Desarrollo Organizacional – “Grupos” (de trabajo)

Abstract de Taller de “Impacto de los Grupos en el Desarrollo Organizacional” a cargo de Eric Gaynor Butterfield en Febrero de 1993 – The Organization Development Institute International, Latinamerica – www.theodinstitute.org

George Homans (“The human group”; Harcourt, Brace and World – 1950) hace referencia a que un grupo está conformado por un cierto número de personas que se comunican entre sí con cierta frecuencia durante un período de tiempo, y que son los suficientemente pocos como para poder comunicarse cara-a-cara,.entre sí.

Todo grupo se caracteriza por la existencia de un patrón de relaciones entre sus componentes que tiene carácter repetitivo y se sostiene en el tiempo. Hay que diferenciar los grupos de los “sistemas sociales”, como es el caso de una nueva fábrica que se abre. El sistema social tiene que ver con lo que Muzafer Sherif (“Experiments in group conflict and cooperation”; Scientific American – 1956 / “Inter-group relations and leadership”; - 1962) llama una “situación de estar juntos”. La situación de estar juntos es distinta de lo que sucede en los grupos donde las relaciones se sostienen en el tiempo ya que tienen permanencia y continuidad. Por lo tanto podemos decir que un “grupo” es un concepto longitudinal.

Nos suscribimos a la definición de “grupo” que hacen Muzafer y Carolyn Sherif (“An outline of social psychology”; Harper & Row – 1956) que se reproduce textualmente, en inglés:

“A group is a social unit which consists of a number of individuals who stand in (more or less) definite status and role relationships to one another and which possesses a set of values and norms of its own regulating the behavior of individual members, at least in matters of consequence to the group”. Y los autores detallan cuáles son los cuatro principales factores que eventualmente conducen al desarrollo de los grupos:

1. un tipo y grado de motivación que es común a todos los miembros;
2. el desarrollo de normas y valores grupales;
3. la aparición de expectativas recíprocas de los miembros del grupo en relación al comportamiento de “otros”;
4. la aceptación por parte de los miembros organizacionales respecto de las normas y valores grupales y de su aplicación, incluso cuando los otros participantes no están presentes.

El psicólogo alemán Kurt Lewin (1890-1947) ha sido uno de los expertos y notables investigadores en ciencias del comportamiento que más energías ha dedicado al estudio de Grupos. Kurt Lewin afirmaba que se encontró evidencia en los programas de capacitación y entrenamiento relacionados con cambios en los hábitos de alimentación, productividad en el trabajo, criminalidad, alcoholismo, e incluso prejuicios que resulta más fácil conseguir cambios en los comportamientos de las personas cuando estos están conformados dentro de un grupo que a través de un trato individual (“Group decision and social change” – 1947).

Los grupos han sido en algún momento grupos híbridos como lo señalara el antropólogo USA, Ralph Linton (“The study of man” – 1936). De modo que la concepción de partir de pura-sangre no siempre es correcta.

La antropóloga de USA, Margaret Mead (1901-1978) demuestra “el importante peso relativo” que tiene el Grupo por sobre las personas que la componen. “Cualquier miembro de un grupo, siempre y cuando su posición dentro del grupo es adecuadamente especificada, es una perfecta muestra representativa del patrón general del grupo en su totalidad” (“Nacional Carácter” – 1953).

También el sociólogo de USA – William Graham Sumner – hace notar como los grupos se integran dentro de la concepción de la “teoría social evolucionista”, que privilegia los aspectos de diferenciación e integración dentro de toda comunidad (Paul Lawrence & Jay Lorsch, en “Organizations and Environment”, Harvard University Press – 1967 desarrollan su modelo de eficiencia organizacional basado en estas dos importantes variables). Sumner (“Folkways” – 1906) afirma, literalmente y en inglés: “A differentiation arises between ourselves, the we-group, or in-group, and everybody else, or the others-groups, out-groups”. Para Sumner todas las personas al tratar de satisfacer sus necesidades no miran mas allá que de obtener satisfacción inmediata” y como consecuencia de las necesidades repetitivas que tiene el hombre se originan los hábitos en las personas y las costumbres para el grupo.

Dentro de todo grupo la variable conflicto puede ser encontrada “naturalmente” como lo asegura el sociólogo alemán Georg Simmel: “Una cierta cantidad de desacuerdos, divergencias internas y controversias hacia fuera, están orgánicamente unidas con los mismos elementos que finalmente sirven para mantener al grupo en forma compacta”.

Las afirmaciones de Sumner y de Simmel deben ser tenidas fuertemente en cuenta por todos aquellos interesados en crear organizaciones como así también en sostenerlas y desarrollarlas. Como individuos muchos podemos tener una larga vida con orientaciones y preferencias de basados en operar como resultado de una perspectiva unidimensional pero para los grupos es totalmente imprescindible tener una perspectiva bi-dimensional y además operar y funcionar bi-dimensionalmente.

Para aquellos que consideran que los hallazgos de una unidad de análisis son aplicables a otras (superiores) antes de encontrarse con sorpresas desagradables sería bueno que se familiaricen con los pensamientos y sugerencias de Emile Durkheim quien deja bien en clara que una sociedad no es meramente la suma de sus individuos. Sino que más bien una sociedad es un sistema conformado por las asociaciones entre sus miembros que en su conjunto representan una realidad específica que tiene sus propias características. Para Durkheim los Grupos, piensan, sienten y actúan de una manera bastante diferente en que lo harían sus miembros si estos últimos estuvieran aislados. Por lo tanto, según Durkheim, si comenzamos a poner foco en el individuo (dentro de un grupo) no seremos capaces de entender nada de todo lo que sucede dentro de un grupo (Emile Durkheim: “The rules of sociological method” – 1895).

Charles Cooley (“Human nature and the social order” – 1902) señala como nuestras acciones se relacionan con nuestro “grupo de referencia” que es un término desarrollado por Herbert Hyman (“The psychology of status” – 1942). “The reference group to which we give allegiance, and to whose standards we try to conform, is determined by our own selective affinity, choosing among all the personal influences accessible to us; and so far as we select with any independence of our palpable companions, we have the appearance of non-conformity”. Posiblemente nadie major que Hyman para explicitar y mostrar la importancia de los “grupos de referencia”.

Josephine Klein (“Working with Groups”; Hutchinson University Library – 1961) destaca la fuerte relación entre las “ideas” y los grupos al señalar que “las ideas hacen que el hombre se circunscriba a ciertos grupos sociales y al mismo tiempo ciertos grupos sociales circunscriben a un hombre a ciertas ideas”. Explica en detalle como la secuencia normal por la cual una persona ingresa a un grupo tiene que ver con el “descongelamiento de ideas” y destaca que esto es logrado a través del contacto con nuevos hechos y con nuevos valores. El funcionamiento de los comités y la manera en que el líder facilita la reunión con el grupo son de vital importancia en términos de los resultados que se han de alcanzar con ese grupo.

Así como Rensis Likert (“New Patterns of Management”; McGraw-Hill – 1961”) elige poner foco en las relaciones grupales y la importante función de “linking pin”, posiblemente nadie ha acompañado más de cerca este pensamiento de Likert que D. Katz y R.L. Kahn (“The social psychology of organizations”; Wiley – 1966). Katz & Kahn proponen un medio específico como una manera de relacionar (link) al individuo dentro de la organización, y para ello eligen el concepto – y práctica – de “rol”. Para estos autores todas las personas dentro de una organización están relacionadas (linkeadas) con otras personas (ambos pertenecientes a grupos) llevando a cabo requerimientos funcionales del sistema que son usualmente implementadas a través de las expectativas que otras personas tienen sobre uno mismo (la persona focal según Katz & Kahn). Ellos eligen como inicio de todo el ciclo de relacionamiento entre las personas vinculadas en grupos a las “expectativas del rol” que tienen los miembros respecto de la persona focal que se confirma con el envío de dichas expectativas a la persona focal. La recepción por parte de la persona focal se vincula con las percepciones y la conducta de ella, y finalmente la persona focal actúa en función de cómo impactan las expectativas de otros en sí mismo. Katz & Kahn destacan la complejidad de las situaciones que se presentan dentro de los contextos organizacionales lo que hace necesario observar el comportamiento de ésta bajo una perspectiva mucho más compleja que bajo la forma de organización jerárquica piramidal. Para ilustrarlo los autores muestran que en los grupos dentro de las organizaciones las situaciones son complejas como resultado de que: las múltiples actividades pueden ser definidas dentro de un solo rol; múltiples roles pueden estar definidos dentro de una oficina; y a su vez múltiples oficinas pueden estar a cargo de una sola persona. A estas complicaciones deben agregarse algunas super-simplificaciones que ocurren en los “episodios de los roles” (los procesos): los distintos participantes organizacionales usualmente en desacuerdo respecto de lo que la persona focal debe hacer como así también el hecho de que el “episodio del rol” usualmente es el resultado de un conjunto de fuerzas e influencias organizacionales. Ante esta situación emerge el conflicto que se exterioriza dentro de cuatro categorías principales: el conflicto “intra-sender” que tiene que ver con las expectativas incompatibles de un miembro del grupo; el conflicto “inter-sender” que es el resultado de las expectativas incompatibles que sostienen dos o mas personas del grupo; el conflicto “inter-rol” que se manifiesta por las incompatibilidades entre dos o mas roles de la misma persona focal; y el conflicto “persona-rol” que se origina por las incompatibilidades entre los requerimientos de un rol y las necesidades o los valores de la persona.G

El economista y sociólogo de nacionalidad Italiano Wilfredo Pareto muestra la influencia que tienen los grupos en las personas que van mucho más allá de la membresía y pertenencia a su grupo original. En (“The mind and society” – 1916) afirmaba que debe estudiarse cuidadosamente la forma en que se entremezclan distintos grupos dentro de una comunidad. Pareto destacaba que al momento de desplazarse una persona de un grupo hacia otro los individuos llevan sus inclinaciones, sentimientos, y actitudes que trae consigo desde su propio grupo original, lo que no debe ser ignorado de ninguna manera. Everett Stonequist (“The marginal man” – 1937) va incluso algo más allá. Everett destaca que “… el individuo que a través de un proceso de migración, educación, casamiento o algún otro proceso e influencia deja un grupo social o una cultura en particular sin haber antes realizado un ajuste satisfactorio en otro grupo ha de encontrarse en el margen de cada uno de los grupos y nunca ha de ser un miembro de ninguno de ellos. A estas personas Stonequist le asigna el nombre de “hombre marginal”.

El teólogo Italiano Thomas Aquinas señala que “ … es absolutamente natural para el hombre más que para cualquier otro animal, ser un animal social y político, y tener que vivir dentro de un grupo. … Y por lo tanto es necesario e indispensable que por algún medio las personas sean gobernadas” (On Kingship” – 1265). Y esta afirmación de Aquinas es llevada mucho más allá quien explicita claramente la necesidad de la existencia de un líder o conductor que se haga cargo y dirija el grupo.

Aquellos que “creen” que los grupos operan eficaz y eficientemente con poco esfuerzo deben aprender a ser más cautelosos. El economista Mancar Olson (“The logic of collective action” – 1965) destaca que “… A menos que el número de individuos en un grupo es bastante reducido, o a menos que exista algún mecanismo de coerción o algún otro mecanismo que permite a las personas actuar en su propio interés común, los individuos han de responder en base a sus propios intereses personales de manera “racional” en lugar de dirigir sus acciones hacia el logro de intereses comunes”. Más aún, “ … incluso si todos los individuos que pertenecen a un grupo grande en número fueran racionales y se guiaran por sus intereses personales, incluso aunque pudieran llegar a obtener beneficios personales, incluso así no actuarían voluntariamente para lograr los intereses comunes o del grupo en general”.

De ahora en más hemos de adentrarnos en el fenómeno conocido como toma-de-decisiones en Grupos.

Muchos de los estudios respecto de Grupos se iniciaron en el primer cuarto del siglo XX que muchas veces estaban vinculados con los comportamientos no-sociales de los niños que fueron algunos años más tarde ampliados por A. S. Makarenko (“The road to life: An epic of education” – 1955) quien consideró la importancia de ciertas características en los grupos que se relacionaban con los resultados a alcanzarse dentro del ámbito educativo.

D. Hewitt & J. Parfit dentro del ámbito empresarial (“A note on working morale and size of group”; Occupational Psychology – 1953) y también S. Wyatt (“A study of output in two similar factories”; British Journal of Psychology – 1953) nos hacen ver que la influencia del grupo sobre los trabajadores es significativa en relación a los niveles de productividad. Y una de las preguntas claves se relaciona con: ¿Cuándo es que un conjunto de individuos se convierte en un grupo? Todos estamos familiarizados con formación de un grupo lo que hace necesario que nos dediquemos a estudiar cuales son sus características, semejanzas y distinciones sistemáticas con otras unidades de análisis, y qué propiedades en particular se presentan en los grupos.

Posiblemente uno de los trabajos mas famosos en materia de Grupos dentro de contextos organizacionales es el realizado por Elton Mayo en la planta de Western Electric (F. J. Roethlisberger & W. J. Dickson: “Management and the worker”; Harvard University Press – 1939). Otros autores, como es el caso de J. L. Moreno (“Who shall survive?”; Nervous and mental disease Publkishing Co. – 1934) hacen uso de la metodología de mapeo sociométrico. Kurt Lewin, R. Lippitt & R. K. White (“Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates”; Journal of social psychology – 1939) ha estudiado los grupos desde el método experimental y Muzafer Sherif (tanto solo como con otros autores) dedicó unos 20 años de su vida para estudiar los fenómenos de formación de grupos y su impacto sobre los individuos y el contexto, como así también de estos sobre los grupos.

Los estudios en la planta de Hawthorne mostraron algunos hallazgos no-anticipados por los investigadores. Estos, influenciados por el impacto de las condiciones en el trabajo típicos de la escuela de administración científica, trataban de mostrar nuevas evidencias respecto de las condiciones físicas en el contexto del trabajo sobre la productividad de los trabajadores. Se suponía que las condiciones de luminosidad” y los “descansos en el trabajo” guardarían algún tipo de relación directa con la performance de los trabajadores. Lo que no ha sido así.

Por el contrario, los investigadores encontraron que tanto las condiciones psicológicas como sociales - y su evolución en el proyecto – eran variables más poderosas que los aspectos físicos. Los investigadores aprendieron que el hecho de que los trabajadores desarrollaron una fuerte identidad grupal en el tiempo que4 tuvo un fuerte impacto sobre las normas del grupo, y que éstas a su vez guardaban una fuerte relación con los niveles de productividad grupal.

Otro trabajo clásico y que ha tenido una fuerte influencia sobre el aprendizaje del comportamiento de Grupos es la interesante investigación llevada a cabo por el Tavistock group en minas de carbón. El impacto de una nueva tecnología hizo que muchos grupos (y sus personas) se distanciaran entre sí lo que ha sido atribuido a la alta destrucción de las relaciones inter-personales a las que los grupos estaban acostumbrados tanto dentro de sí mismos como con otros grupos. Finalmente en las minas de carbón se desarrollaron normas grupales de menor productividad que se puede atribuir al hecho de tener con un estado emocional no-deseado y a las dificultades de la nueva tecnología.

L. Coch & J. R. P. French (“Overcoming resistance to change”; Human Relations – 1948) encontraron evidencia que ante diversos estilos “de liderazgo” (participativo, representativo, y no-participativo) las normas grupales influyeron sobre los niveles de productividad, tanto para incrementarla como para reducirla. Theodore Newcomb (“Social Psychology”; Dryden – 1954) muestra como un grupo puede influir muy negativamente sobre los resultados de la organización. Una empleada podía producir por encima de la norma pero los esfuerzos por impedirlo desde el grupo consiguieron su objetivo, con lo que dicho nivel de productividad no pudo ser alcanzado. Newcomb destaca que cuando el grupo fue disuelto la productividad de esta misma persona aumentó el 100 %.

I. J. Richard Hackman (“Group Influences on Individuals in Organizations”; Handbook of Industrial Psychology, Consulting Psychologists Press – 1992) destaca que existen dos motives principales por los cuales los grupos tienen una enorme influencia sobre las personas dentro de las organizaciones y que tiene que ver con dos clases especiales de estímulos:

a. los estímulos “ambientales”: son aquellos que de todas maneras están presente y los miembros del grupo tienen que vivir con ellos como es el caso de los otros miembros del grupo, aspectos físicos del trabajo y materiales con los cuales las personas tienen que trabajar.
b. Los estímulos “discrecionales”: son aquellos que se adjudican a los distintos miembros del grupo en forma diferencial y selectiva como es el caso del dinero, instrucciones y directivas, formas de reracionamiento, mensajes de aprobación o desaprobación, entre otros.

Por otro lado Hackman (ya citado) destaca que los estímulos pueden producir tres tipos distintos de consecuencias en los grupos, como ser: la situación informativa (afecta las creencias y el conocimiento de las personas) , la situación afectiva (afecta las actitudes, valores, y emociones), y sus comportamientos. Como resultado de la combinación de los 2 tipos de estímulos (ambientales y discrecionales) y de las 3 diferentes fuentes de impacto de los estímulos (las consecuencias) se dan seis posibles situaciones.

El estímulo discrecional es de suma importancia para los directivos, ejecutivos y gerentes en las empresas ya que a diferencia del estímulo ambiental está directamente bajo control por el grupo y además es administrado a los distintos miembros del grupo dependiendo del comportamiento puntual de cada uno de los miembros del grupo (o de sus actitudes, palabras y creencias).

Todo grupo exitoso tiene la necesidad de ser sumamente preciso en cuanto al manejo de los estímulos “discrecionales” ya que estos estímulos son muy buenos para influenciar las actitudes, creencias, valores, percepciones, y comportamientos de los distintos miembros del grupo. Por lo tanto los grupos y las organizaciones pueden sacar interesantes beneficios al hacer uso de las mismas durante su fase inicial. Las organizaciones normativas (Amitai Etzioni: “Modern Organizations”; Prentice Hall – 1964) dedican muchas de sus energías a dar dirección a distintos estímulos discrecionales realizando agrupaciones “selectivas” de personas las cuales reciben servicios diferentes. Uno de los motivos por los cuales las organizaciones hacen uso de los estímulos discrecionales tiene que ver con su gran utilidad para educar – formar y también socializar a su personal. Los estímulos discrecionales son de gran beneficio para que los distintos miembros del grupo sepan identificar y distinguir que ideas, pensamientos, actitudes y acciones son correctas, respecto de aquellas que no lo son.

Richard Hackman (ya citado) destaca que otro de los propósitos del estímulo discrecional tiene que ver con la necesidad de producir cierto tipo de uniformidad en y dentro del grupo. La uniformidad es necesaria para que los grupos sean eficientes en el desarrollo de sus procesos y también en cuanto a determinar y precisar una particular orientación hacia sus Clientes. El autor destaca que tanto las orquestas como los equipos deportivos requieren de cierta uniformidad para alcanzar niveles altos de performance; en los casos de las orquestas y deportistas sus miembros deben tener un alto nivel de conocimientos, habilidades y destrezas. Las organizaciones – al igual que los grupos – requieren también de ciertas uniformidades con el propósito de proteger el mantenimiento del grupo (y de la organización). La sub-función de mantenimiento (D. Katz & R. Kahn: “The social psychology of organizations”; New York, John Wiley – 1978) es vital para las empresas, tanto como lo es el sub-sistema de creación o de investigación y desarrollo.

Existen por supuesto algunas circunstancias donde un exceso en la orientación hacia “mantenimiento” del grupo puede llegar a dispararnos en contra como es el caso que menciona I. L. Janis (“Victims of groupthink”; New York: Houghton Mifflin – 1982)• en relación con la invasión de los Estados Unidos de Norteamérica a la Bahía de los Cochinos en Cuba. Según Janis si el grupo que discutía la invasión a la Bahía de los Cochinos no hubiera tenido tanta presión hacia la uniformidad y hubiera manifestado abiertamente sus reservas respecto de dicho plan de invasión, hubiera sido posible evitar el desastre.

La orientación hacia la diversidad se presenta en todos los grupos muy poco tiempo después de que se inicia el grupo. Los miembros se han de diferenciar muy rápidamente entre aquellos que han de tener la responsabilidad de liderar y aquellos que han de ser seguidores, luego entre aquellos que se presentan como subordinados para cada líder en particular y finalmente existe una diferenciación adicional entre aquellos que desarrollan tareas y actividades propias del grupo de aquellas que son mas bien de mantenimiento. Con el tiempo surgen diferenciaciones adicionales como resultado de una necesaria división del trabajo que puede realizarse “naturalmente” o “de manera impuesta”. Las funciones de mantenimiento se especializan en mayor medida con el tiempo existiendo aquellos miembros que se especializan como mediadores, otros proveen energías en los momentos difíciles y un tercer grupo puede dedicarse a atender a aquellos que se sienten “heridos”.

Existe una natural diferenciación de roles dentro de los grupos y “alguien” debe cumplimentar con dichos “roles esperados”; cuando un miembro deja de cumplimentar con dicho rol que es esperado por otros miembros del grupo pueden producirse ciertas consecuencias disfuncionales para el grupo y resulta necesario “llenar ese rol” cuanto antes.

Podemos decir que casi todos los grupos crean una diferenciación entre sus miembros y luego se estabilizan con el transcurso del tiempo. F. H. Allport (“Theories of perception and the concept of structure”; New York: Wiley & Sons – 1955) destaca que todos los sistemas tienen una tendencia natural hacia el desorden pero que la misma está contrarrestada con ciertos controles qye ayudan a sostenerla y mantenerla. Algo similar han encontrado Paul Lawrence & Jay Lorsch (“Organizations & Environment”; Harvard University Press – 1967) quienes encontraron evidencia que muestra que las organizaciones exitosas son aquellas que son capaces de “diferenciarse e integrase” al mismo tiempo.

Aunque restan algunos aspectos importantes a tener en cuenta relacionados con la toma-de-decisiones en Grupos vamos a hacer un pequeño intermedio y nos hemos de abocar ahora a tratar de identificar aquellos aspectos esenciales que hay que tener en cuenta en el proceso de “Formación de un Grupo”.

Alvar Elbing (“Behavioral decisions in organizations”; Scott, Foresman and Co – 1970) distinguen los siguientes aspectos esenciales en el proceso de formación de un grupo:

- la existencia de una base motivacional que origine interacciones repetitivas entre los miembros
- la formación de algún tipo de estructura organizativa, conformada por roles y posiciones con status (rango dentro del poder)
- la formación y desarrollo de reglas, ciertas tradiciones, valores y normas
- el desarrollo de efectos diferenciales respecto de las distintas propiedades del grupo en las actitudes y comportamientos de los participantes en el transcurso del tiempo.

Los estudios de Hawthorne mostraron la importancia de las normas en el comportamiento – y los resultados – de los grupos. Y las normas son sumamente importantes desde el mismo inicio y conformación del grupo. Una norma puede ser definida como una escala evaluativa, donde se define para cada uno de los miembros individuales una “latitud de aceptación” como también una “latitud de rechazo”, que permite regular los comportamientos de las personas en asuntos y temas que tienen consecuencias para el grupo (Carolyn Sherif, Muzafer Sherif & R. Nebergall: “Attitude and Attitude Change”; Saunders – 1965).

Una pregunta que usualmente me han formulado asistentes a distintos Cursos, Talleres y Jornadas, guarda tiene que ver con “Como puedo identificar a un Grupo”. Alvar Elbing (ya citado) señala que existen tres diferentes maneras objetivas de detectar la existencia de un grupo:

1. Observando similitudes y regularidades en los comportamientos (palabras y hechos) que están presente en un conjunto de personas pero no en otro conjunto de personas bajo la misma situación.
2. Observando acciones correctivas como por ejemplo las sanciones en relación a ciertos comportamientos y también los elogios o recompensas para otros. Reacciones a posibles desviaciones están entre las mejores evidencias respecto de los límites de un comportamiento aceptable. Las mismas pueden ir desde un rango de desaprobación hasta amenazas y castigos.
3. Observando la cada vez mayor similitud y convergencia en el transcurso del tiempo respecto de los comportamientos de personas que inicialmente se comportaron de manera diferente. Por ejemplo, el ingreso de una nueva persona al grupo provee una buena oportunidad de detectar la existencia de sus normas.

La estabilización de un conjunto de normas, reglas y procedimientos está fuertemente ligada al desarrollo de un grupo y, aunque tiene un impacto positiva en la primera etapa de formación de un grupo, su rigidez en el tiempo ante un contexto turbulento puede llegar a resultarle fatal para la propia existencia del grupo.

Los grupos tienen la extraordinaria propiedad de regular los comportamientos y las actitudes de sus miembros, y muchas veces esto lo pueden hacer tanto a través de sanciones y controles externos como ante la inexistencia de las mismas. En ese sentido guardan un paralelo con el comportamiento de los “Profesionales Diplomados” cuyos comportamientos frecuentemente están regulados por sus propias asociaciones profesionales mas que por sus superiores dentro de las corporaciones.

La formación de un grupo presenta aspectos particulares que hemos descrito más arriba y el “crecimiento” del grupo es a lo que nos hemos de abocar ahora. Herbert Thelen y Watson Dickerman recogieron valiosas experiencias como resultado de las sesiones grupales llevadas a cabo por The Nacional Training Laboratory en el año 1948, lo que les ha servido identificar distintas fases de desarrollo en el crecimiento de los grupos como así también la presencia de ciertos estereotipos (ver “Educational Leadership”; The association for supervision and curriculum development – 1949). El proceso de elección de un líder, el de toma de decisiones grupales y su resolución de problemas, como así también la asignación y apropiación de los distintos roles y status, son aspectos que inciden decididamente sobre el comportamiento grupal y sobre la productividad, performance y resultados del mismo.

Según ambos autores, en la primera fase de desarrollo del grupo los distintos miembros tratan rápidamente de establecerse en sus “puestos y posiciones habituales” dentro de la escala de liderazgo, lo que sugiere que se desarrollan intentos de organizarse bajo “una ley del gallinero”. En la segunda etapa de desarrollo muchos miembros parecen resistir al concepto y práctica de la “ley7 del gallinero” como así también al sistema de autoridad prevaleciente que encuentra su raíz en dicha ley. Durante la tercera fase se manifiesta el desarrollo de cohesión entre los distintos participantes del grupo lo que es habitualmente acompañado por cierto grado de “complacencia”. Herbert Thelen y Watson Dickerman (ya citados) señalan que en gran medida esta fase es sumamente inestable ya que es poco realista y nos lleva a la siguiente y última fase (la cuarta) donde los miembros parecen centrarse en el grupo y se caracterizan los distintos miembros por desarrollar en conjunto un propósito y cierto sentido de urgencia que hace que finalmente el grupo sea potencialmente un instrumento efectivo.

Distintos estereotipos se perfilan y caracterizan a cada una de estas etapas. En la primera fase los autores destacan que el grupo “está centrado en los individuos” y que cada grupo requiere de un líder. La membresía y pertenencia a un grupo requiere de una activa participación tanto oral como activa por parte de sus miembros ya que la carencia de éstas (la carencia de la comunicación verbal) no refleja la existencia de buenos miembros. En esta etapa una de las principales tareas del líder consiste en movilizar al grupo hacia objetivos apropiados sustentado en su propia autoridad y competencia.

Como consecuencia de la frustración y conflicto que emerge como consecuencia de la “ley del gallinero” (primera fase) y la constitución de un líder se pone a prueba la elección durante la segunda fase del tipo de liderazgo. El mismo puede ser de tipo autoritario basado en un liderazgo fuerte, dominante y autocrático versus un tipo de liderazgo laissez faire. Los autores sugieren que se plantea usualmente una pregunta relacionada con: ¿Bajo que condiciones esta es una buena política a llevar a cabo? Cuando en realidad debería reformularse la pregunta como ¿Bajo que condiciones cual es la política a aplicar?

Por lo tanto en esta segunda fase – y en relación con los estereotipos – una tarea importante es la de poder hacer las preguntas correctas lo que es mucho más relevante que saltar a las respuestas correctas. Los autores sugieren que en esta fase la tarea del líder puede tener que ver también con un estilo de liderazgo y la creación de un clima que le permita a los distintos miembros del grupo tener ciertos permisos que les permitan liberar sus ansiedades personales que, en caso contrario, se traducirían finalmente en situaciones potencialmente conflictivas por encima del nivel conveniente.

Todo el tipo de conflicto que podía atentar contra el desarrollo del grupo durante la segunda fase puede verse eliminado en la medida en que se ponga foco a reducir o aminorar el nivel de conflicto. Por ello los autores señalan que encuentran en esta etapa los siguientes estereotipos predominantes:
- el objetivo del grupo es la cohesión, en lugar de la productividad
- Las personas deben controlar sus propios impulsos de manera que el conflicto no se manifieste totalmente en una forma abierta
- El estilo del líder es muy cercano al tipo de liderazgo laissez faire
- Es conveniente que se vayan desarrollando comités de planeamiento de acciones futuras y definiciones de proyectos
- No debemos olvidar a aquellas personas que se mantienen en silencio y mas bien debemos estimularlas a que manifiesten sus opiniones haciéndonos saber si es que no están satisfechas con el proceso.
- Es sumamente importante el nivel de satisfacción de las personas dentro del grupo

Durante la última etapa – la cuarta – los autores destacan que los perfiles y estereotipos no son tan nítidos como en las otras fases anteriores. Resulta por otro lado bastante claro que el grupo se mueve en la dirección de ser más objetivo y ecuánime en relación a los distintos roles individuales. Y también han observado que al grupo le resulta más fácil tomar y adoptar decisiones y en hacer uso de mayor flexibilidad en cuanto se relaciona con el control de los procesos grupales.

Herbert Thelen y Watson Dickerman señalan que entre las preguntas de mayor utilidad a estas alturas podemos incluir estas dos:
- ¿Cuál es nuestro propósito en estos momentos?
- ¿Cuál es el problema que nosotros estamos tratando de resolver?

En general los autores concluyen que el desarrollo del grupo comienza con la tarea se centra en que las necesidades individuales son las de encontrar seguridad y protección. Se pasa desde un inicial involucramiento emocional de las personas entre sí hacia un involucramiento de tipo grupal. La seguridad individual basada en la posición que se presenta inicialmente va perdiendo fuerza en la medida que las personas van ocupando roles que han permitido que el grupo solucione el problema y la situación que confronta.

Uno de los hallazgos más importante en materia de Grupos tiene que ver con su tremendo impacto sobre las acciones aprendidas y como pueden las mismas ponerse en acción. D. Cartwright (“Some principles of mass persuassion: Selected findings of research on the sale of United Status war bonds”; Human Relations – 1949) destaca los pobres resultados en cuanto a conseguir cambios en las personas como resultado de la persuasión en masa y los medios masivos a través de educadores, propagandistas, publicistas y otros profesionales. La efectividad que tienen las “clases” y charlas en cuanto a conseguir cambios que deben ser llevados a la acción son también señaladas por Cartwright quien incluso llega a asegurar “que algo debe andar mal con nuestras teorías sobre el aprendizaje, la motivación y la psicología social”.

Parece que estamos teniendo fuertes indicadores que nos señalan como, a través de un método basado en la discusión del grupo, donde el grupo como una “totalidad” toma una decisión orientada a que sus miembros cambien su comportamiento, fue 100 % al 1000 % más efectivo en producir un cambio real en comparación con una charla o conferencia. Todavía no sabemos exactamente que es lo que produce estas diferencias pero sí sabemos que estas diferencias están presentes.

La fuerza de la dinámica grupal es muy poderosa (la palabra dinámica” tiene un origen griego que significa “fuerza”). R. Lippitt encontró evidencia (“Training in community relations”; Harper & Row – 1949) que las personas que habían sido “entrenadas” en un grupo eran mucho más activas y propensas a implementar cambios de conducta que aquellas personas que eran entrenadas en forma aislada.

Ello lleva a D. Cartwright a afirmar (“Human Relations”; Plenjum Publishing Co. – 1951) que los comportamientos, las actitudes, las creencias y los valores de las personas individuales se encuentran sumamente afirmadas con el grupo a que pertenecen. La naturaleza de estos grupos es lo que ha de determinar si dichas personas han de resistir o aceptar el cambio. Aunque el objetivo sea el de conseguir cambios en las personas individuales, nuestro target ha de ser producir cambios en el grupo. Los grupos pueden ser poderosos mecanismos para producir cambios y su efectividad ha de estar fuertemente vinculada con la forma en que el grupo está organizado, las satisfacciones que los distintos miembros del grupo reciben (o no), la medida en que los objetivos son establecidos de manera clara y precisa, el sistema de recompensas prevaleciente, entre otros aspectos.

Cartwright (ya citado) pasa a considerar dos situaciones prevalecientes relacionados con los proceso de cambio en relación a las acciones grupales:

1. El grupo como un medio de cambio. Dentro de este contexto el autor señala cinco principios prevalecientes:

- Las posibilidades de mejorar la “re-educación” están ligadas con un sentido de pertenencia entre los distintos actores así fueran éstos maestro-alumno, superior-subordinado.
- Cuanto más atractivo es un grupo para sus miembros mayor ha de ser la influencia que el grupo ha de ejercer en ellos.
- Cuando intentamos cambiar actitudes, valores o comportamientos cuanto mas relevantes ellos son respecto de la atracción hacia el grupo, mayor ha de ser el grado de influencia que el grupo puede a su vez ejercer sobre ellos.
- Cuanto mayor es el grado de prestigio que posee un miembro del grupo respecto de otros miembros, mayor ha de ser la influencia que puede ejercer sobre ellos.
- Todo tipo de esfuerzo orientado a cambiar individuos o miembros de un grupo “produciendo desviaciones en las normas grupales” ha de encontrar fuerte resistencia.

2. El grupo como un target de cambio. El autor destaca 3 principios a tener en cuenta:

- Se pueden establecer fuertes presiones para producir cambios en el grupo como resultado de crear una percepción común entre sus distintos miembros respecto de la necesidad de cambiar, haciendo que de esa manera la presión por el cambio esté “dentro del propio grupo”.
- La información que se relaciona con la necesidad del cambio, los planes del cambio, y las consecuencias del cambio deben ser compartidas por todos los miembros relevantes del grupo.
- Los cambios en alguna parte del grupo han de crear tensión en otras partes del grupo que están vinculadas; y solamente pueden ser reducidas por acciones conducentes a eliminar el cambio o como resultado de realizar reajustes en las diferentes partes.

Un autor muy destacado en cuanto a sus contribuciones y aportes a las ciencias del comportamiento es Edgar Schein, quien además analizó en detalle el impacto de “otros en grupos” sobre una persona. Sus inquietudes nacieron de investigaciones y aprendizajes propios como resultado de lo que sucedía tanto a civiles como militares de USA que habían sido prisioneros en la guerra de Corea. Estos estudios y trabajos originales de Edgar Schein fueron más adelante complementados con trabajos de campo donde se analizaron tanto a estudiantes y miembros del cuerpo de profesores como así también a empleados, profesionales, ejecutivos y directivos en empresas.

Al parecer se encontraba evidencia que las personas cambiamos de acuerdo a con quien nos relacionamos y que ese cambio no se mantiene permanente sino que vuelve a modificarse a través del tiempo como resultado de nuestros traslados en el desarrollo de carrera. Schein denomina a este proceso como el de “socialización organizacional” bajo su propia perspectiva reconociendo que un posiblemente los sociólogos lo definirían como “socialización ocupacional”.

En realidad el proceso por el cual las personas cambiamos durante el transcurso de nuestras vidas es “tan natural” que muy pocas veces le prestamos atención a ello. Pero esto es algo que el “management” no puede dejar de observar ni de tener en cuenta si es que está realmente interesado en alcanzar eficiencia organizacional. Puesto que si el “management” no le presta atención el cambio ha de suceder de todas maneras pero posiblemente dichos cambios se orienten en dirección opuesta los intereses de la gerencia.

Prestar consideración al impacto de los grupos en el comportamiento de las personas, desde el mismo inicio de la relación de una persona con el grupo es de vital importancia para Edgar Schein. El ingreso de la persona al grupo, como loase, sus pasos iniciales, el grado de socialización alcanzado son influencias muy grandes que se relacionan fuertemente con la lealtad del personal y su eficiencia.

Ser exitoso en los procesos de socialización no es una tarea fácil y usualmente se presentan tres posibles respuestas a dicho proceso:

1. emerge el “rebelde” que rechaza tanto los valores como las normas de la organización. La existencia de “rebeldes” son una clara muestra del fracaso del proceso de socialización ya que la persona es expulsado de la organización o permanece en ella dedicando energías que son dirigidas hacia el fracaso de los objetivos organizacionales.
2. el “conformista” que también significa un fracaso desde el punto de vista del proceso de socialización. Este tipo de personaje acepta todos los valores y todas las normas. El fracaso consiste en que esta persona ha de dedicar la mayor parte de sus energías y esfuerzos a aceptar todo lo que existe y por lo tanto su perfil de comportamiento se ha de asemejar al del tipo burocrático. Este tipo de personaje tiende a “sentirse cómodo” dentro de la organización y esa ubicación dentro de un “área de comodidad” ha de frenar los impulsos desarrolladores.
3. el “individualista creativo” es aquel que acepta únicamente los valores y normas fundamentales (los pilares principales) y que al mismo tiempo rechaza otros valores y normas. El éxito de un proceso de socialización radica en crear personajes que se ubiquen dentro de ésta tercera categoría ya que con ellos la organización ha de estar en condiciones de lidiar ventajosamente con las incertidumbres del contexto y los riesgos del negocio.

Edgar Schein afirma que es muy difícil que el “individualista creativo” se sostenga en el tiempo ya que existen tanto las promociones como las transferencias laterales, y cada vez que se producen estos movimientos las fuerzas naturales son hacia el “conformismo” o la “rebelión”.

La influencia de los grupos y el proceso de socialización que ocurre dentro de las organizaciones con sus profesionales, directivos y ejecutivos ha sido detallado por Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield (“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; The Organization Development Institute International - 2005) donde se muestra como la falla de socialización dentro de las empresas facilita la creación de personajes “rebeldes” que se encaminan hacia alejarse de la empresa o “hacen cosas para terminar siendo expulsados”.

No hay ninguna duda de que los Líderes y la forma en que operan, tiene un impacto muy fuerte en los resultados organizacionales. Pero no debemos olvidarnos de los hallazgos de Cecil Gibb (“Leadership“; Handbook of social psychology - 1954) que muestra que el status de un líder está “dentro del grupo” en mayor medida que fuera de él. Cecil concluye que el líder no es inmune de recibir sanciones y castigos si es que se desvía en demasía respecto de los límites de comportamientos aceptados por su propio grupo.

Son pocas las personas que han estudiado tan profunda y extensamente como llegar a “diagnosticar” los problemas que se pueden suscitar en los comportamientos grupales, y entre ellas debemos destacar el trabajo y aporte de Leland Bradford, Dorothy Stock & Murray Horwitz (“Adult Leadership”; American Education Association – 1953).

Los autores muestran interés en demostrar que puede ser muy fácil “comenzar” un grupo pero no es necesariamente fácil mantenerlo en el tiempo y menos aún conseguir que el grupo crezca y se desarrolle. Para conseguir estos últimos objetivos es necesario que los grupos dediquen muchos de sus esfuerzos y energías a lo que ellos denominan actividades de “mantenimiento”. Así como las máquinas requieren un mantenimiento los grupos también necesitan de él.

Pero por supuesto no es tan fácil desarrollar mecanismos de mantenimiento para los grupos como se hace habitualmente con las maquinarias y herramientas. Si uno pega una patada a una piedra puede anticipar hasta donde se ha de desplazar la piedra y posiblemente también la dirección. Pero un “puntapié” a una persona puede producir consecuencias no-anticipadas; algunas personas pueden reaccionar muy agresivamente como resultado del puntapié recibido, algunas pocas pueden incluso aceptarlo y quizás alguien esté dispuesto a preguntar a la persona emisora del puntapié: ¿Hay algo que usted necesita? De modo que nos confrontamos en las organizaciones y en los grupos que las conforman con lo que usualmente denominamos con una amplia variabilidad de comportamientos de los distintos participantes organizacionales, incluso ante una misma situación.

Las tareas de mantenimiento que podemos desarrollar se ven usualmente confrontados por tres problemas principales según Leland Bradford, Dorothy Stock & Murray Horwitz (“Adult Leadership”; American Education Association – 1953). Y ellas son: una sitruación de conflicto o pelea; apatía y falta de participación; una toma de decisiones inapropiada e incorrecta.

Por supuesto que las personas en las organizaciones no siempre muestran que se están peleando (la primera opción); pero para los autores pelea implica fuertes desacuerdos, argumentaciones sarcásticas, una atmósfera tensa y un conflicto no siempre positivo. Como manifestaciones concretas de peleas los autores (Leland Bradford, Dorothy Stock & Murray Horwitz: “Adult Leadership”; American Education Association – 1953 mencionan como ejemplo aquellas situaciones donde los miembros del grupo se muestran impacientes entre ellos; las ideas de algunos son atacadas antes de que lleguen a explicarlas totalmente; los participantes del grupo adoptan “posiciones” y no aceptan comprometerse; los miembros están desacuerdo abierto respecto de distintos planes programas y sugerencias; se hacen comentarios y sugerencias con demasiada vehemencia; las personas se atacan entre sí a nivel personal y de manera muy sutil; algunos personas manifiestan que el grupo en su conjunto no tiene el suficiente know-how o experiencia para resolver la situación que confronta; se oponen destacando que el grupo es o demasiado grande o demasiado pequeño; existe un fuerte desacuerdo con las sugerencias que expresa el líder; también se acusan entre sí los distintos miembros respecto de que no tienen en cuenta los aspectos principales del problema; y también los miembros prestan atención fragmentada respecto de las contribuciones de otros muchas veces para sustentar sus propias concepciones.

Pasemos ahora a explorar que es lo que puede haber causado estos comportamientos “de pelea” a que se ha hecho mención según los mismos expertos; ellos citan los siguientes factores:

“1. Se le ha asignado al grupo una tarea imposible y los distintos miembros se sienten frustrados porque sienten que no están en condiciones de satisfacer las demandas que fueron depositadas en ellos.
2. El principal interés de los miembros del grupo radica en encontrar un status dentro del mismo grupo.
3. Los participantes del grupo manifiestan su lealtad a “grupos de afuera” con quien tienen intereses en conflicto.
4. Los miembros del grupo sienten que están fuertemente involucrados trabajando duramente en alguna tarea y eso a veces incluye manifestaciones de impaciencia, irritación, y desacuerdos entre ellos.”

La apatía de algunos miembros de un grupo es algo bastante frecuente y lastima el desarrollo y crecimiento del mismo grupo. Se puede manifestar de diferentes maneras como es el caso de “indiferencia” respecto de las tareas a acometer mostrando signos de aburrimiento. En otras situaciones pueden exhibir una falta de un entusiasmo genuino en la realización del trabajo, movilizando energías en la dirección equivocada, no siendo persistentes, e incluso mostrando poca satisfacción en el trabajo.

Aquí también los tres autores destacan algunas manifestaciones concretas como es el caso de: frecuentes bostezos, se alejan de lo que es más importante durante la discusión; tienen un bajo nivel de participación en la discusión; se arrastran y permanecen en conversaciones que no llevan a ningún lugar; llegan tarde a las reuniones grupales; se ausentan con cierta frecuencia a las mismas; aceptan breaks ante la primer iniciativa; no se predisponen hacia organizarse respecto de los siguientes pasos a seguir; y muestran signos de rechazo a las iniciativas de acción donde deben asumir responsabilidades.

Leland Bradford, Dorothy Stock & Murray Horwitz (“Adult Leadership”; American Education Association – 1953).señalan algunos problemas frecuentes y comunes bajo la situación de apatía:

“1. El problema en el cual están trabajando los grupos no les parece demasiado importante a sus miembros o en todo caso les puede llegar a resultar menos importante que algún otro problema en el cual ellos prefieren trabajar.
2. El problema les puede resultar de importancia a sus miembros, pero existen algunas razones que los llevan a evitar tratar de resolver el problema.
3. Puede ser que el grupo no tenga procedimientos y elementos adecuados para resolver el problema.
4. Los miembros del grupo pueden sentirse sin el poder necesario que les permita influir sobre la decisión final”
5. Se puede dar una prolongada y dura lucha entre unos pocos miembros del grupo que parecen haber dominado lo que sucede dentro del grupo. Es frecuente que dos o tres personas dominantes y muy expresivas dentro del grupo se encuentren enfrentados y compitan entre sí o eventualmente con el líder del grupo de tal manera que toda actividad que tenga que desarrollarse tiene menos interés el conflicto entre las partes. Esto a veces viene acompañado por otros miembros del grupo con una orientación “menos dominante” que sienten que es poco lo que ellos pueden hacer para resolver el conflicto y de esa manera se convierten en “miembros apáticos” y retiran todo tipo de participación”.

La toma de decisiones es vital para todo grupo pues se necesita imperiosamente dar dirección a las energías, esfuerzos y recursos con que cuenta el grupo por su naturaleza que de alguna manera son “limitados”, o por lo menos son limitados en su lucha por sobrevivir.

Una toma de decisiones inadecuada es bastante común en los grupos y algunos de los síntomas que detallan Leland Bradford, Dorothy Stock & Murray Horwitz (“Adult Leadership”; American Education Association – 1953) son los siguientes:

- Cuando el grupo “salta” de tomar decisiones de manera demasiado rápida a tener dificultad en tomar las decisiones
- Cuando toma una decisión pero a último minuto “se retira y retrocede”
- Cuando diversos miembros del grupo ponen énfasis continuamente en la necesidad de definir y redefinir distintos puntos que previamente han sido tratados
- Cuando la discusión es desarrollada de una manera demasiada abstracta y alejada de la realidad
- Cuando el grupo carece de claridad en cuanto a la decisión que debe tomar
- Cuando existe desacuerdo respecto de cómo llegar al consenso
- Cuando aparentemente se toma una decisión pero la misma es desafiada sobre el final
- Cuando los miembros del grupo no aceptan responsabilidades
- Cuando existe un esfuerzo continuado en dejar que la toma de decisiones sea hecha por el líder o un subgrupo o por alguien fuera del grupo

Bajo estas condiciones la toma de decisiones puede resultar amenazadora para el grupo por el hecho de que las consecuencias realmente no le resultan claras a los miembros, por temor a las reacciones de otros grupos, o por temor al fracaso de los mismos individuos.

Leland Bradford, Dorothy Stock & Murray Horwitz (“Adult Leadership”; American Education Association – 1953) hacen una sugerencia muy importante señalando la importancia de construer mecanismos que provean feedback a los demás lo que significa que deben dedicarse energías que permitan recoger información sobre las discrepancias existentes entre lo que el grupo realmente desea hacer (es decir su objetivo) y lo que realmente está haciendo hasta esos momentos (cuán lejos está del objetivo) de modo que pueda entonces tomar acciones para enrumbar en la dirección apropiada.

Todas las personas necesitamos feedback respecto de “como andamos” y en que medida estamos haciendo las cosas bien. Estos indicadores son indispensables para todos los miembros de grupos como así también para toda la organización. El Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield destacan que muchos despidos o auto-despidos de ejecutivos en las corporaciones se debe en cierto grado importante a que dichas personas no reciben feedback “respecto de cómo están haciendo sus trabajos”. Al no existir un mecanismo correcto que provea feedback a las personas dentro de las organizaciones “cualquier” decisión arbitraria puede no ser objetada. Si no existieran los termostatos muchos equipos e instalaciones llegarían a grados de calor que los harían reventar; esto nos parece obvio en los equipos y las cosas materiales pero no siempre pensamos que lo mismo es aplicable a las personas dentro de las empresas.

Respecto de Quién ha de diagnosticar Leland Bradford, Dorothy Stock & Murray Horwitz (“Adult Leadership”; American Education Association – 1953) señalan que “Si el grupo como un todo es quien debe tomar decisiones respecto de cambios a introducirse en los procedimientos o procesos, entoncfes ha de ser el grupo en su totalidad quien debe asumir la responsabilidad por un diagnóstico conjunto en cuanto a sus dificultades y a su grado de eficiencia”.

Los autores hacen algunas sugerencias respecto de preguntas que pueden formularse en el transcurso del tiempo:

“1. ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Estamos lejos de él?
2. ¿Dónde estamos ahora en nuestra discusión? ¿Estamos analizando el problema? ¿Estamos haciendo sugerencias? ¿Estamos probando ideas?
3. ¿Cuán rápido nos estamos moviendo? ¿Estamos estancados?
4. ¿Estamos haciendo uso de los mejores métodos de trabajo?
5. ¿Estamos todos trabajando parejo o solamente algunos?
6. ¿Estamos haciendo progresos en relación a nuestra habilidad para trabajar juntos?

A su vez un observador puede formularse las siguientes preguntas:

“1. ¿Cuáles parecen ser los problemas básicos que tiene el grupo en cuanto a las propias necesidades de información?
2. ¿Cuál es la información más importante y más pertinente?
3. ¿Cuál es el mínimo de recursos y materiales que el grupo necesita?

Finalmente Leland Bradford, Dorothy Stock & Murray Horwitz (“Adult Leadership”; American Education Association – 1953) centran su interés en lo relacionado con “Evaluar la información y decidiendo respecto del Cambio”. En esta última etapa (la tercera) el grupo se ha de concentrar en el diagnóstico resultante de la información recopilada y pone foco en lo que el grupo y sus distintos miembros deben hacer de manera distinta en el futuro, lo que incluye una serie de pasos:
“1. Los miembros han de evaluar las observaciones, relacionarlas con las distintas experiencias, y verificar si es que están de acuerdo con el “informe”
2. El grupo ha de examinar las razones y motivos. Pueden preguntarse: ¿Qué es lo que ha hecho que algo suceda? ¿Podríamos haberlo reconocido e identificado con anticipación?
3. El grupo se moviliza en una dirección respecto de lo que debe hacer. Las preguntas sugeridas son: ¿Qué puede hacerse en el futuro bajo circunstancias parecidas? ¿Qué es lo que pueden hacer distintos miembros individuales y que puede ser de ayuda? ¿ Qué métodos y procedimientos deben ser modificados? ¿En que nueva dirección debemos movernos?

Los mecanismos de feedback muestran su total utilidad en la medida que el grupo sea eficaz respecto de la decisión a tomar en cuanto al Cambio. Es muy fácil desarrollar reuniones y trabajar en grupos donde somos eficientes en las dos primeras fases que hemos señalado. Sin embargo la real utilidad de lo realizado durante las dos primeras fases tiene que ver fundamentalmente con esta tercera etapa. Por lo tanto vale la pena que los grupos sean totalmente efectivos durante esta última fase.

Muchas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield