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Buenos Aires, Argentina:




Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org


Desarrollo Organizacional e Inteligencia Comercial : Marketing de Combate - Dinámicas

 

Dinámicas de Marketing de Combate

Ejercicio : Diferenciación por Producto – VENTAJAS UNICAS según Porter

Porter sugiere que existen VENTAJAS UNICAS como resultado de la diferenciación por producto, lo que está basado en las siguientes categorías :

-         Servicios

-         Tecnología

-         Calidad de inputs

-         Intensidad del marketing

-         Experiencia y competencias del personal

-         Información de retro-alimentación

·        Primera parte del ejercicio :

·        Se les pide juntarse en grupos de 5 a 7 personas. Cada una de estos cinco o siete participantes en forma individual, deben elegir el Producto (o servicio) Principal de PORTA - CELULAR y anexarle una descripción del mismo en no más de 3 líneas. Paso siguiente cada uno de los participantes ha de detallar las “Ventajas Únicas” (en orden de importancia) de ese producto o servicio de acuerdo con las categorías arriba descriptas, asignando un valor de 0 a 10 para cada una de las categorías, representando el número 10 la mayor y mejor ventaja única que es posible obtener.

·        Resuelto esto individualmente los participantes deben trabajar en equipo y, entre todos, deben elegir las “Ventajas Únicas” (en orden de importancia) de ese producto o servicio de acuerdo con las categorías arriba descriptas, asignando un valor de 0 a 10 para cada una de las categorías, representando el número 10 la mayor y mejor ventaja única que es posible obtener.

·        Segunda parte del ejercicio :

·        Trabajando en forma individual dentro de cada grupo de 5 a 7 personas, se le pide a cada participante que elija la Empresa que es el principal contendor de PORTA CELULAR y que – una vez focalizado en el producto competitivo – anexe una descripción del mismo en no más de 3 líneas. Paso siguiente cada uno de los participantes ha de detallar las “Ventajas Únicas” (en orden de importancia) de ese producto o servicio del competidor de PORTA CELULAR de acuerdo con las categorías arriba descriptas, asignando un valor de 0 a 10 para cada una de las categorías, representando el número 10 la mayor y mejor ventaja única que es posible obtener.

·        Resuelto esto individualmente los participantes deben trabajar en equipo y, entre todos, deben elegir las “Ventajas Únicas” (en orden de importancia) de ese producto o servicio del principal contendor de PORTA CELULAR de acuerdo con las categorías arriba descriptas, asignando un valor de 0 a 10 para cada una de las categorías, representando el número 10 la mayor y mejor ventaja única que es posible obtener.

- La tercera parte del ejercicio consiste en que el grupo de  “Observadores” – conformado por unas dos o tres personas - comparen la calificación final del producto inicial con el producto de la competencia, y realicen “asociaciones libres” e inferencias respecto de la eventual “porción del mercado” que tiene cada uno de los dos productos, confrontando lo que tienen en su cabeza con cifras reales que han de ser suministradas por el equipo inicial.  

Discusión y debate :

-         el producto con mayores ventajas únicas es el que tiene la mayor porción del mercado (verdadero o falso);

-         está bien la “teoría” de Porter o quedan algunas variables importantes “afuera” ?

-         para qué empresa preferirían trabajar ? Porqué ?

Ejercicio : Diferenciación por Producto – Según Levitt

El producto o servicio como un “todo” es una mezcla de soft y hard, de cosas tangibles e intangibles, algo físico al cual se le agrega todo lo que el Cliente tiene en su mente.

Según Levitt el producto o servicio puede ser :

  1. el producto genérico (la mesa para el fabricante de muebles, el acero para U. S. Steel Co.)
  2. el producto esperado que tiene que ver con las expectativas mínimas del Cliente, es decir, lo que el espera del producto o servicio (como por ejemplo ciertas condiciones de entrega, de formas de pago)
  3. el producto aumentado surge de la necesidad de la diferenciación competitiva lo que significa ofrecer al Cliente algo más de lo que el o ella esperan.
  4. el producto potencial es todo aquello que puede hacer la empresa para atraer, conseguir, retener, fidelizar y recuperar Clientes.

 

Elija el producto o servicio (definiendo las características) principal que comercializa PORTA CELULAR y describa :

    1. que tipo de producto es
    2. que tipo de producto es para el Cliente
    3. que tipo de producto quisiera usted que fuera
    4. con qué tipo de producto su empresa ganaría más dinero
    5. con qué tipo de producto su empresa se posicionaría en el mercado
    6. cuáles son las limitaciones para llegar a ser c.
    7. cuáles son las limitaciones para llegar a ser d.
    8. cuáles son las limitaciones para llegar a ser e.

Primera parte :

Trabajar en grupo de unas 5 personas ( y en forma individual)  las respuestas que dan  a los 8 puntos anteriores. Favor de elegir – de entre todos los productos – EL producto o servicio que se acerca más a lo que Levitt llama el producto potencial .

Segunda parte :

Se sugiere trabajar en  grupo de 5 personas las respuestas que en forma individual han dado a los 8 puntos anteriores y de elegir EL producto o servicio que se acerca más a lo que Levitt llama el producto potencial.

Repita el ejercicio para el producto “competitivo” al de PORTA CELULAR (definiendo las características)  asociándolo con el dueño de ese producto, es decir, su competidor.

  1. que tipo de producto es
  2. que tipo de producto es para el Cliente
  3. que tipo de producto quiere su competidor que fuera
  4. con qué tipo de producto su competidor ganaría más dinero
  5. con qué tipo de producto su competidor se posicionaría en el mercado
  6. cuáles son las limitaciones que confronta su competidor para llegar a ser c.
  7. cuáles son las limitaciones que confronta su competidor para llegar a ser d.
  8. cuáles son las limitaciones que confronta su competidor para llegar a ser e.

Qué cambios haría usted a partir del nuevo conocimiento que tiene en base a lo trabajado en  I y  II.

Debate :

  • Cree usted que trabaja en una empresa que está buscando y haciendo las cosas bien para ser exitosos ?
  • Que cree usted debe hacerse en PORTA CELULAR para tener ventajas respecto del principal contendor ?

-         En su opinión : Qué tipo de producto (favor de definir sus características) es el que mejor reúne lo que quiere el Cliente ?

Variante al ejercicio anterior (competencia entre dos empresas “en el tiempo”) :

Elija un producto puntual y dé respuesta a los siguientes puntos :

 

Un primer grupo de unas 7 personas elige un  producto o servicio (definiendo sus características) de los que ha estado comercializando durante los últimos 12 meses y describe :

  1. que tipo de producto es
  2. que tipo de producto es para el Cliente
  3. que tipo de producto quisiera usted que fuera
  4. con qué tipo de producto su empresa ganaría más dinero
  5. con qué tipo de producto su empresa se posicionaría en el mercado
  6. cuáles son las limitaciones para llegar a ser c.
  7. cuáles son las limitaciones para llegar a ser d.
  8. cuáles son las limitaciones para llegar a ser e.

- Esta información es suministrada a un segundo grupo quien debe co-existir en el mercado con un producto competitivo. Para ello, este segundo equipo conformado también por unas 7 personas debe dar respuesta a los mismos 8 puntos, es decir :

  1. que tipo de producto es
  2. que tipo de producto es para el Cliente
  3. que tipo de producto quisiera usted que fuera
  4. con qué tipo de producto su empresa ganaría más dinero
  5. con qué tipo de producto su empresa se posicionaría en el mercado
  6. cuáles son las limitaciones para llegar a ser c.
  7. cuáles son las limitaciones para llegar a ser d.
  8. cuáles son las limitaciones para llegar a ser e.

-         Un tercer grupo denominado de “observadores” debe estar atento al proceso competitivo entre estos dos grupos “en el tiempo”.

Preguntas a contestar :

·        qué pasaría en el tiempo si estas empresas fueran ambas guerrilleras

·        qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera la empresa líder con el doble de las ventas de la segunda

·        qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera la retadora y la otra una empresa seguidora

·        qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera la Líder (con el doble de las ventas de la segunda) y la otra empresa fuera una empresa seguidora

·        qué pasaría en el tiempo si la primera fuera la líder (con el doble de las ventas de la segunda) y la otra fuera una empresa guerrillera

Diferenciación “en el mercado” – “desde el Cliente” : según Leonardo Caden

Los distintos productos y servicios son a su vez diferenciados “en el mercado”, hecho éste que es realizado por el mercado. Caden (1983) ha sugerido una tipología consistente en precios, técnico, imágenes, impulsos y usos prácticos.

El mercado de precios estaría regido por “comprar al menor precio”.  El mercado técnico es aquél donde se supone que el comprador decide “racionalmente” basado en las características del producto y sus bondades. El mercado de imágenes es aquél donde el Cliente le “da vida” al producto más allá de lo que es el producto genérico, y se asume de alguna forma en que el Cliente no es totalmente racional (Coca Cola habla de la “chispa de la vida” para el Cliente y de “Share of Mind” como complemento de “Share of the Market”). El mercado de impulsos se caracteriza por responder a actos reflejos de tipo Skinneriano, con lo cual se tiene el Cliente “total”, tanto el racional como el no-racional o de racionalidad limitada. Finalmente el mercado de usos prácticos es aquél donde el rey es el “producto sin marca”.  

En The O. D. Institute hemos trabajado conjuntamente con nuestros Clientes en distintas situaciones reales con que ellos se confrontaban. Con todo respeto por el excelente trabajo de Caden hemos preferido centrar nuestra atención en los “beneficios” asumiendo que el Cliente siempre tiene una “justificación” para la compra. Desde esta perspectiva nos alejamos del pensar tradicional que tienen los consultores y académicos que prefirieron centrar su atención en el concepto de racionalidad, con el cual nosotros no nos sentimos tan cómodos al prestar nuestros servicios profesionales.

Desde la óptica de la “justificación” no interesa si el Cliente es o no es racional. Para nosotros el Cliente en el proceso de toma de decisiones de compra se orienta a reducir la “disonancia cognitiva” que está presente dentro de él, frente a él, y frente a otros (cuando compra para “otros”). Los seres humanos han sobrevivido en situaciones muy difíciles – campos de concentración, como prisioneros de guerra, como miembros que no han tenido la elección de ingresar a organizaciones como son las cárceles y también las escuelas y a veces las Universidades – y, bajo la perspectiva de The O. D. Institute, su supervivencia ha sido puesta prueba como resultado de reducir su disonancia cognitiva. Y esta reducción de disonancia es independiente del grado de racionalidad de dichos individuos.

Teniendo en cuenta la aplicación de este concepto de reducción de disonancia cognitiva en la toma de decisiones del Cliente, y combinándolo con “Equity Theory” (Adams, 1961), centramos entonces nuestro interés en los Beneficios para el Cliente lo que se manifiesta a través de :

-         uso de una marca

-         precio

-         imágenes

-         reforzamientos

-         grado de instrumentación

-          

Teniendo en cuenta nuestra natural orientación en The Organization Development Institute International, Latinamerica de inclinarnos hacia el pensamiento y la puesta en práctica de los conceptos de Kurt Lewin en el principio de “oposición de fuerzas”, podríamos incorporar algo más de complejidad a las 5 opciones descriptas las que podrían entonces manifestarse de ésta manera :  

-         uso de una marca o ninguna marca del competidor,

-         precio menor o mayor del competidor

-         imágenes mejores o peores por parte del competidor

-         reforzamientos positivos o neutros de parte del competidor

-         grado de instrumentación alto o bajo de parte del competidor.

Volviendo al trabajo de Leonardo Caden :

Un primer grupo de unas 5 personas elige dentro de su propia empresa o su “sector industrial” tres productos o servicios principales (definiendo sus características) que son comercializados actualmente, describiendo para cada uno de los tres productos o servicios qué importancia relativa le asigna a cada una de las tres, teniendo en cuenta las 5  categorías de Caden  :

  1. precios,
  2. técnico,
  3. imágenes,
  4. impulsos,  y
  5. usos prácticos

- Un segundo grupo (de unas 5 personas) elige tres productos o servicios principales competitivos a los productos elegidos por el primer grupo (definiendo sus características)  y describe para cada uno de los tres productos o servicios que importancia relativa le asigna a cada una de las tres teniendo en cuenta las 5 categorías de Caden, con el propósito de retener su ventaja competitiva   :

  1. precios,
  2. técnico,
  3. imágenes,
  4. impulsos,  y
  5. usos prácticos

-         Un tercer grupo denominado de “observadores” debe estar atento al proceso competitivo entre estos dos grupos “en el tiempo”. Los observadores se dividen a su vez en dos grupos, cada uno de ellos asesorando a uno de los otros dos grupos respecto de lo que consideran la mezcla óptima.

Preguntas a contestar :

+ Cuál es la mezcla óptima que sugieren los observadores

+ Es esa mezcla óptima generalizable o no

+ En función de qué se puede desarrollar una mezcla óptima

Si no es posible tener una mezcla óptima, explicar porqué.

En la segunda parte de este ejercicio, el primer grupo elige el mejor producto o servicio que tiene y decide promoverlo por encima del producto del segundo grupo. Para ello manipula diversos componentes y variables dentro del producto en relación a los 5 tipos básicos de mercado según Caden : precios, técnico, imágenes, impulsos y usos prácticos.

- Esta información es suministrada al segundo grupo quien debe co-existir en el mercado con un producto competitivo. Para ello, este segundo grupo debe “dar respuesta” a un nuevo perfil de producto o servicio. Para ello debe manipular diversos componentes y variables dentro del producto o servicio con el propósito de obtener una ventaja competitiva en relación a los 5 tipos básicos de mercado según Caden : precios, técnico, imágenes, impulsos y usos prácticos.

-         Un tercer grupo denominado de “observadores” debe estar atento al proceso competitivo entre estos dos grupos “en el tiempo”.

Preguntas a contestar :

·        qué pasaría en el tiempo si estas empresas fueran ambas guerrilleras

·        qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera la empresa líder con el doble de las ventas de la segunda

·        qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera la retadora y la otra una empresa seguidora

·        qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera la Líder (con el doble de las ventas de la segunda) y la otra empresa fuera una empresa seguidora

·        qué pasaría en el tiempo si la primera fuera la líder (con el doble de las ventas de la segunda) y la otra fuera una empresa guerrillera

Posicionamiento en el Mercado : Al Ries y Jack Trout

Así como el mercado se diferencia basado en lo que privilegia el Cliente en la decisión de compra, también existe una segmentación – mejor dicho agrupación – basado en el grado de importancia relativa de los distintos contendores.

Existen diversas tipologías y formas de agrupar a las empresas según su posicionamiento en el mercado. En The Organization Development Institute International hemos tenido múltiples intervenciones de consultoría y trabajos de implementación de cambios en empresas lo que nos ha sugerido realizar una primera distinción importante entre sectores industriales de acuerdo con el grado de competitividad interna entre los distintos contendores.

Consideramos que es muy importante diferenciar “lo que sucede” entre empresas que deben  competir  entre sí dentro de un mercado monopólico u oligopolístico de lo que sucede entre empresas donde la lucha por la supervivencia es vital. Diversas investigaciones y trabajos de campo en los distintos países latinoamericanos han mostrado suficiente evidencia donde se manifiesta un muy bajo nivel de competitividad empresaria en distintos sectores, lo que coincide con las conclusiones del experto en sociología organizacional Charles Perrow. Este manifiesta (C. Perrow, 1967) que muchas corporaciones operan cooperativamente en la cúspide a diferencia de la “imagen manifiesta” de que actúan competitivamente.

Si a ello agregamos el hecho de que de 100 empresas solo una de ellas es Líder, 2 de ellas son retadoras y tres de ellas son seguidoras, nos encontramos con una inmensa mayoría de organizaciones, 94 sobre 100 que SI tienen que competir por su supervivencia (Al Ries y Jack Trout). Estas 94 organizaciones sobre un total de 100 son las que realmente actúan competitivamente, y por eso su lucha ha sido asociada con lo que se denomina “guerra civil empresaria”.

En los últimos años, y como consecuencia del fenómeno mal llamado de globalización – se nos hace ver que en Latino América prácticamente no existe la capacidad de operar con discrecionalidad organizacional y empresarial. La frase famosa mundialmente acuñada de “Pensar globalmente y actuar globalmente” sugiere que el tipo prevaleciente organizacional de las empresas filiales de multinacionales ha de estar orientado hacia “mirar hacia arriba esperando órdenes – que muchas veces están escritas en los Manuales Corporativos – para luego, y mirando hacia abajo, transmitir dichas instrucciones a subordinados ... que tienen relativamente poco interés en cumplirlas.” Por ello no es llamativa la baja productividad de este tipo de arreglo organizacional.

Los lobbies que están al alcance de las 6 empresas corporativas incluidas bajo las categorías de líder, retadora, y seguidora,  en su poco visible asociación con los gobiernos al operar como grandes agentes de retención impositiva, con sus consiguientes beneficios y privilegios, excluyen a las otras 94 empresas que luchan diariamente por su existencia en primer lugar y luego por su posicionamiento. A diferencia de las primeras seis tipo de empresas que operan bajo lo que denominamos “autopistas”, estas otras 94 deben operar en “zonas de pantano y arenal”.

Para hacer las cosas aún más difícil la mayor parte de la literatura, los trabajos de investigación, los Centros de Altos Estudios y las Universidades de mayor prestigio, orientan sus programas al desarrollo de competencias para solamente 6 del universo de 100 empresas. Por ello no es llamativo que estas grandes corporaciones “abandonen un país” bajo la expresión y manifestación de que las reglas de juego no están claras o porque no hay mercado; para las otras 94 empresas estas explicaciones no pueden existir : sus respectivas familias dependen del sustento del propietario de estas empresas (a diferencia de los accionistas de las grandes corporaciones).    

Kotler sugiere la existencia de las siguientes 5 categorías teniendo en cuenta las posiciones básicas de las mismas :

    1. Líderes
    2. Retadoras
    3. Seguidoras
    4. Encajonadas
    5. Invasoras

Al Ries y Jack Trout parecen integrar a las dos últimas categorías en el grupo de guerrilleras.

Ejercicio de Posicionamiento :

-         Para cada uno de los participantes en forma individual :

    1. Describa las 3 acciones de marketing más efectivas que ha realizado en los últimos años en su (s) empresa (s). Describa de quién y hacia quién fueron tomadas dichas acciones, es decir, si nacieron de su empresa en calidad de líder, retadora, seguidora, o guerrillera, y contra quién fueron dirigidas las acciones (contra una líder, retadora, seguidora, o guerrillera).

-         Para trabajar en grupo de unas 5 a 7 personas : Se reúnen 5 o 7 personas que han dado cumplimiento a lo descripto en el punto 1 anterior.  De todas las opciones presentadas por cada uno de los miembros seleccionar – en cada grupo de unas 5 a 7 personas – las 3 acciones de marketing más efectivas que fueron realizadas en los últimos años. Describa por favor desde quién y hacia quién fueron tomadas dichas acciones, es decir, si nacieron de una empresa en calidad de líder, retadora, seguidora, o guerrillera, y contra quién fueron dirigidas las acciones (contra una líder, retadora, seguidora, o guerrillera).

-         Trabajando en grupo de unas 5 a 7 personas : Qué cosas hubieran hecho “distintas” si hubieran conocido las sugerencias de Al Ries y Jack Trout.

·        Un grupo de “observadores” ha de dar feedback sobre lo propuesto sugiriendo lineamientos “nuevos” a seguir

TESTS

1.  Aplicando Marketing de Combate

2.  Alistamiento (readiness) de mi Empresa hacia Marketing de Combate

3.  Alineamiento a través de Marketing de Combate. Preguntas abiertas y Cuestionario estructurado

4.  Programa de “Marketing de Combate” focalizado hacia Líderes, Retadores y Seguidores

5.  Programa de “Marketing de Combate” del Líder hacia los Retadores / Seguidores

6. Programa de “Marketing de Combate” de los Retadores y Seguidores

7.  Apertura del “Marketing de Combate”

8. Medio juego del “Marketing de Combate”

9.  Final del “Marketing de Combate”

Test : Aplicando “Marketing de Combate”

Conozco bastante respecto del tema de Marketing de Combate

He participado en implementaciones de Marketing de Combate

Creo que mi empresa está preparada para implementar Marketing de Combate

Creo que es importante implementar Marketing de Combate en mi empresa

Estamos al tanto de cómo el personal que trabaja en la competencia define la Misión de su empresa

Sabemos las diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa define nuestra Misión vis a vis la definición que hace el personal de la competencia

Las empresas que no privilegian el Marketing de Combate van a tener problemas para sobrevivir

El problema más grande para implementar Marketing de Combate tiene que ver con elegir la mejor T.I.

Nosotros conocemos perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia

Nosotros diferenciamos las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes, retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras  

El personal de nuestra empresa  está preparado para que implementemos Marketing de Combate

Me parece que el Marketing de Combate no es más que un nuevo invento de los consultores y capacitadores

Marketing de Combate es solamente aplicable para las grandes empresas

A continuación doy un ejemplo sencillo de Marketing de Combate en una empresa chica o mediana : .............................................................................

Antes de que me sigan hablando de Marketing de Combate es mejor que entrenen a mis jefes en este mismo tema

Va a ser muy difícil que mis subordinados lleguen a aplicar Marketing de Combate

Test : Alistamiento (readiness) de mi Empresa hacia Marketing de Combate

-         El “back office” de mi empresa cuenta con toda la información relacionada con el Cliente que tiene el “front office”.

-         Los vendedores, personal de atención al Cliente, telemarketers, promotores tienen toda la información relacionada con los registros históricos de los Clientes.

-         Mi empresa da tratamiento diferenciado a los Clientes actuales respecto de los Clientes Prospect.

-         Mi empresa sabe perfectamente cuáles son las necesidades de los Clientes.

-         En mi empresa todos sabemos  muy bien en qué negocio estamos

-         Nosotros conocemos perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia

-          

-         Nosotros diferenciamos las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes, retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras

-         En mi empresa todos sabemos muy bien quiénes son nuestros principales contendores.

-         Mi empresa sabe perfectamente cuáles son los deseos de los Clientes.

-         Estamos al tanto de cómo el personal que trabaja en la competencia define la Misión de su empresa

-         Sabemos las diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa define nuestra Misión vis a vis la definición que hace el personal de la competencia

-         Mi empresa sabe perfectamente cual es la rentabilidad por producto y servicio.

-         Mi empresa conoce cual es la “porción de la billetera” de los principales Clientes.

-         Mi empresa conoce cual es la rentabilidad por Cliente.

-         Toda la empresa hace uso de la información relacionada con las ventas, mercadotecnia y promoción.

-         Mi empresa integra las conclusiones y resultados de las campañas con las actividades del día a día.

-         Nuestra empresa cuenta con programas que premian a los Clientes leales.

-         Nuestra empresa cuenta con programas que premian a los Clientes reales.

-         Representantes de nuestra empresa nunca dicen en respuesta a un llamado telefónico in-coming : “Jorge Pérez está ocupado o tiene su línea ocupada. Está atendiendo a UN Cliente.”

-         Nuestra empresa se ha dado cuenta que es muy difícil implementar un sistema de incentivos.

-         Nuestra empresa ha llegado a la conclusión que el uso de métodos cuantitativos aplicados a la venta y comercialización son de difícil aplicación práctica.

-         En nuestra empresa las distintas personas que se relacionan con el Cliente están todas en condiciones de hacer uso de algún software que le facilite el registro de las transacciones históricas.

-         Nuestra empresa ha identificado el motivo por el cuál hemos perdido Clientes en el pasado.

-         Nuestra empresa ha tomado resoluciones respecto de los Clientes perdidos

-         Las resoluciones tomadas en relación con Clientes “perdidos” se ha siempre realizado dentro de la primer o segunda semana de la defección.

-         Sabemos a ciencia cierta cuál es el canal preferido de nuestros Clientes, diferenciado por nuestros principales productos y servicios.

-         Nosotros dedicamos mucho tiempo a desarrollar un producto o servicio en nuestra empresa, ya que sabemos que después hemos de “instalarlo en el mercado” por un período bastante largo.

-         En nuestra empresa existe una efectiva descentralización de la toma de decisiones.

-         Los Clientes más rentables en nuestra empresa son atendidos y servidos diferencialmente.

-         Ante indicios de “pérdida de un Cliente” la decisión de retención es tomada a cualquier nivel dentro de la organización.

Test : Alineamiento a través de Marketing de Combate.  Preguntas abiertas.

Los tres cambios más importantes que impactaron en nuestra empresa a partir de la globalización son :

Las tres cosas más importantes que deberíamos hacer en el Banco son :

Para mi Marketing de Combate es ...........

Los tres problemas más importantes de Marketing que confrontamos en nuestra empresa son :

Los tres problemas más importantes que yo confronto en mi área son :

Existen buenos desafíos y oportunidades , los 3 mas importantes son : 

- Cuestionario estructurado

Me parece que Marketing de Combate es algo bueno para mi empresa ... pero yo no quiero ser el abanderado del Marketing de Combate

Cada vez que he ido con una idea buena siempre el mérito se lo ha llevado el otro

Los auditores internos siempre preguntan cosas que tienen poco que ver con el negocio.

Estamos al tanto de cómo el personal que trabaja en la competencia define la Misión de su empresa

Sabemos las diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa define nuestra Misión vis a vis la definición que hace el personal de la competencia

Nosotros conocemos perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia

Nosotros diferenciamos las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes, retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras

Test : Programa de “Marketing de Combate” focalizado hacia Líderes, Retadores y Seguidores

Nuestra empresa  es una de las más prestigiosas en el mercado y por lo tanto no tenemos tanta necesidad de preocuparnos por conseguir nuevos Clientes ya que siempre los hemos atendido muy bien.

Conocemos exactamente cuáles son las empresas Líderes, Retadoras y Seguidoras

Conocemos exactamente cuáles son las porciones del mercado de las empresas Líderes, Retadoras y Seguidoras

Conocemos bastante bien cuáles son las porciones de mercado de las empresas Líderes, Retadoras y Seguidoras para los distintos productos y servicios

Nosotros no recibimos muchas quejas de nuestros Clientes;  ellos por lo general no tienen mejores opciones con  nuestra competencia.

Hace menos de 6 meses que compré en una empresa competidora

Hace menos de 6 meses que compré un producto de un competidor

Todos los días nos esforzamos en desarrollar un método para atraer nuevos Clientes.

La única manera de atraer nuevos Clientes es a través de reducciones en el costo de nuestros servicios.

Sé perfectamente cuáles son las cosas que hacen las empresas competidoras para atraer nuevos Clientes.

Estamos al tanto de cómo el personal que trabaja en la competencia define la Misión de su empresa

Sabemos las diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa define nuestra Misión vis a vis la definición que hace el personal de la competencia

Sabemos perfectamente cuál es la estructura de costos de nuestras empresas competidoras y por lo tanto hasta dónde pueden ellos ofrecer servicios diferenciales

Sabemos perfectamente cuáles son las ventajas competitivas que tenemos en relación a nuestros competidores.

El marketing masivo es la herramienta más poderosa para atraer Clientes.

Sabemos los procesos que sigue la competencia al fabricar y prestar sus productos y servicios

Sabemos lo que hace nuestra competencia en el proceso de “crear” un producto

Sabemos perfectamente cuáles son los canales que usa nuestra competencia

Sabemos cuáles son los precios y condiciones de pago de la competencia

Sabemos en qué medida se orientan nuestros competidores hacia el Cliente

Sabemos los momentos “de la verdad” que tienen nuestros competidores

Sabemos cómo organizan nuestros competidores el departamento de servicio al Cliente

Sabemos como “aprenden” nuestros competidores respecto de las necesidades de los Clientes

Sabemos que metodología de CRM tienen nuestros competidores

Instale un “buzón de competidores” además de – o en lugar de – un buzón de sugerencias 

No hay nada mejor que afinar permanentemente los productos y servicios que ofrecemos a nuestros Clientes

Nosotros conocemos perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia

Nosotros diferenciamos las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes, retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras

Preguntas abiertas :

Nuestra principal método para atraer Clientes es : .......................................

Cada vez que hemos tomado la iniciativa para conseguir nuevos Clientes no nos ha ido tan bien como esperábamos.

El Management que era responsable de un nuevo proyecto para Atraer Clientes, por lo general ha terminado fracasando.

Test : Programa de “Marketing de Combate” del Líder hacia los Retadores / Seguidores

La Gerencia General de la empresa se entera inmediatamente después que un Cliente deja de serlo.

Nosotros sabemos exactamente cuántos Clientes hemos perdido en los últimos años

Nosotros sabemos exactamente el dinero que hemos dejado de ganar como resultado de los Clientes que cambiaron de marca.

Es falso que la probabilidad de éxito de una campaña de recuperación de Clientes sea 4 veces mayor cuando se establece contacto con el Cliente en el curso de la primera semana posterior a su defección.

Es mejor esperar a la cuarta semana de defección para iniciar una campaña de recuperación de Clientes.

El proceso de recuperación de Clientes puede llevarse a cabo junto con una campaña de prospección de nuevos Clientes.

Hace menos de 6 meses que compré en una empresa competidora

Hace menos de 6 meses que compré un producto de un competidor

Los Clientes que poco a poco van dejando de comprar nuestros productos es mejor tratarlos como Clientes de salida.

Cada vez que un empleado ha tratado de retener a un Cliente, el compromiso asumido lo puso en una posición de “explicación riesgosa” ante su superior.

Estamos al tanto de cómo el personal que trabaja en la competencia define la Misión de su empresa

Sabemos las diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa define nuestra Misión vis a vis la definición que hace el personal de la competencia

 En nuestra empresa no existe un único responsable de “retener al Cliente”

En nuestra organización nos ceñimos estrictamente a las normas establecidas y cuando un Cliente exige aunque sea lo mínimo “fuera de los parámetros establecidos”, le respondemos que en estos momentos no estamos en condiciones de servirlo.

Nuestra empresa se caracteriza por ser muy agresiva para conseguir nuevos Clientes, pero dedicamos pocos esfuerzos en retenerlo.

Los Clientes en general no tienen mucho interés en cambiar de marca, de producto o de empresa.

Nosotros conocemos perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia

Nosotros diferenciamos las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes, retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras

Sabemos los procesos que sigue la competencia al fabricar y prestar sus productos y servicios

Sabemos lo que hace nuestra competencia en el proceso de “crear” un producto

Sabemos perfectamente cuáles son los canales que usa nuestra competencia

Sabemos cuáles son los precios y condiciones de pago de la competencia

Sabemos en qué medida se orientan nuestros competidores hacia el Cliente

Sabemos los momentos “de la verdad” que tienen nuestros competidores

Sabemos cómo organizan nuestros competidores el departamento de servicio al Cliente

Sabemos como “aprenden” nuestros competidores respecto de las necesidades de los Clientes

Sabemos que metodología de CRM tienen nuestros competidores

Instale un “buzón de competidores” además de – o en lugar de – un buzón de sugerencias

Test de : Programa de “Marketing de Combate” de los Retadores y Seguidores

Por lo general los contactos con nuevos Clientes los realizamos a través de servicios de tercerización porque resulta más efectivo.

No hay nada mejor que realizar una campaña de telemarketing con personas especializadas en telemarketing aunque no hayan trabajado en nuestra empresa.

Con una planilla Excel es suficiente para registrar las tareas de telemarketing.

Cada vez que hemos realizado una campaña de telemarketing hemos obtenido muy buenos resultados

Estamos al tanto de cómo el personal que trabaja en la competencia define la Misión de su empresa

Sabemos las diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa define nuestra Misión vis a vis la definición que hace el personal de la competencia

Los resultados de las campañas de telemarketing siempre diferencian a los Clientes actuales de los Clientes prospect.

Por lo general nuestras campañas de telemarketing se inician tratando de barrer todo el universo; las segmentaciones son muy costosas.

La calificación del Cliente es algo que debe hacerse enseguida después de terminar el trabajo de telemarketing.

El gerente a cargo del proyecto de telemarketing antes de terminar con el proyecto y como última tarea debe entregar un informe con las conclusiones.

No hace falta estar gastando tiempo y dinero para evaluar los resultados de una campaña de telemarketing. Uno debe necesariamente hacer telemarketing cada tanto tiempo.

En nuestra empresa las personas que trabajan en telemarketing por lo general se manejan en forma independiente y por separado de la fuerza de ventas.

Hace menos de 6 meses que compré en una empresa competidora

Hace menos de 6 meses que compré un producto de un competidor

Los contactos que realiza la fuerza de ventas debe ser registrado por cada uno de los representantes y miembros de la fuerza de ventas en forma particular. No hay nada mejor que cada uno de ellos retenga la información de sus Clientes.

En nuestra empresa tratamos de “dividir los tantos”. No nos gusta mucho que el personal de ventas registre las interacciones que realiza el Cliente con nuestro servicio de post-venta; y vice – versa.

Cada vez que el personal de post-venta ha tomado contacto con nuestra fuerza de ventas hemos tenido problemas y dificultades de tipo logístico.

Nuestro servicio de atención al Cliente la mayor parte de las veces se dedica a hacer cosas para el Cliente que solamente nos hace perder dinero.

En el momento que toda la empresa se entera de lo que pasa con los Clientes individuales de cada vendedor, se presenta un desorden tal que impide trabajar a la fuerza de ventas.

Nosotros conocemos perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia

Nosotros diferenciamos las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes, retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras

Sabemos los procesos que sigue la competencia al fabricar y prestar sus productos y servicios

Sabemos lo que hace nuestra competencia en el proceso de “crear” un producto

Sabemos perfectamente cuáles son los canales que usa nuestra competencia

Sabemos cuáles son los precios y condiciones de pago de la competencia

Sabemos en qué medida se orientan nuestros competidores hacia el Cliente

Sabemos los momentos “de la verdad” que tienen nuestros competidores

Sabemos cómo organizan nuestros competidores el departamento de servicio al Cliente

Sabemos como “aprenden” nuestros competidores respecto de las necesidades de los Clientes

Sabemos que metodología de CRM tienen nuestros competidores

Instale un “buzón de competidores” además de – o en lugar de – un buzón de sugerencias

Test de : Apertura del “Marketing de Combate”

Nosotros sabemos muy bien a QUIÉNES le compran quienes son actualmente nuestros Clientes potenciales

Nosotros sabemos muy bien los motivos por los cuáles nuestros Clientes potenciales le compran a otros

Yo sé cuáles son las 3 principales razones por las cuáles mis Clientes me compran

Crear un “club” a partir de los Clientes termina siendo un esfuerzo inútil que no reporta dividendos en relación a lo que la empresa invierte (Harley Davidson)

Yo se cuáles son las 3 principales razones por las cuáles potenciales Clientes en quienes estoy interesado, no me compran

Es prácticamente imposible que la fuerza de ventas atienda todas las nuevas necesidades puntuales de los Clientes

Estamos al tanto de cómo el personal que trabaja en la competencia define la Misión de su empresa

Sabemos las diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa define nuestra Misión vis a vis la definición que hace el personal de la competencia.

Hace menos de 6 meses que compré en una empresa competidora

Hace menos de 6 meses que compré un producto de un competidor

Nosotros conocemos perfectamente todas las nuevas necesidades de nuestros Clientes, y también sabemos qué es lo que no quieren.

En nuestra empresa solamente le damos a los Clientes nuevos lo que ellos necesitan.

Realizamos grandes esfuerzos en identificar los nuevos deseos de la gente; al final de cuentas los Clientes toman más en cuenta sus deseos que sus propias necesidades.

Nosotros sabemos muy bien qué es lo que compran nuestros Clientes como productos sustitutos a los nuestros

Nosotros sabemos cuáles son los Beneficios que proporcionan nuestros productos

Cuando gastamos dinero en promoción y publicidad nos ponemos en contacto en forma “oculta” con nuestra empresa para saber COMO tratamos a los nuevos Clientes potenciales

Nosotros hacemos saber a nuestros Clientes en una forma muy clara cuáles son los Beneficios que nuestros productos le proporcionan

La etapa de ganar intimidad con los Clientes solo nos ha traído pérdidas para nuestra empresa.

Cuando la Gerencia ha ganado “intimidad” con los Clientes, ellos han priorizado en mayor medida sus intereses personales que los intereses de la organización.

“Customer intimacy” o intimando con el Cliente, es una fase del proceso de ventas que involucra sumo riesgo para la organización.

En nuestra empresa, llegar a la fase de “confiar” en el  proceso integral de ventas, es algo sumamente difícil como meta y por lo tanto poco realizable.

Las personas de nuestra empresa responsables de la función de Investigación y Desarrollo saben muy bien que distintos usos le dan nuestros Clientes a nuestros productos y a sus sustitutos

Las fases 3 y 4 del proceso de ventas (intimar y confiar) solamente está reservada para las empresas que son muy pequeñas.

Cuando hemos realizado una campaña de promoción y ventas basada en la idea de “confiar”, el Cliente nos ha respondido negativamente y no hemos llegado a ningún resultado positivo. 

Tenemos que ser prácticos en nuestra empresa. Conseguir que un Cliente nuevo realmente “confíe” en uno es casi una tarea imposible.

En nuestra empresa hacemos uso de las 4 formas clásicas de contactarnos con los Clientes : el equipo ad-hoc, el compromiso corporativo, el canal abierto y el enfoque científico

Nuestra Empresa trabaja muy duro en crear nuestros beneficios para nosotros, siempre basado en que TAMBIEN gane el Cliente

Nuestra empresa trabaja muy duro en crear condiciones donde se reduzcan las ventajas que en la actualidad tienen las empresas competidoras

En nuestros programas de Marketing de Combate no hacemos distinción alguna entre los líderes, retadores, seguidores y guerrilleros

Nos planteamos muy seguido en QUÉ negocio estamos

Cada tanto nos preguntamos en nuestra empresa en QUÉ negocio queremos estar dentro de unos 5 años

Nosotros conocemos perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia

Nosotros diferenciamos las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes, retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras

Sabemos los procesos que sigue la competencia al fabricar y prestar sus productos y servicios

Sabemos lo que hace nuestra competencia en el proceso de “crear” un producto

Sabemos perfectamente cuáles son los canales que usa nuestra competencia

Sabemos cuáles son los precios y condiciones de pago de la competencia

Sabemos en qué medida se orientan nuestros competidores hacia el Cliente

Sabemos los momentos “de la verdad” que tienen nuestros competidores

Sabemos cómo organizan nuestros competidores el departamento de servicio al Cliente

Sabemos como “aprenden” nuestros competidores respecto de las necesidades de los Clientes

Sabemos que metodología de CRM tienen nuestros competidores

Instale un “buzón de competidores” además de – o en lugar de – un buzón de sugerencias

Pregunta abierta :

Para nuestra empresa, “investigar lo que pasa en el mercado” significa .......................................................................................................................

Test : Medio juego del “Marketing de Combate”

Los gastos en promoción y publicidad son la mejor forma de realizar un acercamiento a los Clientes.

Realizar segmentaciones antes de una etapa de promoción y publicidad, puede resultar en costos excesivos que la organización no está en condiciones de afrontar.

En nuestra empresa hacemos uso de las 4 formas clásicas de contactarnos con los Clientes : el equipo ad-hoc, el compromiso corporativo, el canal abierto y el enfoque científico

La segmentación de Clientes debe tener en cuenta la estructura organizativa de la empresa

Las empresas que han segmentado los Clientes teniendo en cuenta su actual logística y operativa, son las más exitosas.

Hace menos de 6 meses que compré en una empresa competidora

Hace menos de 6 meses que compré un producto de un competidor

Crear un “club” a partir de los Clientes termina siendo un esfuerzo inútil que no reporta dividendos en relación a lo que la empresa invierte (Harley Davidson)

Cuando gastamos dinero en promoción y publicidad nos ponemos en contacto en forma “oculta” con nuestra empresa para saber COMO tratamos a los nuevos Clientes potenciales

Nosotros sabemos muy bien a QUIÉNES le compran quienes son actualmente nuestros Clientes potenciales

Nosotros sabemos muy bien los motivos por los cuáles nuestros Clientes potenciales le compran a otros

La publicidad sigue siendo la mejor herramienta para conseguir Clientes.

Estamos al tanto de cómo el personal que trabaja en la competencia define la Misión de su empresa

Sabemos las diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa define nuestra Misión vis a vis la definición que hace el personal de la competencia

Nosotros sabemos cuáles son los Beneficios que proporcionan nuestros productos

Nosotros hacemos saber a nuestros Clientes en una forma muy clara cuáles son los Beneficios que nuestros productos le proporcionan

Aplicar selectividad y segmentación antes de desarrollar una campaña implica muchos costos que a veces son innecesarios.

Nosotros sabemos muy bien qué es lo que compran nuestros Clientes como productos sustitutos a los nuestros

Esta empresa se ha caracterizado por el hecho que sus Clientes siempre se han acercado a nosotros.

Yo sé cuáles son las 3 principales razones por las cuáles mis Clientes me compran

Yo se cuáles son las 3 principales razones por las cuáles potenciales Clientes en quienes estoy interesado, no me compran

Sabemos exactamente cual es el porcentaje del mercado que nosotros poseemos y cuanto tienen cada uno de nuestros principales competidores.

Conozco muy bien cuál es la estructura de costos de nuestros competidores.

Las personas de nuestra empresa responsables de la función de Investigación y Desarrollo saben muy bien que distintos usos le dan nuestros Clientes a nuestros productos y a sus sustitutos

No vale la pena innovar en nuestro negocio. Por lo general es mejor “montarse” sobre los inventos de los demás.

Nos planteamos muy seguido en QUÉ negocio estamos

Cada tanto nos preguntamos en nuestra empresa en QUÉ negocio queremos estar dentro de unos 5 años

Nosotros conocemos perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia

Nosotros diferenciamos las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes, retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras

Sabemos los procesos que sigue la competencia al fabricar y prestar sus productos y servicios

Sabemos lo que hace nuestra competencia en el proceso de “crear” un producto

Sabemos perfectamente cuáles son los canales que usa nuestra competencia

Sabemos cuáles son los precios y condiciones de pago de la competencia

Sabemos en qué medida se orientan nuestros competidores hacia el Cliente

Sabemos los momentos “de la verdad” que tienen nuestros competidores

Sabemos cómo organizan nuestros competidores el departamento de servicio al Cliente

Sabemos como “aprenden” nuestros competidores respecto de las necesidades de los Clientes

Sabemos que metodología de CRM tienen nuestros competidores

Instale un “buzón de competidores” además de – o en lugar de – un buzón de sugerencias

Preguntas abiertas :

Los elementos más importantes de una etapa de prospección son la segmentación basada en las necesidades y la segmentación basada en la rentabilidad. Una nos dice que desea el Cliente y la otra nos dice cuán valioso es el Cliente.

Para nuestra empresa, “investigar lo que pasa en el mercado” significa .......................................................................................................................

Test : Final del “Marketing de Combate”

La segmentación basada en la rentabilidad nos dice que desea el Cliente de la empresa.

La segmentación basada en las necesidades nos dice cuán valioso es el Cliente.

La segmentación basada en el valor sirve para determinar cuánto está dispuesta a invertir la empresa en la retención de un Cliente.

En nuestra empresa hacemos uso de las 4 formas clásicas de contactarnos con los Clientes : el equipo ad-hoc, el compromiso corporativo, el canal abierto y el enfoque científico

Algunos practitioners de Marketing de Combate sugieren que la empresa debe desalentar activamente la defección de Cliente no redituables.

Hace menos de 6 meses que compré en una empresa competidora

Hace menos de 6 meses que compré un producto de un competidor

Crear un “club” a partir de los Clientes termina siendo un esfuerzo inútil que no reporta dividendos en relación a lo que la empresa invierte (Harley Davidson)

Cuando gastamos dinero en promoción y publicidad nos ponemos en contacto en forma “oculta” con nuestra empresa para saber COMO tratamos a los nuevos Clientes potenciales

La segmentación basada en la rentabilidad nos dice cuánto está dispuesta la organización a gastar para conseguir el Cliente.

Nosotros sabemos muy bien a QUIÉNES le compran quienes son actualmente nuestros Clientes potenciales

Nosotros sabemos muy bien los motivos por los cuáles nuestros Clientes potenciales le compran a otros

Es bastante fácil tener medidas bastante precisas en relación a la “lealtad de nuestros Clientes”.

En lugar de que gran parte del personal de nuestra empresa tengan todos la misma información detallada sobre los registros históricos y perfiles de nuestros Clientes, es mejor rotar al personal de ventas.

Estamos al tanto de cómo el personal que trabaja en la competencia define la Misión de su empresa

Sabemos las diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa define nuestra Misión vis a vis la definición que hace el personal de la competencia

Nosotros sabemos muy bien qué es lo que compran nuestros Clientes como productos sustitutos a los nuestros

Las personas de nuestra empresa responsables de la función de Investigación y Desarrollo saben muy bien que distintos usos le dan nuestros Clientes a nuestros productos y a sus sustitutos

Yo sé cuáles son las 3 principales razones por las cuáles mis Clientes me compran

Yo se cuáles son las 3 principales razones por las cuáles potenciales Clientes en quienes estoy interesado, no me compran

Lo mejor que podemos hacer para conseguir la lealtad de nuestros Clientes es desarrollar un programa de afinidad.

Los programas de fidelización han siempre mostrado muy buenos resultados.

Es muy bueno tener un programa de afinidad ya que de esta manera nos podemos diferenciar de nuestros competidores por un buen rato.

Los programas de afinidad pueden ser aplicables a Todos los Clientes, tanto reales como potenciales.

Nosotros sabemos cuáles son los Beneficios que proporcionan nuestros productos

Nosotros hacemos saber a nuestros Clientes en una forma muy clara cuáles son los Beneficios que nuestros productos le proporcionan

Es necesario contar con un índice de confianza mayor al 66 % respecto de cambio de marcas, productos o servicios, para poder afrontar con éxito un programa de afinidad.

Nos planteamos muy seguido en QUÉ negocio estamos

Cada tanto nos preguntamos en nuestra empresa en QUÉ negocio queremos estar dentro de unos 5 años

Nosotros conocemos perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia

Nosotros diferenciamos las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes, retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras

Sabemos los procesos que sigue la competencia al fabricar y prestar sus productos y servicios

Sabemos lo que hace nuestra competencia en el proceso de “crear” un producto

Sabemos perfectamente cuáles son los canales que usa nuestra competencia

Sabemos cuáles son los precios y condiciones de pago de la competencia

Sabemos en qué medida se orientan nuestros competidores hacia el Cliente

Sabemos los momentos “de la verdad” que tienen nuestros competidores

Sabemos cómo organizan nuestros competidores el departamento de servicio al Cliente

Sabemos como “aprenden” nuestros competidores respecto de las necesidades de los Clientes

Sabemos que metodología de CRM tienen nuestros competidores

Instale un “buzón de competidores” además de – o en lugar de – un buzón de sugerencias

Pregunta abierta :

Para nuestra empresa, “investigar lo que pasa en el mercado” significa .......................................................................................................................

 

Test : Etapa de “agrandando al Cliente”.

Agrandar al Cliente significa que el Cliente se considere importante.

Está demostrado que no es un buen negocio “agrandar al Cliente”.

No es fácil desarrollar permanentemente nuevos productos y servicios con el propósito de “agrandar al Cliente”.

El departamento de Investigación y Desarrollo debe trabajar fuertemente y en estrecha relación con el concepto y prácticas de “agrandar al Cliente”.

La ventaja de la política y práctica de agrandar al Cliente consiste en hacer un mejor uso de la estructura de costos de la empresa y pasar de la concepción de costos fijos y variables a la concepción de costos marginales.

Las campañas de agrandar al Cliente tienen como desventaja la relación actual que la organización mantiene con el Cliente.

Hemos experimentado que es mejor presentar nuevos productos y servicios para “agrandar al Cliente” en lugar de mejorar o actualizar los productos actuales.

En nuestra empresa la fuerza de ventas no siente celo ni recelo alguno al pasar Su Cliente a otra persona dentro de la empresa, dentro del programa de “agrandar al Cliente”.

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




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