autores mencionados:

• “Charismatic vs. Self-Sufficient Cultures.

“A charismatic organization culture is associated with a dramatic managerial personality. Dramatic managers have feelings of grandiosity, have a strong need for attention from others, and act in ways to draw attention to themselves. They tend to be exhibitionists, seeking excitement and stimulation. However, they often lack self-discipline cannot focus their attention for long periods of time, and tend to be charming but superficial. They frequently exploit others and often attract subordinates with high dependency needs.

In charismatic organizational cultures, this emphasis on individualism is exaggerated, particularly at the top level. The executives have a high need for visibility and recognition outside the firm. The goal of the firm is to grow rapidly. Decision making is based on intuition, guesses and hunches without careful analysis of the environment or the capabilities of the organization. Often the organization structure and human resources are inadequate to handle the desired growth.

Such managers exploit others, and power is concentrated at the top of the organization. This does two things: the top executive keeps close control and at the same time remains the center of attention. The centralized control is facilitated by the characteristics of subordinates attracted to such organizations. They tend to have high needs for dependence, prefer to be directed, and overlook the weaknesses of the leaders. For the subordinates, everything revolves around the top manager or group of top managers. The subordinates have a great deal of trust that those who lead the organization can do no wrong.

Firms with self-sufficient culture emphasize independence, individual initiative and achievement. Members believe that the success of the firm is related to how well individuals, as individuals, succeed. In these firms, managers have opportunities to develop and advance at their own rates. Achievement and self-discipline are recognized and rewarded.”

• Paranoid vs. Trusting Cultures

“The paranoid culture results from a suspicious personality style. The suspicious manager feels persecuted by others and doesn´t trust them and so behaves in guarded and secret ways, believing that subordinates are lazy, incompetent, and secretly wish to “get” him or her. He or she feels hostile toward others, particularly peers and subordinates, and acts aggressively towards them.

In paranoid cultures there is a strong sense of distrust and suspicion (M. F. R. Kets de Vries y D. Miller: “The neurotic organization”; Jossey-Bass – 1984). This often results from significant external events that threatened the firm, such as the effects of the oil crisis of the 1970’s and the tremendous competitive pressures from the Japanese on the U.S. auto industry.

The top managers in paranoid firms are not proactive. The fear and suspicion that dominates the organizations reduces its ability to respond quickly and spontaneously to important strategic opportunities. Managements are constantly searching for information about what is going in their environments. It is acquired through elaborate control systems that provide information the top management believes is required to cope with the external crises that they fear are coming. The information, however, tends to be highly distorted to confirm the suspicions of threat that are the basis for the paranoid organizations. The decision makers look for deeper, hidden reasons for the events that occur around them.

The members do not easily share important information with others because of fear that it could cost them some advantage. In paranoid cultures, the members tend to act passively and do not actively participate in important organization matters. This results in either organization paralysis or directive action by the top management in order to initiate events.

In a trusting culture this unrealistic fear is not present. There is a sense of trust, fairness, and openness toward others. Managers are self-confident and they believe that other managers, professionals, and workers in the firm have the competence and motivation to succeed. This could result in active searches for new strategic niches in which the firm can gain some competitive advantage if such ventures are undertaken.”

• Avoidant vs. Achievement Cultures

“The depressive personality orientation leads to an avoidant culture. Depressive tendencies arise out of feelings of helplessness and dependence on others. The depressive person has strong needs for affection and support from others and feels unable to act on and change the course of events. These feelkings of inadequacy are related to very passive behavior and inaction. Depressives often seek justification of their actions from other significant actors; in the case of managers, these might be experts or consultants.

A feature of organizations with avoidant cultures is that the dominant coalition seeks to avoid change. They are passive and purposeless. Managers avoid making decisions. Change is resisted because it may threaten the current organization values and power structure; appropriate action is avoided. The relative low level of external changes and the desire of the management to retain control results in little activity, low self-confidence, high anxiety, and an extremely conservative culture.

Such organizations are often in stable market and technological environments, with many of the structural properties of the mechanistic organization. Managers are more concerned with maintaining the position of the firm in the present environment that with innovation.

Eventually, procedures, rules, and policies are overemphasized, and they often become ends in themselves. In other words, managerial energy goes into ensuring rule compliance, not into seeing that the organization performs effectively.

In an achievement culture, members of the top executive group value logical analysis and rational processes. They seek to understand the strengths and weaknesses of the firm relative to its competitors. Those managers recognize a need to change and feel confident that changes can be made. Having information about the availability of opportunities, managers are willing to make decision and take action to take advantage of them.


• Politicized vs. Focused Cultures. Politicized cultures occur in organizations when the modal organizational personality is a detached orientation. Those with this orientation have a strong sense of detachment from others and of not being connected to the environment. They believe that interaction with others will lead to harm and avoid emotional relationships because they fear they will be demeaned by others. Aloofness and coldness characterizes their relationships. They are socially and psychologically isolated and do not care about it.

In politicized organization cultures there is no clear direction. The chief executive is not strong, but detached from the organization. Lacking leadership, managers at lower levels try to influence the direction of the firm. There are often several individuals or coalitions competing for power because of the lack of leadership. Managers are involved in these divisive power struggles to enhance their own position and status, and there is only minimal concern with the success of the organization.

In a focused culture, members share similar perspectives about the organization´s sense of direction. This flows from the clear direction set by the top executives, and there is a member commitment and enthusiasm toward these objectives.”


• Bureaucratic vs. Creative Cultures

“The bureaucratic culture is a result of a compulsive modal organization personality. Compulsive people have a very strong need to control the environment. Such people view things in terms of domination and submission. They behave in meticulous ways and focus on very specific but often trivial details. Compulsive managers are devoted to their work and tend to show deference toward those at levels above them and act in autocratic ways toward subordinates. They have strong preferences for well-ordered systems and processes.

In the bureaucratic culture the concern is more with how things look rather than with how things work. Managers focus more on the rules of working together than on the purpose of those rules – achieving good organizational performance. There are specific, detailed, formalized control systems, and they are used to monitor the behavior of the members. These control elements are derived from specific objectives, which have been broken down into very detailed, often trivial, plans of action. These plans and derivative performance indicators then become the criteria against which performance is measured.

Such tight constraints arise out of the needs of top management to be in control. Careful planning and control processes provide a sense of security. This is enhanced when the managers find that careful planning also makes it easy to control the actions of those at lower levels.

The high control needs of managers are reflected in the ways that the authority structure is implemented and executed. Rank and position are important, and hierarchical deference is the norm. Ritualistic, deferential behavior toward superiors is expected from subordinates.

In the creative culture, members are more self-disciplined. They can work together as a team without excessive reliance on rules and procedures. They are knowledgeable about the work of others and the task interdependencies. Coordination among members is a somewhat intuitive process that develops from experiences of working together and being successful. The members know that cooperation is basic for success.”


Ya hemos visto hasta ahora como las distintas fuentes impactan sobre la cultura organizacional y ahora hemos de orientarnos hacia tener en cuenta como estas últimas recaen sobre consecuencias que llamamos “Manifestaciones”. Las Manifestaciones son de distinto tipo y calibre, pero hemos de tomarnos un descanso para en unos 10 minutos realizar algunas dinámicas relacionadas con los conceptos vertidos tempranamente.

Con el propósito de vincular todo lo que hemos considerado durante la reunión de hoy con lo que hemos de considerar temprano durante la mañana del día de mañana, mencionamos a continuación algunas manifestaciones a que se está expuesto dentro del mundo organizacional y empresarial. Algunas de ellas, y dentro del trabajo de Henry Tosi y Otros (ya citado), son:

1. El diseño organizacional

2. Las distintas estrategias de socialización posibles

3. Distinciones en cuanto a “Clases”

4. Ideologías

5. Mitos y símbolos

6. Lenguaje

7. Ritos y ceremonias


Muchas gracias a todos por compartir!

Eric Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International – Latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)
www.theodinstitute.org


Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




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