Filiales Tests Artículos World
Congress
Referentes Expertos
Internacionales
Inteligencia
Emocional

Contáctenos

 


Presencia en 32 países
y en 39 estados de USA

SEPA POR QUÉ
NUESTROS
CLIENTES SON
LAS 250 EMPRESAS
LÍDERES
EN EL MUNDO

Nuevo!!!

"DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
A TRAVÉS DE LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL"

Una propuesta única
en Latinoamérica,
que combina
los principios del
Cambio Organizacional
a través de técnicas de
Inteligencia Emocional


MODALIDADES:

1 - DIPLOMATURA
2 - MANUAL

PRESENCIAL + ON LINE





Nuestra sede en Latinoamérica
Florida 141, 2º Piso
Buenos Aires, Argentina:




The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org

 

DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON REDUCCIÓN DE COSTOS – Automatizar es bueno ... pero simplificar es mejor

Si afirmar que “el orden de los factores no altera el producto” es una verdad para las ciencias exactas, no lo es para las disciplinas sociales, donde muchas veces se verifica el aserto contrario. Una intervención de consultoría debe manejar ésta y otras particularidades, si se propone ser eficiente. Demostrar mitos, como podría serlo el de la “creatividad potencial” en niveles inferiores o el de que la sola aplicación de moderna tecnología podrá modificar obsoletos métodos de trabajo.

Entrevista realizada por el Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas al Dr. Eric Gaynor Butterfield
En el mes de Enero de 1993.

IAEF : Nos hemos familiarizado con la metodología de trabajo de su firma consultora en relación con la posibilidad de reducir los costos administrativos en entidades bancarias. ¿Cuáles son los fundamentos de dicha propuesta ?

EG : Las entidades bancarias están sufriendo presiones debido a la competencia internacional y local, como resultado de las nuevas “economías abiertas”. Los procesos de fusión o integración en el área de Entidades Financieras buscarán por un lado incrementar la masa crítica y ser más eficientes a través de menores costos por los servicios ofrecidos. Para el caso particular de los Bancos en la Argentina, la situación vivida durante la economía inflacionaria permitió cubrir algunas deficiencias a través de utilidades “no genuinas” generadas en base al mismo proceso inflacionario. Si los Bancos en la Argentina persiguen objetivos rentables bajo la nueva economía “estable”, necesitarán tener en cuenta que el Desarrollo Organizacional tendrá que tener en cuenta una adaptación organizativa – y sus necesidades de recursos – a una economía a la cual no estábamos acostumbrados.

IAEF : ¿ Significa esto que los Bancos deberán hacer uso de nuevos enfoques, tecnologías y herramientas metodológicas ? ¿ Cuál es la dirección de esos cambios ? ¿ Qué nuevas habilidades y capacidades deben desarrollar bajo la nueva economía “estable” ?

EG : El Desarrollo Organizacional de la entidad y los procesos de crecimiento y de fusión necesarios para una gestión bancaria exitosa, implican un enorme esfuerzo para coordinar “equipos de trabajo” distintivos. A su vez, la fuerte orientación de los Bancos “hacia el Cliente” – que de una fase de verbalización debe ahora cada vez más convertirse en hechos tangibles – junto al desarrollo de nuevos servicios, impactan fuertemente los sistemas vigentes, modificando las necesidades de recursos administrativos. Si a esto agregamos los cambios tecnológicos por depreciación y obsolescencia en la prestación de servicios, estamos en presencia de numerosas fuerzas que influyen sobre la operatoria administrativa.

IAEF : Bueno, de todas maneras el nivel directivo bancario está integrado por personal experto en las áreas administrativas y financieras y sólo será cosa de que se adapten una vez más a una nueva situación; en este caso, de economía estable. Pienso que no es una situación crítica, y que, por el contrario, es más sencillo operar administrativamente y financieramente un Banco bajo condiciones de estabilidad que en situaciones de inflación. ¿ Qué opina usted al respecto ?

EG : Yo solo estoy describiendo la situación que confrontan los Bancos en la Argentina en la actualidad; no estoy de ninguna manera realizando un juicio evaluativo de dicha descripción. La experiencia en materia de intervenciones de consultoría (de Desarrollo Organizacional) en entidades financieras muestra evidencia donde las grandes inversiones en tecnología informática durante los últimos 10 años tuvieron resultados “no anticipados” y en algunos casos disfuncionales. Hemos observado que muchos Bancos y empresas en general, han utilizado “tecnología automatizada” para mecanizar viejos y anticuados métodos de trabajo. Pensamos que se pueden obtener resultados dramáticos en materia de reducción de costos administrativos si rediseñamos los procesos ELIMINANDO tareas. La automatización de procesos manuales anticuados han beneficiado principalmente a los recursos humanos de la organización, perjudicando los resultados económicos y financieros de los Bancos y empresas. Todo directivo Bancario eficiente sabe muy bien que con el “spread” actual – año 1993 – toda nueva inversión en tecnología automatizada debe ser pagada con reducción de costos administrativos, en un período de repago relativamente corto, pues así son los ciclos de vida de los nuevos productos y servicios bancarios.

IAEF : En otras palabras, ¿ están ustedes sugiriendo que el Directivo del Banco debe enfocar creativamente y desde otro enfoque, la operatoria para alcanzar el Desarrollo Organizacional ?

EG : Efectivamente. Además debe tener un perfil que denominamos “cautelosamente ingenioso”. Cuando focalizamos únicamente en la creatividad existe una tendencia natural a prestarle menos importancia a los factores relacionados con procesos de estabilización y formalización administrativa. Sin embargo, como resultado de nuestros trabajos de consultoría, contamos con suficiente evidencia empírica que demuestra que una de las características salientes de los Bancos y organizaciones eficientes, es la de integrar ventajosamente la creatividad de los niveles superiores de la organización con la eficiencia formalizada / rutinizada de los niveles inferiores.

IAEF : ¿ No cree usted que los niveles de formalización y rutinización son rechazados por la mayor parte del personal localizado en los niveles inferiores ?

EG : No necesariamente. Se ha hecho un “mito de la creatividad” en las organizaciones. Aquí también podemos decir que existe suficiente evidencia empírica que demuestra que la necesidad de un trabajo desafiante y creativo no es una característica común a todo el personal (y ni siquiera a la mayoría del personal). Es mas bien una manifestación de deseos / fantasías, que una realidad. Y esto es particularmente cierto para aquellas personas que ocupan roles administrativos. Cuando los consultores hablan de la resistencia al cambio del personal administrativo y lo consideran como “una limitación y falencia” individual que es atípica, no toman en cuenta que este hecho caratulado como atípico en realidad no lo es ya que la mayor parte de los individuos que realizan tareas administrativas han elegido desarrollar esos roles porque justamente allí están sus preferencias. Por lo tanto, es absolutamente natural que este tipo de personas tenga una alta “resistencia al cambio”, hecho este que de ninguna manera debería llamar la atención a un consultor medianamente avezado.

La evidencia práctica nos ha mostrado que la paga es la variable más importante en este nivel – echando por tierra los supuestos del “movimiento evangelizador de relaciones humanas”. Y si usted cuenta con el personal realmente necesario estará en condiciones de atraer y retener sus empleados al pagarle sueldos atractivos en base a su nivel de productividad. Con el dinero recibido, el empleado estará en condiciones de desarrollar actividades creativas fuera del trabajo y mejorar su calidad de vida, conciliando los intereses personales con los de la organización. El supuesto de muchos consultores “expertos” en relaciones humanos que asume que los individuos deben satisfacer tanto sus necesidades primarias (Maslow) como las de logro, afiliación y auto – realización entre otras, dentro del trabajo, parece no encontrar fuerte sustento en el mundo del trabajo.

Con respecto a la “formalización” quisiera participar que incluso en organizaciones sin propósito comercial y económico directo (como la familia, clubes, instituciones religiosas), existen altos niveles de formalización para ser efectivos. Muchos son los hijos que a los 30 años comentan que hubieran preferido tener padres que los hubieran “obligado” a estudiar ... y debo decirle que son muy pocos aquellos hijos que están a esa edad satisfechos con la “poca disciplina” recibida de los padres.

IAEF : Tengo entendido que usted ha desarrollado un software específico con el propósito de efectivizar la reducción de costos administrativos y convertir eficiente al Banco en épocas de estabilidad. ¿ Puede usted detallarnos en qué consiste esta herramienta de gestión y algunas de sus características?

EG : El software desarrollado con Research and Consulting representa una herramienta y también una metodología. Hacemos ésta aclaración pues hemos visto fracasar diversos trabajos de consultoría a pesar de contar con los recursos técnicos y herramientas apropiadas. Sin la metodología correcta, puede fallar la mejor herramienta. Por ejemplo en ciencias exactas se postula que el orden de los factores no altera el producto; lo cual no es necesariamente aplicable en las disciplinas sociales ya que la secuencia adoptada al usar la herramienta (software) – metodología – puede alterar los resultados. Por ejemplo, si un parroquiano le pregunta al sacerdote si puede rezar mientras fuma, es posible que éste le conteste que sí, ya que prefiere que rece aunque esté fumando. Sin embargo, si este mismo parroquiano le preguntara al sacerdote si le permite fumar cuando reza, es muy probable que el sacerdote le conteste que no. Mi experiencia personal en mas de 100 intervenciones en calidad de servicios de consultoría en distintas entidades comerciales, financieras y de servicios, sugiere que la garantía de éxito está presente cuando se adopta la correcta metodología (Eric Gaynor Butterfield, 1995 : “¿A qué se debe que prestamos tanta atención a la tecnología y tan poca a la metodología ?”).

IAEF : No es mi especialidad, pero de todas maneras entiendo que existen diversas formas adoptadas por consultores y ejecutivos para implementar mejoras en las áreas administrativas y lograr reducciones de costos. ¿ En qué se diferencia su software de las herramientas existentes en el mercado ? ¿ Cuáles son sus ventajas ? ¿ Qué facilidades tiene competitivamente con otras herramientas y métodos ?

EG : Los enfoques tradicionales / convencionales pueden incluir las siguientes características :
a. el enfoque de “entrar por el balance”. Aquí se analiza la estructura de los costos administrativos y su incidencia en los resultados. Bajo este enfoque se “decide” reducir los costos en un porcentaje determinado. Una de las principales consecuencias negativas de este enfoque resulta de la aplicación de este mecanismo de ajuste a través de toda la empresa. El uso de nuestro software – System Plus -, contempla una racionalización que es técnicamente correcta y además moralmente aceptable. Los consultores que ignoren este segundo aspecto pagan un alto precio por ello ... que por lo general es solventado por sus Clientes.

Ningún participante organizacional en un Banco está dispuesto a trabajar eficazmente si percibe una relación desventajosa entre su nivel de producción y su nivel de retribución. El enfoque de “entrar por el Balance” le permitió a Ford Motor Co. Reducir en el proceso de Cuentas a Pagar, una dotación de 400 personas a 320 (una reducción de costos del orden del 20 por ciento). Este enfoque (pareció) suficientemente bueno hasta que se enteraron que Mazda operaba este mismo circuito con solamente 5 (cinco) personas !

b. el enfoque de “organización y métodos”. Aquí se pone foco en la estructura organizativa del Banco, desarrollando el Manual de Funciones, de Deberes y Responsabilidades y sus adjuntos. El principal inconveniente de este enfoque consiste en que se concentra la atención en las tareas del tercio superior del Banco y se descuida los dos tercios inferiores, que son los que realmente realizan tareas administrativas. Nuestra metodología – System Plus – actúa exactamente a la inversa. Primero se concentra en los dos tercios inferiores de la pirámide del Banco (que en muchos casos responde al 90 por ciento del personal). Nuestra experiencia en materia de servicios de asesoría y su respectiva implementación, demuestra que una vez reducido el número de personal inferior en la base de la pirámide, luego se produce automáticamente la caída de varios niveles intermedios de la misma.

c. el enfoque de sistemas. Produce efectivos resultados en cuanto a innovaciones tecnológicas, mejorando en una primera etapa las actividades inter-departamentales. Sin embargo, la necesidad de un análisis detallado del impacto de los sistemas en cada área operativa, permite la presencia del sistema “nuevo” con los vicios del sistema anterior (ineficiente). Se automatiza todo, incluso los procesos ineficientes, con lo cual en algunos casos hasta se maximiza la ineficiencia. System Plus exige una preciosa y detallada aplicación de cada nuevo sistema al sector operativo, trasladando al mismo Banco los beneficios de la inversión que este realiza. En los trabajos de campo desarrollados hemos encontrado suficiente evidencia de mejoras de sistemas que han redundado en beneficio del personal, pero no necesariamente beneficiado al Banco que realizó la inversión.

IAEF : ¿ Si usted tuviera que explicar la distintiva orientación de su software System Plus respecto de los enfoques seguidos por otros consultores, además de las diferencias ya explicadas y comentadas, ¿ cómo lo resumiría ?

EG : Filosófica y metodológicamente System Plus tiene una gran diferenciación con el enfoque de los consultores ya que parte del concepto de ROL CERO (Eric Gaynor Butterfield, 1976 : “Cambio Transicional vs. Cambio Transformacional : implementándolo a través del Rol 0”).

¿ Qué significa esto ? Nosotros partimos del punto de vista que ningún rol es indispensable dentro de la organización. El Desarrollo Organizacional que se da en las primeras etapas de las organizaciones y empresas, por lo general no se repite muchos años después. Es decir, las organizaciones tienen sus tasas más rápidas de crecimiento y de efectividad, en sus comienzos, y allí tienen una característica peculiar. ¿Y por qué se da esto ? Pues porque el empresario en esta etapa inicial de su empresa parte del concepto de que cada rol que agrega le debe producir un beneficio respecto de lo que ese rol le cuesta; es decir, el “nuevo” participante organizacional debe participar en un proceso necesario e indispensable. Pero este principio es olvidado con el transcurso del tiempo, y es uno de los motivos por los cuales las organizaciones se convierten en entes menos eficientes y algunas dejan de existir.

Con el simple paso del tiempo los Bancos / Entidades aumentaron sus niveles dentro de la estructura organizativa. Se agregaron nuevas jerarquías quienes a su vez vinieron con sus “segundos” y todo un “equipo” de trabajo. La nueva jerarquía improvisó y desarrolló sus propios métodos de trabajo, lo mismo es cierto de los segundos y los miembros del equipo de trabajo. Casi todos estos procesos llenos de improvisación se originaron antes de la llegada del computador moderno y de la tecnología en materia de comunicaciones. Dichos procesos desbordan de mecanismos diseñados para compensar por la llamada “pobreza informativa” y la consecuencia actual es la automatización de procesos improvisados, desactualizados, que hacen aún más rápida y veloz la improvisación y la ineficiencia. Para nosotros automatizar puede ser bastante bueno en muchos casos, pero creemos que es mucho mejor simplificar y eliminar.

IAEF : ¿ Cuáles son los costos y tiempos de implementación de su software System Plus ?

EG : Está demostrado como resultado de implementaciones en diversas empresas y organizaciones – Clientes, que la inversión en nuestro software System Plus es recompensadas en una proporción no menor a 5 respecto de su inversión y en un plazo relativamente corto. Su período de repago en algunos casos se ha dado en menos de tres meses. Su implementación en una primera etapa es recomendada en un solo sector del Banco con participación del Jefe / Gerente del sector y eventualmente miembros de los departamentos de Sistemas , O. y M. , y / o Auditoría. Los resultados se evidencian casi de inmediato. La difusión del sistema es posible realizarla luego a través de estos tres distintivos participantes organizacionales una vez que están familiarizados con nuestra metodología que incluye el desarrollo de las habilidades de “consultor interno” y “agente de cambio – facilitador”.

IAEF : Muchas gracias por su tiempo, Dr. Eric Gaynor Butterfield.

EG : Gracias a ustedes por permitir compartir. Tengan un muy buen día.

Esta entrevista fue luego publicada como un artículo en la revista del Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas del mes de Abril de 1993 – Año 10 Número 94. El IAEF es miembro de la International Association of Financial Executives Institutes. 


Volver

Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org



The O.D.Institute - Ohio - USA: Dr. Donald W. Cole RODC PRESIDENT
Eric Gaynor Butterfield: Ph.D. (abd) - RODP : Miembro del Advisory Board de The O. D. Institute - Fundador de The O. D. Institute International

 


Nuestros focos son:
   a) El individuo   b) Los grupos   c) La Organización


Las intervenciones que realizamos en las Empresas, bajo la forma de acciones colaborativas en capacitación e implementación de mejoras - performance improvement, apuntan al cambio y crecimiento organizacional, preservando la salud de sus individuos. Desde 1968 nos hemos dedicado a pensar y a resolver junto a nuestros Clientes los dilemas que consideramos esenciales:


Cuál es la mezcla óptima de HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS (HARD SKILLS) con el manejo de COMPETENCIAS INTRA E INTER PERSONALES (SOFT SKILLS)
Cómo compatibilizar el LIDERAZGO JERÁRQUICO tradicional en un mundo en que las Organizaciones y los mercados son VIRTUALES
Qué hacer cuando los objetivos del líder son establecidos por los SUPERIORES y los resultados dependen de los SUBORDINADOS


NUESTRO NETWORK:

The O. D. I. International opera en Network para Capacitación a Empresas, por especialidad. Las entidades que integran la red cuentan con profesionales, ejecutivos, directivos y académicos de destacada trayectoria en las tres Américas y en Europa. Algunas han alcanzado la Certificación "C.T.P.- Certified Training Partner"


El servicio de Capacitación incluye las 3 fases: pre-capacitación, "delivery" y aseguramiento de los resultados esperados. Somos líderes en programas de capacitación : "One-to-One", entrenamiento de capacitadores internos de las empresas, y en el desarrollo de MANUALES de Capacitación y Entrenamiento para ser usados por las propias empresas (capacitadores internos) o por firmas capacitadoras.


Todos nuestros cursos, talleres y seminarios son realizados en Castellano, Inglés , Italiano y Portugués
.

Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org


 

 

Arriba