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Desarrollo Organizacional y Empresarios

 

¿Se pueden “crear” Empresarios? – Los procesos de formación de Empresarios

 

 

En un artículo reciente – “Emprendedores y Creación / Desarrollo Organizacional - (Abstract de media Jornada sobre “El Empresario: Creación y Desarrollo Organizacional” a cargo de Eric Gaynor Butterfield; Octubre del 2005 – The Organization Development Institute International, Latinamerica – www.theodinstitute.org).

 

 En un artículo reciente – “Emprendedores y Creación / Desarrollo Organizacional” -  se plantean diversos aspectos relacionados con el desarrollo económico de los países latinoamericanos y como éstos son en gran medida, consecuencia de la tasa de desarrollo de sus empresarios / emprendedores.

 

 

La inmensa mayoría de los distintos gobernantes en Latinoamérica que están dentro del poder formal, los medios más importantes de difusión en esos países, los distintos centros de formación y educación, como así también los representantes de los gobiernos nacionales, provinciales y municipales manifiestan y hablan permanentemente respecto de la importancia del desarrollo y de la necesidad de desarrollar empresarios / emprendedores Pymes. Pero a pesar de todas estas manifestaciones verbales muchos hechos muestran que el número de estos empresarios y emprendedores no está aumentando, los que existen tienen cada vez mayores dificultades para sobrevivir y el número de emprendedores que intentan reemplazar a aquellos que están “retirados” parece ser inferior a ellos.

 

 

Para hacer las cosas peor – e incluso más “inentendibles”, por lo menos a los ojos de los profanos – el dinero disponible para el desarrollo y sostenimiento de empresarios y emprendedores Pymes ha ido creciendo sistemáticamente en el tiempo, los Bancos y entidades financieras ofrecen más programas con mayores masas de dinero que ofrecen a estos empresarios, y también los gobiernos nacionales, provinciales y locales han cerrado acuerdos y préstamos con organismos internacionales donde manifiestan la importancia de estos empresarios. En la mayor parte de los distintos países latinoamericanos se ha llegado incluso a crear un órgano de difusión, promoción, creación, y apoyo a este tipo de arreglo organizativo reconociendo la importancia que tienen en la generación de trabajo genuino además de su importante contribución a la economía, a lo social, a la educación y a la dignidad de los ciudadanos.

 

 

Sin embargo año tras año las estadísticas oficiales y los hechos muestran que este tipo de empresarios y emprendedores se encuentra en decadencia tanto en cuanto a su número, como en cuanto a su aporte a la economía, como así también respecto de la generación de “trabajo genuino”. La manifestación más concreta resulta a la vista al observar los niveles crecientes de desocupación que prevalecen en los distintos países de Latinoamérica, siendo más dramáticos en algunos de ellos que en otros.

 

 

Las estadísticas a nivel mundial muestran la enorme importancia que juegan estos pioneros organizacionales al punto que generan trabajo para más del 70 % de la población de los países más desarrollados y su contribución al producto nacional bruto puede alcanzar niveles de hasta el 40 %. Recientemente un funcionario de primer orden del programa de SBA “Small Business Administration” ha manifestado que prácticamente más del 95 % de los nuevos puestos de trabajo son creados por este tipo de empresarios Pymes en los Estados Unidos de Norteamérica, país que es asociado usualmente con la primacía de un modelo organizacional de tipo corporativo a nivel mundial.

 

 

Por otro lado, la manifestación mas dolorosa por la falta de estos empresarios se encuentra en la enorme masa de población desocupada, subocupada que a su vez es reflejada en los altísimos índices de pobreza y de indigencia que han alcanzado en las distintas culturas latinoamericanas, niveles históricos jamás vistos. Y para hacer las cosas peor, esto sucede en regímenes prevalecientes dentro de países que dicen abrazar “la democracia”, y manifiestan intereses populistas.

 

 

Si estos son los hechos – que parecen estar para quedarse dentro de los distintos países en latinoamérica – que es lo que podemos hacer para averiguar respecto de la “causa” de este diagnóstico.

 

Se supone que si se habla de fomentar, crear y sostener empresarios y emprendedores Pymes, se le asignan recursos financieros, se crean entidades públicas, provinciales y municipales para ello, se ponen a disposición de la sociedad un cuerpo importante de personas, profesionales y funcionarios y profesionales en materia de recursos humanos, se impulsan campañas publicitarias orientadas a fomentar la importancia del empresario Pymes, en algún momento los resultados deberían revertirse. Pero esto no se ha dado, y no parece que fuera a ocurrir, teniendo en cuenta los hechos observables.

 

 

En esta media jornada hemos de tratar algunos puntos que quizás nos puedan ayudar a dilucidar como es posible que se presente una situación en los hechos y en la realidad, que es contraria a “lo que se dice y se manifiesta”.

 

 

En primer término debemos aclarar que las manifestaciones verbales y escritas de ayuda y asistencia a las Pymes, por lo general prestan poca atención a los empresarios. Estas verbalizaciones respecto del papel preponderante que juegan las empresas Pymes tanto en la creación del producto interno de los países como así también de la creación de “trabajo genuino”, pocas veces hace falta a la importancia del empresario y del emprendedor. Es como que asumieran que no existiera relación alguna entre las empresas Pymes y los empresarios – emprendedores. Y esto resulta ser un craso error pues la única posibilidad de que exista una empresa Pymes, está sustentada en la persona de un empresario o de un emprendedor.

 

 

La importancia fundacional de la “persona” es vital y no existe ningún tipo de arreglo organizacional que pueda llevarse a cabo y que se sostenga en el tiempo – asumiendo que no se vayan a recibir donaciones, dádivas y subsidios como es el caso de las empresas Pymes – que no privilegia al socio “fundador”, aquel que es el creador e innovador en cuanto a producto – servicio y en colocarlos dentro de un contexto o mercado, dentro de una relación de reciprocidad con los Clientes.

 

 

La importancia del empresario – emprendedor no ha escapado a los ojos del economista austríaco Friedrich A. von Hayek (“Law, legislation and Liberty” – 1976) al manifestar los beneficios que presta a la sociedad, tanto para aquellos que conoce como a aquellos que ni siquiera ha llegado a conocer: “The aim for which the successful entrepeneur wants to use his profits may well be to provide a hospital ora n art gallery for his home town. But quite apart from the question of what he wants to do with his profits alter he has earned them, he is led to Benedit more people by aiming at the largest gain than he could if he  concentrated on the satisfaction of the needs of known persons. He is led by the invisible hand of the market to bring the succour of modern conveniences to the poorest homes he does not even know.”

 

 

Las implicancias del rol de los empresarios y emprendedores es un factor adicional al que se le debe prestar especial consideración, pues en la medida en que ellos actúan y se comportan están al mismo tiempo moldeando sus propias personalidades y también las de terceros (Frank H. Knight: “The ethics of competition” – 1923). Pareciera que estos aspectos comportamentales relacionados con las acciones, actitudes, creencias y valores de los empresarios y emprendedores, no son muchas veces tenidos en cuenta por aquellos que verbalizan respecto de “asistir a las Pymes”.

 

 

Es sabido que en los Estados Unidos de Norteamérica – cuna de importantes líderes empresariales – los órganos del estado privilegiaron este particular aspecto comportamental tan fuertemente relacionado con la personalidad del empresario. A principios del siglo XX, hace ya unos 100 años atrás, el propio gobierno de los Estados Unidos consciente de la importancia de contar con estos prototipos particulares, dedicó un intenso programa orientado a identificar aquellos atributos y características que están presentes en los emprendedores y empresarios. Como consecuencia de dichos estudios la tarea siguiente era bastante cristalina; se debían desarrollar programas que fomenten el desarrollo de dichos atributos y características.

 

 

Pero ellos fueron incluso mucho más lejos. El paso siguiente, y teniendo en cuenta la importancia del contexto en el desarrollo de las personas (“nurture + nature”; lo genético y lo social; el hombre y las circunstancias”), dieron un segundo paso muy importante: identificaron las condiciones que debían crear que posibilite la creación y el sostenimiento exitoso de esta especie particular de personas que se pone sobre sus espaldas crear trabajo para sí mismos y para otros.

 

 

Estas personalidades instaladas en el gobierno (en este caso, de los Estados Unidos de Norteamérica) no tenían que ser sabios para saber que la sola condición personal y predisposición individual hacia “ser empresario” no era condición suficiente, aunque si era condición necesaria; debía estar acompañada por crear las condiciones propias que permitan que – esta especie particular representada en el rol de empresario y emprendedor – que cuenta con un motor interno que moviliza enormes energías, para ser exitoso y consolidarse en el tiempo, debía contar con las condiciones externas en el contexto, que los apoyen aún más. Esto significa la necesidad de que se le den los incentivos necesarios al empresario y emprendedor; de otro modo, lo que se estaría produciendo es una lisa y llana extinción de atributos, comportamientos y actitudes respecto de aquellos empresarios y emprendedores naturales que no se verían apoyados e incentivados contextualmente.

 

 

Si el contexto apoya e incentiva la inacción y la falta de creación, de aportes y contribuciones genuinas, las personas dentro del contexto van a dejar de actuar y no han de crear, ni de hacer aportes ni contribuciones. Un trabajo de campo ha mostrado evidencia que una inmensa mayoría de personas prefieren tener un “empleo” en un organismo público respecto de uno privado, cediendo incluso hasta el 40 % de su remuneración. Aún más, en estos momentos en algunos países latinoamericanos existe una enorme cantidad de personas que reciben pagas a fines de mes por no trabajar, a pesar de que dichas remuneraciones representan algo menos del 25 % de un salario que estarían percibiendo dentro de arreglos organizacionales privados.

 

 

Se sugiere al respecto, que los directivos tanto a nivel público y privado se familiaricen con las importantes contribuciones realizadas por James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958) quienes, respecto de los participantes organizacionales, supieron distinguir dos tipos particulares de decisión que éstos adoptan en su vínculo con la empresa. Se refieren a la “decisión de producir”, es decir de producir resultados concretos y más bien tangibles relacionados con agregar valor donde sus propias contribuciones a la organización son superiores a los “inducements” recibidos  de ellas. Esta “decisión de producir” se diferencia claramente de la “decisión de participar”, donde los miembros organizacionales responden principalmente en cuanto a concurrir y asistir a la organización y dicha asistencia y concurrencia no siempre está acompañada por agregar valor. En este caso, los inducements que provee la organización son superiores a las contribuciones de sus miembros y resulta obvio que comienza a estar en juego la sustentabilidad de la propia organización.

 

 

Nos encontramos – dentro de algunos países latinoamericanos – con situaciones donde la cantidad de personas que obtienen recompensas por concurrir y asistir, y donde incluso en más de una oportunidad esta asistencia consiste en una subvención mensual donde la presencia debe darse durante un solo día al mes, el número de miembros organizacionales que concurren es del mismo orden de aquellos que producen. Y esperar alcanzar el desarrollo económico a través de este tipo de propuesta resulta ser una panacea inalcanzable, como los resultados y hechos lo demuestran. Pero la gravedad de esta situación es aún mayor.

 

Teniendo en cuenta que lo que sucede dentro de una comunidad es una manifestación holística donde se da una interacción continua entre las distintas fuerzas, comenzando este siglo XXI nos encontramos que la capacidad competitiva dentro de las distintas culturas latinoamericanas, es más bien una excepción y no la regla. El Estado auto-declarado como protector lo que fomenta es el apaciguamiento y adormecimiento de personas que, bajo condiciones distintas, estarían dispuestas a canalizar sus energías en forma  productiva; la inmensa mayoría de las personas se orienta hacia la producción y hacia el servicio en lugar de ser recompensados por “asistir” y “concurrir” o “no-concurrir”. Cuando aparecen preferencias y orientaciones por “asistir” y por “concurrir” o “no-concurrir” es porque se ha incentivado esta modalidad, y la responsabilidad de aquellos a quienes les cabe, es indelegable.

 

 

Existe una tendencia y predisposición dentro de las culturas latinoamericanas que en cierta medida también es común a la de las comunidades menos desarrolladas y civilizadas: el “locus of control” es externo. Lo que nos sucede tiene que ver con otros; son otros los que nos hacen daño. Y nos observamos muy poco a nosotros mismos. Es reconocida la metodología adoptada por algunos expertos en cambio y desarrollo organizacional basado en la “ventana de Johari” (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Argentina – 1997), que es infrecuentemente tenida en cuenta y menos aún aplicada eficazmente. La observación de uno para aprender respecto de como Otros nos ven y como también nos vemos nosotros mismos, es de importancia. Y, por supuesto, también es de relevancia analizar la congruencia entre estas dos percepciones.

 

 

Por lo tanto es bastante común que – como consecuencia de esta mirada que privilegia a lo externo – busquemos y exploremos “soluciones” desde afuera. Una solución desde fuera privilegia “el masaje” cuando en realidad los resultados a alcanzar posiblemente tengan mucho más que ver con “la gimnasia” (Taller de “Desarrollo de Carrera”; dirigido por Eric Gaynor Butterfield – Junio 1995).   

 

 

Los “masajes” de afuera en forma de subvenciones y compensaciones no han de generar la misma energía que “la gimnasia” ejercida desde adentro. Y el empresario, como casi todas las personalidades que requieren alcanzar niveles de éxito por ponerse sobre sus espaldas el sostenimiento de otros muchas veces en necesidades sumamente vitales, basa su éxito en una gimnasia muy fuerte y dura. Pero si sus “recursos humanos” son masajeados de manera que solamente necesitan asistir a las organizaciones en lugar de producir, y que alcanzan niveles de producción insatisfactorios donde los gastos erogables de la empresa son mayores que los aportes de sus miembros, la propia empresa no ha de subsistir. Y el empresario en latinoamericano confronta este tipo de situaciones diariamente. Esto se ve mucho más agravado por el hecho de que no existe siempre una relación de reciprocidad en el contrato psicológico – y también formal – entre la organización y uno de sus miembros. La continuidad puede ser interrumpida en cualquier instante de la marcha de la empresa de parte de sus miembros, pero lo mismo no sucede de parte del líder organizacional, y si accede a ello tiene un costo adicional que la organización debe absorber.

 

 

En el Congreso de Desarrollo Organizacional (Eric Gaynor Butterfield – 2001) un debate muy interesante se gestó a partir de una pregunta vinculada con “el gerenciamiento” en las empresas dentro de algunas culturas latinoamericanas. Sucedió en la Argentina, y a ésta inquietud, la re-pregunta que he compartido con quien la había generado fue la siguiente: ¿Usted cree que en la Argentina existe realmente gerenciamiento? ¿Ustedes, gerencian en sus empresas?  Como una gran mayoría de las personas eran directivos, gerentes y ejecutivos ellos respondieron naturalmente que sí, que ellos gerenciaban. Fue entonces que les he preguntado cuáles son las condiciones necesarias para que exista gerenciamiento en la relación que mantiene un “superior con un subordinado”. Muchas respuestas se vincularon con las tareas que el superior le alcanzaba al subordinada y de esta manera percibían que “gerenciaban”.

 

Siguiendo con este interesante planteamiento, tentativamente manifesté allí que el gerenciamiento en la relación entre un superior y un subordinado, implica además, y como mínimo tres cosas:

 

1. el gerente debe estar en condiciones de contratar por sí mismo al personal que tiene a su cargo tanto dentro de su unidad o respecto de aquellos que participan en sus proyectos;

 

2. el gerente debe estar en condiciones de promocionar y recompensar “de manera distinta” a distintas personas (subordinados). El concepto aquí vigente es que “No hay nada más injusto que tratar igual a personas que son diferentes”;

 

3. el gerente debe estar en condiciones de transferir e incluso de democionar y despedir por sí solo. Se basa en el hecho de que no se puede hacer responsable a una persona de los resultados en su unidad departamental o en su proyecto si – compulsivamente – debe tener dentro de su propio equipo a quienes no necesita o no son competentes, o no agregan suficiente valor en relación a las recompensas que reciben.

 

 

Si estas tres condiciones no están presentes – y decididamente no lo están dentro de la inmensa mayoría de arreglos organizacionales en las culturas latinoamericanas – entonces simplemente no existe gerenciamiento. Y si no existe gerenciamiento, siendo los gerentes quienes deben implementar la estrategia de la cúspide a través de tácticas y procedimientos a implantar en sus subordinados, la organización está a la deriva. Por el momento no se conoce embarcación alguna que haya llegado a buen puerto sin el timón ni la dirección apropiada.

 

 

Existen otros aspectos que son también muy importantes, también en relación con el liderazgo y gerenciamiento, que son vitales para todo empresario y emprendedor. Sabemos a través de los estudios Hawthorne – o por lo menos es una de las lecciones más importante de ese enorme trabajo de investigación – que muchas veces es el grupo el que establece los “estándares de productividad y producción”. Cuando esto es cierto, tampoco existe gerenciamiento y nos encontramos con una situación similar a la que hemos mencionado en el párrafo precedente. Dentro de algunos países es obligatoria la asignación del rol de delegado sindical a aquellas pequeñas empresas que tienen más de 10 personas trabajando en ellas, y es sabido que este onceavo “empleado” – hemos dicho empleado y no trabajador – puede alcanzar niveles de productividad cercanos a “cero” sin sufrir consecuencias negativas. Si dentro de esa pequeña empresa el “estándar” de productividad por persona al día era “de 20 unidades” aquellos que alcanzan productividades de 10, aparecen como “de baja productividad” hasta el momento que se contrata al empleado onceavo. Pero en el momento que irrumpe el empleado onceavo y su productividad  es de 5 o menos – y esto está incluso a la vista del resto de los participantes organizacionales y hasta es exhibido con orgullo – aquellos participantes organizacionales que tenían una productividad de 10 “y era un “estándar” de producción bajo, en el momento que ingresa el delegado se convierte en un empleado “que aparece” como altamente productivo: está produciendo 100 por ciento más que el delegado. Por supuesto, y por otro lado, existen otras energías adicionales que son fuerzas opuestas al desarrollo de empresarial, puesto que el delegado tampoco encuentra dentro de sus intereses que exista un alto nivel de productividad puesto que si así fuera sus compañeros lo verían desde una perspectiva de “ventajita”. En pocas palabras, las energías que han de fluir dentro del equipo de trabajo, se han de orientar a “reducir los estándares de productividad”. Bajo tales condiciones ¿quien quiere seguir siendo empresario y emprendedor? Y además, aunque quisiera ¿Por cuánto tiempo podría serlo?

 

 

Existen otros aspectos contextuales que también atentan contra el desarrollo del empresario y emprendedor y en especial contra la orientación de estas personalidades a contratar más personal. Uno de ellos son los juicios laborales que se han constituido en una verdadera industria para muchos abogados y sus acólitos. Un trabajo de campo ha mostrado que una gran mayoría de empresarios se han visto en serias dificultades en sus empresas, como consecuencia de los juicios laborales, teniendo algunos de ellos que cerrar por completo sus establecimientos. Incluso ante situaciones de despido con causa justa, los fallos han sido contrarios al empresario. La mayor parte de los juicios laborales son desfavorables en sus consecuencias para los empresarios y emprendedores Pymes; incluso ante la eventualidad de haber ganado un juicio, el empresario ha tenido que pagar los honorarios que el juez le ha asignado a su contraparte.

 

 

En un taller sobre Emprendedores y Empresarios desarrollado hace unos 5 años dirigí una pregunta a los asistentes: ¿cuántos de ustedes se auto-sostienen, cuantos de ustedes trabajan en una organización y son remunerados “mensualmente”, y cuantos de ustedes además de sostenerse a sí mismos le dan trabajo a “otros”?

 

 

Como no se recibían respuestas las preguntas fueron “individualizadas”: ¿Cuántos de ustedes reciben alguna remuneración fija? ¿Pueden levantar la mano? Y la inmensa mayoría (más del 85 %  lo hizo).

 

Y se formuló la siguiente pregunta: ¿Cuántos de ustedes trabajan por su cuenta de manera individual, sin asistencia de otros a quienes tendrían que pagarles por sus servicios? Dos participantes (el 10 %) levantaron sus manos. Eran profesionales graduados Universitarios.

 

 

En dicha actividad que estaba orientada principalmente hacia empresarios solamente una persona “vivía y confrontaba” diariamente el rol de empresarios. En realidad quienes habíamos organizado la pequeña jornada estábamos satisfechos con la presencia de muchas personas que – de una  manera u otra – estaban manifestando su interés en “ser”, en transformarse como empresarios / emprendedores e incluso estaban dispuestos a dedicar tiempo y algún dinero para ello. Como “carta de intención” hacia dicho proceso transformacional se hizo entrega de un formulario a todos los participantes que sería la hoja de ruta que debían seguir y que debían devolver dentro de la semana siguiente a través del medio que les fuera más conveniente; viniendo personalmente a nuestro Instituto, por carta “física”, o por email. No recibimos respuesta alguna de ellos con la sola excepción de la única persona que “ya era empresario y trabajaba por su cuenta”.

 

 

Al parecer se da un hallazgo muy interesante y que no debemos dejar pasar por alto. Los que no son empresarios / emprendedores y quieren transformar su rol de empleados o auto-empleados  tienden a mostrar “interés” en algo nuevo pero no necesariamente toman las acciones necesarias para ello. Pareciera que les gustara escuchar, aprender, y hasta ver todo lo que se relaciona con el empresario… pero luego no se dan acciones concretas en esa dirección que, supuestamente, es la deseada. Un empresario asociado a nuestro Instituto con quien a veces trabajamos conjuntamente en procesos de cambio, desarrollo y transformación organizacional, manifiesta que el proceso al cual hemos hecho mención donde las personas se interesan pero no toman acción, se asemeja en gran medida a lo que sucede en una autopista o autovía donde – como consecuencia de un accidente – se da un atolladero, y la mayoría de los automovilistas pasan muy lentamente por el sitio del accidente pero no son muchos los que se detienen de verdad y toman una acción concreta de asistencia. A este tipo de comportamientos le hemos dado el nombre de “predisposición a enterarse” pero a no-actuar.

 

 

Hace un buen tiempo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica estamos estudiando el fenómeno que se ha estado instalando en las sociedades y culturas latinoamericanas en relación con el tema de Empresario / Emprendedor y que parece venir en dos grandes etapas principales:

 

1.  Las personas que trabajan en las organizaciones se han dado cuenta que muy probablemente no se han de jubilar en la misma empresa. Será común encontrar ejecutivos y profesionales que encuentran empleo en mas de 5 empresas durante solamente sus primeros cinco o 7 años de trabajo. También ha resultado visible a los ojos de los distintos miembros organizacionales que lo que se conoce como “mid-life career crisis” – y que era un fenómeno que vivía usualmente el personal en los Estados Unidos de Norteamérica - ya se ha instalado dentro de las culturas organizacionales dentro de los países latinoamericanos.  Y estas personas tienen la necesidad, orientación y hasta una preferencia “a aprender” sobre el Empresario / el Emprendedor.

 

Pero respecto de ésta predisposición existe una dificultad; no necesariamente el conocimiento y el aprendizaje resulta ser condición necesaria para el éxito emrpesarial. Larry Ellison – en un discurso de graduación en la Universidad de Yale – le decía a los graduados y también a los por-graduarse, que muchos de los buenos cheques que ellos habrían re recibir como altos directivos corporativos, serían firmados por personas no diplomadas en Universidades. Para ello cita a diversos “drop-outs”: Bill Gates como el hombre más rico del mundo, y también al segundo y tercer hombre más rico del planeta, junto con Michael Dell que también está dentro de los 10 hombres más ricos en la Tierra y que continúa avanzando en la lista.

 

 

En The Organization Development Institute International, Latinamerica estamos encontrando evidencia de que existen muchas personas que están interesadas en transformarse en empresarios y emprendedores, y que las mismas están canalizando muchas de sus mayores y mejores energías y recursos hacia ello. Sin embargo, diversos trabajos de campo y observaciones sugieren que la “transformación” no es tan sencilla ni fácil de realizar. Las conductas, prácticas, actitudes y valores que incorporan las personas que han participado en organizaciones por muchos años, no son fáciles de transformar radicalmente como para llegar a convertirse en empresarios y emprendedores. Una larga lista de las diferencias tanto conceptuales como prácticas entre los “profesionales” y los empresarios – emprendedores, fue descripta por Eric Gaynor Butterfield en un Taller realizado en el año 1999: “El tránsito del profesional hacia el empresario – emprendedor”.

 

 

2. Stephen Covey (“Los 7 Hábitos de las personas realmente efectivas” - 1995) hace referencia a la necesidad conjunta de diversos aspectos en el proceso de ser eficiente y efectivo: los conocimientos (que se relaciona con el saber), las habilidades (que se vinculan con saber hacer), y las actitudes (que requieren un fuerte deseo interno a veces llamado motivación). En su posterior trabajo (Stephen Covey: “El octavo hábito – de la efectividad a la grandeza” – Paidós - 2005) el autor nos habla de un octavo hábito que “no es una mera adición a los otros siete, un hábito que, de algún modo, se hubiera pasado por alto. Se trata de ver y aprovechar el poder de una tercera dimensión de los siete hábitos que responde al principal desafío de la nueva era del trabajador del conocimiento. El octavo hábito consiste en encontrar su voz e inspirar a los demás para que encuentren la suya.” Es por ello que, Abel Cortese y Eric Gaynor al referirse a “Las 7 Inteligencias” destacan la importancia de la Inteligencia Organizacional donde la inspiración propia debe ser acompañada por la inspiración a terceros”. Todo empresario y emprendedor se caracteriza por su capacidad inspiradora – tanto propia como hacia terceros -. Y esto usualmente no se aprende en ninguna Universidad de primer nivel en el mundo, como así tampoco dentro de todo el mundo corporativo.

 

 

3. Las personas hemos estado acostumbrados a aprender algo nuevo a través de lo que podemos llamar “vicarious learning”, resultando de “aprender al tomar el lugar del otro” que se vincularía con un “aprendizaje delegado”. Por muchos siglos las personas no estudiaban en Universidades para culminar sus estudios con Diplomas, para finalmente acceder a un trabajo en una empresa u organización; definitivamente este no ha sido el modelo prevaleciente. Más bien las personas han aprendido trabajando con un “maestro” en calidad de aprendices; esta práctica estaba acompañada por acciones del maestro hacia “mostrar” que se debe hacer y como hacerlo más que para hablarle y transmitirle que es lo que debe hacerse y como debe hacerse. Por ello es que no nos tiene que llamar demasiado la atención cuando hoy en día y dentro del mundo organizacional los gerentes se sorprenden diciendo que su personal no cumple con sus órdenes e instrucciones. R. Word & A. Bandura (“Social cognitive theory of organizational management”; Academy of management review – 1989) sugieren que desde la perspectiva de “vicarious learning” los participantes organizacionales deciden y actúan en base a lo que ellos observan. (Material adicional al respecto puede encontrarse en trabajos de Eric Gaynor Butterfield donde hace referencia explícita a la “Inteligencia Práctica”).

 

 

Las personas aprendemos y podemos llegar a transformarnos de un rol (como el de empleados hacia el de empresario o emprendedor) a través de lo que también se conoce como “modelaje” que resulta de observar e imitar a otros. A. Bandura, en “Social learning theory” (Prnetice-Hall – 1977), hace una buena descripción de ello.

 

 

Mucho se ha hablado también de Coaching y Mentoring pero encontramos pocos programas donde el mismo aplicado para el desarrollo del perfil de Empresario / Emprendedor. Y esto amerita un debate en sí mismo. Lo que sí sabemos dentro de las ciencias del comportamiento es que “behavior shaping” puede ser de ayuda para substituir y reemplazar algunos comportamientos, perfiles y roles que deseamos reemplazar por otros (como es el caso de querer substituir nuestros roles actuales por los de empresario).

 

 

Henry Tosi, John Rizzo y Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell – 1995) destacan que son varias las condiciones necesarias que se presentan bajo el aprendizaje de “vicarious learning” basado en los trabajos de R. A. Baron (“Behavior in organization: Understanding and managing the human side of work” _ Boston – 1983) y de H. M. Weiss (“Subordinate imitation of supervisory behavior: the role of modeling in organizational socialization”; Organizational behavior and human performance – 1977); ellas son:

 

“1. The learner must have a reason to pay attention to the model or stimulus. Anything that attracts attention, such as expertise or status, will contribute to attention.

 

2. The learner needs to retain sufficient information to pattern behavior after the model.

 

3. The person must have enough ability to engage in the model´s behavior. Most of us cannot model ourselves after a great athlete or Nobel Prize winner in physics.

 

4. There must be a motivational or reinforcement element. The person must perceive the probability of rewards and eventually receive reinforcement for imitation. There must be some incentive and encouragement involved.”

 

 

Estas condiciones son importantes respecto de lo que sucede dentro de una organización, pero posiblemente haya que agregar algunos aspectos adicionales cuando se trata de transformar roles de participantes organizacionales en roles de empresarios – emprendedores. Para el caso de personal directivo, ejecutivo y profesional que ha estado empleado en una organización por muchos años, ellos por lo general lo han hecho (en las distintas culturas latinoamericanas) adentro de una filial de multinacional extranjera o con una empresa nacional privada (para el caso estamos exceptuando a las entidades públicas tanto a nivel nacional como provincial o municipal ya que existe una fuerte orientación de sus miembros y empleados a participar mas que a producir – Ver comentarios anteriores a los ojos de james March & Herbert Simon). Pues bien, en el caso de que hayan estado vinculados a una empresa multinacional estas personas asumen en gran medida que los Clientes “están allí” y son asequibles a través de los medios publicitarios, por ejemplo. Lo que estas personas no tienen en cuenta es que la mayor parte de las empresas filiales de multinacionales operan como empresas oligopólicas y por lo tanto confrontan situaciones relativamente simples en cuanto a la obtención de recursos. Por otro lado, aquellos que trabajan en empresas nacionales privadas tienen bien en claro que esta no es la situación que ellos viven en el día a día; ellos sí están dentro de un mercado altamente competitivo donde sus ventajas – si las tuvieran – no son fácilmente sostenibles en el tiempo. Por otro lado hemos observado como estos participantes organizacionales dentro de las empresas nacionales perciben que no son recompensados en la medida que ellos consideran “justo” y aquellos que conocen “equity theory” (Adams – 1961) pueden dar prueba de ello. Muchas de las desvinculaciones de los participantes organizacionales que han estado empleados en empresas nacionales no culminan como las de los miembros que trabajan en empresas filiales de multinacionales (un acuerdo tácito y rápido que por lo general no lleva al litigio formal). Los juicios laborales de estos participantes pertenecientes a empresas privadas – es decir, hacia otros empresarios y emprendedores Pymes – de todas maneras es grabada como imagen; y así como les puede resultar provechoso sacar ventaja ante situaciones ilegítimas frente a su empleador como empresario – emprendedor, las imágenes grabadas dentro de sí mismos, más aún cuando han sido beneficiados ilegítimamente con compensaciones en los juicios laborales donde se ha perjudicado al empresario, hace que el propio empleado beneficiado con dicha acción no “internalice la ventaja de ser empresario o emprendedor”. De todas maneras, y como tantos otros, puede hablar y verbalizar respecto de “ser un empresario”, puede asistir a cursos y talleres sobre “el empresario”, puede comprar libros e instruirse en la materia, pero en su fuero más íntimo no ha de Hacer las cosas que son necesarias de Hacer para Ser un Empresario. Ellos saben muy bien que – en su fuero íntimo – si el se convierte en un empresario y por lo tanto debe crear trabajo para otros, estará sujeto a esta vulnerabilidad (actualmente y en algunas culturas latinoamericanas los seguros de trabajo – aseguradoras de riesgos de trabajo – no se hacen responsables totalmente en esta materia de juicios laborales por accidentes e incluso algunas legislaciones en la jurisprudencia han establecido que “no existen límites” a la indemnización que puede requerir un empleado). Esto hace que el empresario – que se diferencia de una organización a nivel mundial - tenga que responder ante cualquier empleado incluso con la totalidad de todos los bienes personales que posee, incluso su propia vivienda particular. La infinidad de casos reales donde el empresario – emprendedor se ha visto directamente perjudicado y que está a la vista de otros es tan grande, que son pocos los que se quieren atrever a un rol donde los riesgos son infinitos e ilimitados. Pero por supuesto ¿Quién no “habla” de ser emprendedor y ser empresario?

 

Estimados participantes que han participado intensamente el día de hoy y han manifestado su interés y preferencias hacia una actividad independiente donde el liderazgo es vital, por favor tengan en cuenta algunas acciones de aquellos que fundaron y desarrollaron empresas. Alejandro El Magno quien llegó a conquistar el mundo entero y – en un enfrentamiento con embarcaciones y guerreros enemigos fue advertido de la inmensa superioridad de ellos por su lugarteniente como clara advertencia para rehusar la lucha y esperar otra oportunidad – le contestó a quien lo advirtiera que:”Remen más fuerte y prendan fuego a nuestras embarcaciones… si quieren volver a ver a sus gentes y a su tierra, lo tendremos que hacer con las embarcaciones de ellos!” 

 

Y a la hora de la gloria como resultado de la victoria, el mismo Alejandro Magno iba asignando y obsequiando tierras, oro y otros bienes tomados a su cuerpo de oficiales, lo que llevó a uno de ellos a preguntarle: “Mi general ¿que le ha de quedar a Usted ? Está repartiendo todo aquello por lo cual hemos luchado por años y que finalmente hemos conquistado”. Y Alejandro le contestó: “Me queda todo el camino para la próxima conquista”.

 

Como en otros Talleres les obsequiamos un formulario a ser completado que entendemos es de ayuda para observarnos “donde estamos hoy día como empresarios” y nos puede ayudar a definir si realmente queremos serlo y luego explorar como hacerlo. Nosotros, en The Organization Development Institute International, Latinamerica nos renovamos a sus servicios.

 

Muchas gracias por compartir.

 

 

Eric Gaynor Butterfield – Presidente

The Organization Development Institute International, Latin-America

Board Member of The Organization Development Institute - Worldwide

www.theodinstitute.org

 

 

 

 

 

 

 

 

 




Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica

a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org

 

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