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Libro: “Creatividad empresarial” por Alan G. Robinson y Sam Stern

 

(Separata para participantes con Extracto de párrafos para media jornada de Crear Empresas a cargo de Eric Gaynor Butterfield – Setiembre 2004: www.theodinstitute.org).

 

 

 

 

Gracias a Todos por estar aquí el día de hoy y haber tomado la decisión de “dejar de asistir” por un momento a sus empresas y negocios. En esta separata hemos incluido material que entendemos les ha de ser de suma utilidad en sus labores diarias de CREAR EMPRESAS en forma continuada y sostenida. Todo el material que se incluye a continuación corresponde al libro “Creatividad Empresarial”.

 

  

EL PODER DE LO INESPERADO

Muchas organizaciones nos ayudaron al escribir este libro y animaron a sus empleados de todos los niveles a dedicarnos una parte de su tiempo. Su interés y entusiasmo reflejan la conciencia general de que la creatividad en las compañías está lejos de ser lo que puede ser. La mayoría de las compañías están conscientes de que su potencial creativo excede enormemente a su desempeño creativo. El problema es que no saben qué hacer. Creemos que este potencial podrá realizarse hasta que las personas reconozcan en dónde se encuentran realmente. Considere esto. La mayoría de los actos creativos, tal como ocurren ahora en las compañías, no son planeados y provienen de donde menos cabría esperarse. Es imposible predecir qué serán, quién estará implicado en ellos, y cuándo y cómo sucederán. Ésta es la verdadera naturaleza de la creatividad corporativa, y es aquí donde realmente se encuentra el poder creativo de una compañía. Para la creatividad corporativa, el verdadero poder está en lo inesperado.

Un buen ejemplo del poder de lo inesperado ocurrió en la división este de Japan Railways (JR) de Japón, el transporte por ferrocarril más grande del mundo. Esta compañía nunca previó que construir una nueva línea del tren bala a través de las montañas del norte de Tokio le llevaría a un negocio nuevo y muy rentable: el de las bebidas. La nueva línea del tren requería muchos túneles. En el túnel que atravesaba el Monte Tanigawa, el agua comenzó a causar problemas y los ingenieros de JR Este trazaron planos para desalojarla. Pero dentro del túnel, las cuadrillas de construcción habían encontrado un uso para el agua: de hecho, la estaban bebiendo. Un trabajador de mantenimiento, cuya tarea era verificar la seguridad del equipo de excavación de túneles, pensó que tenía tan buen sabor que propuso que en vez de bombearla para extraerla por desagües, JR Este debería embotellarla y comercializarla como un agua mineral de primera clase. Su idea se puso en práctica, y pronto, el agua apareció en el mercado con la marca de fábrica Oshinilzu. En muy poco tiempo, el agua se hizo tan popular que JR Este instaló máquinas vendedoras en cada una de sus cerca de mil plataformas en Tokio y Japón oriental. Los anuncios del agua enfatizan la pureza de la nieve del Monte Tanigawa, fuente del agua, y el proceso lento de percolación por los inusuales estratos geológicos, que incorpora cantidades saludables de minerales tales como calcio, magnesio y potasio. Una subsidiaria de JR Este ofrece ahora entrega a domicilio en cajas o envases de veinte litros, y la línea del producto ha crecido hasta incluir jugos, lo mismo que café y té helado y caliente. En 1994, las ventas de las bebidas Oshimjzu fueron de 47 millones de dólares.

Actos creativos así de espectaculares suceden de vez en cuando en las compañías, pero la vasta mayoría de los mismos son mucho menos extraordinarios. Considere, por ejemplo, a la azafata de American Airljnes que envió una sugerencia a las oficinas centrales de Dallas, Texas: una de las cuarenta y cinco mil ideas que la aerolínea recibió ese año por parte de sus empleados. Incluyó una tapa de plástico junto con el formulario de sugerencias y explicó que la tapa era una cubierta para ponerla en las jarras de metal que usan las azafatas para servir café. Servía para mantener caliente el café y prevenir que se derramara sobre los pasajeros en caso de turbulencia. El procedimiento estándar determinó que la división de provisiones surtiera a cada aeronave con diez de estas tapas. Sin embargo, la azafata había notado que al final de cada vuelo, cuando menos la mitad de las tapas se estaban desechando sin haberse usado. Propuso que sólo debían ponerse cinco en cada vuelo. La línea aérea inició un estudio de su propuesta. Al principio, los ahorros potenciales parecían sin importancia: cada tapa costaba sólo centavo y medio de dólar; apenas valía la pena preocuparse. Sin embargo, pronto se dieron cuenta de que ahorrar cinco tapas significaría siete y medio centavos por vuelo, y con más de 2,300 vuelos por día, cada uno de los 365 días cada año: su idea sobre las tapas de café de centavo y medio valía más de 62,000 dólares en ahorros anuales.

JR Este no había previsto su entrada al negocio de las bebidas, ni American Airlines planeaba obtener ahorros en Costos de su servicio de café a bordo. Algunas personas tuvieron la iniciativa de ambas ideas que habían sido completamente imprevistas por su administración. Por medio de nuestra investigación sobre creatividad en las compañías de todo el mundo (aun en Japón, donde los japoneses y los extranjeros por igual parecen pensar que se supone que no sucede), llegamos a darnos cuenta de la mayoría de los actos creativos, ya sean innovaciones extraordinarias o pequeñas mejoras, ocurren de este modo. No sólo no son planeados Sino que son completamente inesperados.

 

La verdadera naturaleza de la creatividad corporativa

 

"El único activo de fábrica de Microsoft es la imaginación humana", observó Fred Mood escritor del New York Times Magazine. Cuando estoy frente al público, después de que expongo la cita sobre Microsoft, planteo una pregunta reveladora: ¿Alguien aquí sabe qué significa 'administrar' la imaginación humana?" Hasta ahora, en ninguna conferencia se ha levantado una sola mano, incluyendo la mía. Yo tampoco sé qué significa administrar la imaginación humana, pero sí sé que la imaginación es la fuente principal de valor en la nueva economía. Y sé que más vale que obtengamos la respuesta a mi pregunta, y rápido.

TOM PETERS

 

En los inicios de la guerra de Corea, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos contrató a Paul Torrance, quien recientemente había obtenido un doctorado en Psicología, para que desarrollara un programa de entrenamiento que prepararía a sus pilotos y tripulación para sobrevivir en condiciones extremas de escasez y peligro, incluyendo frío o calor intensos falta de comida, agua o abrigo, e incluso descender en el mar, en la selva, o aun detrás de las líneas enemigas. La razón urgente e inmediata de su nombramiento era preparar a las tripulaciones aéreas para la experiencia particularmente brutal que algunos enfrentarían como prisioneros de guerra (POW, prisoner of war) en Corea del Norte. Torrance revisó las investigaciones publicadas y estudió los programas de entrenamiento existentes. También entrevistó a cientos de miembros del personal de la Fuerza Aérea que habían sobrevivido a dichas experiencias en la Segunda Guerra Mundial, Al final, se sorprendió con sus hallazgos: lo que había resultado ser más determinante para la supervivencia era algo que ningún programa de entrenamiento enseñaba, creatividad. Los cursos existentes ofrecían mucha información sobre cómo enfrentarse a una variedad de condiciones hostiles, analizaban c. reales de personas que habían sobrevivido y hasta escapado de los campos del POW; y a menudo incluían ejercicios de simulacros realistas. Pero Torrance encontró que, sin importar cuánto entrenamiento habían recibido las personas, cuando se enfrentaban a lo real, casi invariablemente tenían  que manejar situaciones inesperadas. Los que sobrevivieron habían combinado elementos de su entrenamiento y de sus experiencias de vida, para crear una técnica de supervivencia completamente nueva que no les habían enseñado.

Para describir la importancia de la creatividad para la supervivencia, Torrance escribió:

La creatividad y la invención son fuerzas de adaptación a las que quizá se ha prestado muy poca atención en relación con los problemas de supervivencia y entrenamiento para supervivencia. Los sobrevivientes exitosos describen muchas conductas creativas e imaginativas que no sólo les resolvieron problemas inmediatos, sino que al parecer les aportaron energía renovada para la adaptación conjunta.

 

Este descubrimiento fascinó a Torrance y lo llevó a una destacada carrera en investigación sobre creatividad, que duró más de cuarenta años. De hecho, más tarde creó las pruebas de creatividad de Torrance que ahora se usan ampliamente.

 

Una mirada a la creatividad corporativa

Pocas organizaciones necesitarán un estudio formal para convencerse de que la creatividad es importante para su supervivencia a largo plazo. Sin embargo, el estudio de Torrance también identificó la conexión entre la creatividad y lo inesperado, una conexión que salió a la luz hasta que observó en detalle cómo sobrevivieron realmente las tripulaciones aéreas. Del mismo modo, la creatividad corporativa está vinculada con lo inesperado. Pero también llegamos a darnos cuenta de esto hasta después de nuestro propio estudio detallado sobre cómo se inician realmente los actos creativos en las compañías. Veamos tres ejemplos que ocurrieron por separado en distintos ramos de la industria.

 

Del queso a la medicina clínica

La creatividad puede y debería suceder en cualquier tipo de organización, no sólo en compañías de alta tecnología. Considere este ejemplo de Snow Brand Milk Products, una compañía japonesa de lácteos con 8,600 empleados.

En abril de 1980, Tomoshige Hori, joven investigador en Snow Brand, fue a un simposio en Tokio sobre las propiedades termo-físicas de los materiales, donde casualmente asistió a la conferencia de un profesor de la Universidad de Keio. El tema de la conferencia no tenía relación alguna con lo que Hori había trabajado, estuviera trabajando, o planeara trabajar. Trataba sobre una nueva manera de medir la conductividad térmica de un líquido usando un “alambre caliente” por el que pasaba una corriente eléctrica. El trabajo de Hori en Snow Brand consistía en investigar maneras de hacer más nutritivos y de mejor sabor los productos lácteos. Trabajó en proyectos tales como mejorar la “espesura” del yogurt o la textura del helado. Aunque las ideas expuestas en la conferencia no tenían ninguna relación obvia con el trabajo de Hori, o con ningún otro trabajo que se hiciera en Snow Brand, estaba intrigado y comenzó a experimentar en su laboratorio. Sin embargo, en vez de usar agua, como se explicó en la conferencia, Hori decidió usar ese líquido que su compañía tenía en abundancia: leche. Con aparatos experimentales que él mismo construyó, comenzó a medir su conductividad térmica.

Una tarde, a medio verano, salió del laboratorio y olvidó apagar el interruptor de la corriente eléctrica del delgado alambre caliente de platino. Cuando regresó, la leche se había cuajado. Normalmente la conductividad térmica se podía medir en sólo veinte segundos, pero Hori había dejado puesto el calor por varias horas. Cuando vio la gráfica, notó que en un punto la temperatura del alambre caliente había sufrido un gran cambio. En poco tiempo dedujo que este salto en la temperatura había ocurrido en el instante en que la leche se cuajó. Hori sabía que el punto en que la leche se cuajaba estaba relacionado con la elaboración del queso, aunque sabía muy poco más acerca de este proceso. Con la curiosidad despierta, leyó algo y platicó con los responsables de la producción de quesos en Snow Brand. Pronto averiguó que el monitoreo del grado de cuajadura en la leche es crucial para hacer buen queso. Así como han estado haciendo los fabricantes de queso en todo el mundo durante siglos, Snow Brand confiaba en el criterio subjetivo de trabajadores experimentados que se paraban sobre las tinas abiertas de leche cuajándose y, con base en su experiencia, gritaban cuando era tiempo de “cortar la cuajada”. La oportunidad de esta decisión era determinante: cortar la cuajada demasiado pronto daba como resultado un rendimiento pobre, pero cortarla demasiado tarde significaba que el queso tendría mal sabor. Hori se dio cuenta de que su descubrimiento (la cuajadura podía detectarse monitoreando los cambios de temperatura en el alambre caliente de platino) podría resultar en un proceso muy preciso y hasta automatizado para hacer queso. Hori nos cuenta lo demás:

Estaba convencido de que había tropezado con algo nuevo, e informé los resultados a mi equipo de trabajo del laboratorio. Sin embargo, las reacciones de mi jefe y mis colegas no fueron alentadoras, y se sugirió que mejor dejara esta investigación con tan poca posibilidad de aplicación, que no serviría para nada. En ese momento no tenía una posición para desafiar esta decisión y tuve que dejar el trabajo subsiguiente, hasta el siguiente año o año y medio...

A pesar de este contratiempo descorazonador, decidí que debía publicar los resultados en una revista científica, o de otro modo la idea se archivaría con muchas otras, sólo para empolvarse. Presenté un trabajo en inglés a la revista más autorizada en el área e hice la solicitud de una patente nacional e internacional.

 

El trabajo de Hori fue aceptado en Journal of Food Science y cuando se publicó, generó un considerable interés profesional. Animado, Hori acudió una vez más a la dirección y presentó los resultados de su investigación extraoficial. Les mostró varias cartas de prominentes investigadores extranjeros que le habían escrito sobre el artículo en Journal of Food Science. La evidencia del interés y la aprobación de expertos tan conocidos, demostró al fin la necesidad del proyecto, y más o menos tres años después de que Hori asistió a la conferencia que despertó su interés en la transferencia del calor, la administración de Snow Brand Milk por fin le dio apoyo oficial completo.

Sin embargo, aun con el apoyo total de la alta dirección, se necesitaron dos años más para desarrollar la idea hasta que pudiera usarse en la producción real de queso. Dos años más fueron necesarios para obtener el apoyo del personal técnico de la fábrica de queso de Snow Brand en el norte de Japón, la cual se había seleccionado para probar el nuevo proceso. En esta época, Hori vivía en Tokio, y visitaba la planta casi cada mes, por más de una semana. Sabía que necesitaba el apoyo y la experiencia del personal técnico de la compañía para que su nuevo proyecto se desarrollara con éxito. Estaba también muy consciente de los aspectos humanos de su descubrimiento: en particular, afectaría los puestos prestigiados de los fabricantes de queso altamente calificados.

Para 1988, ocho años después de la conferencia sobre conductividad térmica, Snow Brand Milk había instalado nuevos alambres calientes de sondeo en las tinas de cuajadura de todas sus plantas mecanizadas de queso en Japón. Hoy, en Japón y en todo el mundo, se producen cientos de miles de toneladas de queso cada año usando el proceso desarrollado por Hori. En reconocimiento a su creatividad, Hori recibió en 1990 un reconocimiento nacional del Instituto Japonés de Invención e Innovación.

Pero ahí no termina la historia. En 1992, Stoelting, una compañía de equipo para lecherías de Estados Unidos, comenzó a comercializar el Sistema de Snow Brand en ese país bajo el nombre de Optiset. En 1997, el cliente más grande de Optiset era Land O’Lakes, una compañía lechera líder en Estados Unidos. Otros fabricantes de queso de Estados Unidos han tardado más en adoptar el método del alambre caliente a causa de los problemas que se suscitan en tomo al empleo de los fabricantes de queso expertos, quienes tienen importantes e influyentes puestos en la industria. La tecnología del alambre caliente desarrollada por Hori también se ha utilizado comercialmente para medir la viscosidad de tintas, pinturas y químicos, y tal vez algún día incluso sea un medio para medir la viscosidad de la sangre sin tener que extraer una muestra.

 

Eliminación de su propio puesto

Cuando la gente analiza la creatividad en las compañías, generalmente se refiere a innovaciones espectaculares en otras organizaciones, que sí sirven para buenos relatos. Rara vez se refieren a ejemplos de la creatividad cotidiana en sus propias compañías, y el grueso de estos ejemplos es mucho menos extraordinario. Considere este ejemplo que nos encontramos en DCM-Daewoo, una empresa colectiva indo-coreana que produce camiones de tamaño mediano en Surajpur, India, una población aproximadamente a cuarenta y cinco kilómetros al oeste de Delhi. Aquí, el acto creativo consistió en el mejoramiento de la manera en que se ajustan los chorros de lavado de parabrisas para arrojar el agua sobre la zona indicada. Anteriormente, se requerían dos trabajadores para hacer este trabajo: uno dentro de la cabina para presionar el botón que activa el chorro de agua, y el otro parado en la defensa para ajustar los chorros. El trabajador del interior de la cabina pensó que con un simple aditamento de un cable de extensión agregado al brazo de control del limpiador del parabrisas, el trabajador que estaba afuera de la cabina podría activar los chorros desde ahí. Con la ayuda del departamento de mejoramiento continuo de la planta, diseñó y construyó este aditamento y comprobó que podía usarse con éxito en la línea de ensamble. En otras palabras, el que hizo la sugerencia proponía una manera de eliminar su propio puesto. Se hizo la mejora, se eliminó su puesto, y se le asignó a uno nuevo.

 

¿Qué son esas etiquetas amarillas y negras?

La creatividad también cabe en compañías que deben operar con procedimientos altamente estandarizados, como las líneas aéreas, por ejemplo. Considere este ejemplo de British Airways (BA), la línea aérea más grande del mundo. A principios de 1993, lan Hart, un cargador de equipaje de BA que trabajaba en la terminal 4 del Aeropuerto Heathrow de Londres (terminal internacional de BA) tuvo la iniciativa de lo que sería un importante acto creativo para su compañía. A menudo trabajaba en el área del carrusel de equipaje donde los pasajeros de llegada entran a recoger su equipaje, y se encontró con que frecuentemente le hacían cierta pregunta. Las bolsas con etiquetas amarillas y negras siempre parecían llegar primero al carrusel, y los pasajeros querían saber cómo podían obtener estas etiquetas para sus bolsas. Hart se dio cuenta de que los clientes que le hacían esta pregunta eran siempre las primeras personas que bajaban del avión, es decir, los pasajeros de primera clase de BA. Decidió averiguar más sobre las misteriosas etiquetas amarillas y negras. Después de trabajar un poco como detective, supo que se usaban para el equipaje de los pasajeros en lista de espera incluyendo miembros de la tripulación de BA que viajaban con pases, o volaban como pasajeros hacia o desde sus lugares de trabajo. Como la política de BA era dar prioridad a los clientes que pagaban su boleto antes que al personal que viajaba con pases, estos empleados se registraban en lista de espera y hasta el último minuto sabían si había un asiento disponible en determina do avión.

Más adelante, Hart descubrió que, sin intención alguna, el sistema utilizado daba prioridad al manejo del equipaje de los pasajeros en lista de espera. Normalmente, el equipaje de pasajeros se colocaba en un contenedor antes de ponerlo en la carga. Hart descubrió que regularmente el contenedor de primera clase se cubría con el equipaje de los pasajeros en lista de espera, y además estaba entre los últimos contenedores en ser descargados. A menudo, esto provocaba que los pasajeros de primera clase esperaran su equipaje un largo rato, cuya inminente llegada aprendieron a reconocer por un desfile de bolsas con etiquetas negras y amarillas. Naturalmente, esto daba una mala impresión del servicio de primera clase de BA. Hart propuso un cambio en el procedimiento y sugirió que el equipaje de primera clase ya no se cargara en contenedores sino en forma suelta en el compartimiento frontal del avión, justamente antes de salir. A la llegada del avión, podría destinarse un miembro del personal de BA a descargar las bolsas de primera clase y a ponerlas rápidamente en el carrusel. La idea no era complicada, pero ya que requeriría cambiar de procedimientos a escala mundial y afectaría a muchas personas, BA decidió ponerla a prueba en sus diversas rutas en el verano de 1993. Las pruebas tuvieron éxito y la idea de Hart se convirtió en el actual procedimiento “First & Fast” (“Primero y rápido”) que se usa en todos los vuelos de aviones de gran fuselaje que llegan a la terminal 4 de Heathrow. El tiempo promedio para que el equipaje de primera clase llegue al carrusel disminuyó inmediatamente de 20 a 12 minutos, y para fines de 1994 había llegado a 9 minutos, 48 segundos, con algunas rutas logrando 7 minutos regularmente. Una vez que su idea se implantó, alguien sugirió a Hart que la escribiera y la sometiera a Brainwaves, el sistema de sugerencias de BA. En 1994, se le concedió el Reconocimiento anual del presidente por servicio a clientes, y Hart recibió once mil libras esterlinas (más o menos dieciocho mil dólares) así como dos boletos de viaje redondo a los Estados Unidos en el Concorde.

Pocas industrias están tan estandarizadas como la industria de las aerolíneas, que maneja grandes cantidades de personas y de aviones diaria mente, y para la cual la seguridad es de mayor importancia. Pero aun así, Hart pudo tener la iniciativa de un acto creativo que fue importante para su compañía. Los clientes de primera clase son extremadamente rentables para cualquier aerolínea y necesitan sentir la atención adicional por la que pagan tanto. Aun en los entornos más rígidos, hay lugares y momentos en los que la creatividad no sólo es apropiada, sino deseable.

 

Cómo lograr la creatividad corporativa

Cada uno de los ejemplos anteriores es una muestra de creatividad corporativa, que a continuación definimos:

Una compañía es creativa cuando sus empleados hacen algo nuevo y potencialmente útil sin que se les haya mostrado o enseñado directamente.

 

Ninguna de las mejoras o innovaciones que hemos descrito hasta ahora fueron resultado de un plan de la administración. Más aún, todas fueron propuestas de personas a quienes nadie, incluyendo la administración y los creadores mismos, había identificado previamente como particularmente creativas. Snow Brand nunca se propuso cambiar la manera en que se hacía el queso, ni tuvo DCM-Daewoo como objetivo ajustar su operación del limpiador del parabrisas para reducción de la mano de obra. Antes de que Ian Hart se manifestara, British Airways no tenía planes para el manejo rápido del equipaje de primera clase en Heathrow, y si los hubiera tenido, ¿le habría pedido a un cargador de equipaje que encabezara la iniciativa?

Estos ejemplos y muchos otros que observamos nos han llevado a dar nos cuenta, en una forma crítica, de la verdadera naturaleza de la creatividad corporativa. La mayoría de los actos creativos no son planeados y se originan en donde menos se esperan. Nadie puede predecir quién estará implicado en ellos, qué serán, cuándo ocurrirán, o cómo sucederán. Pero esto no significa que no pueda hacerse nada. Por lo que se refiere a la creatividad corporativa, en verdad, el poder está en lo inesperado.

 

De un modo muy parecido, aunque las compañías no pueden saber de dónde surgirán los actos creativos específicos o en qué consistirán, pueden llevar a cabo ciertas acciones para incrementar la frecuencia de que ocurran estos sucesos. En la segunda mitad de este libro se introducirán estos elementos, explicaremos por qué son importantes para la creatividad corporativa y hablaremos sobre cómo implantarlos. Estos seis elementos son:

1. Alineación

2. Actividad auto-iniciada

3. Actividad extraoficial

4. Serendipity (afortunada casualidad)

5. Diversidad de estímulos

6. Comunicación al interior de la compañía

 

El primer elemento, alineación, se refiere a asegurar que los intereses y acciones de todos los empleados se dirijan hacia los objetivos clave de una compañía, de modo que cualquier empleado reconozca y responda en forma positiva a una idea potencialmente útil. Las compañías pueden funcionar con una alineación relativamente pobre, pero no pueden ser consistentemente creativas si no se encuentran fuertemente alineadas. A menudo se pasa por alto la alineación; es intangible y escurridiza y, por lo que a creatividad corporativa se refiere, sus efectos se hacen evidentes sólo cuando una compañía está extraordinariamente bien o mal alineada. En el capítulo cinco, comenzamos nuestra explicación de la alineación y se narra la historia del desastroso (y. en retrospectivas de algún modo cómico) sistema de la antigua Unión Soviética para promover la “creatividad en masa”. Más que otra cosa, la falta de alineación fue lo que generó el colapso de este sistema, que comenzó con tan grandes esperanzas en los años veinte. El sistema continuó infundiendo temor a los administradores soviéticos de todos los niveles hasta 1991, cuando Mijaíl Gorbachov finalmente puso fin a su miseria.

 

El segundo elemento de la creatividad corporativa es la actividad auto-iniciada. Si bien Snow Brand Milk hacía queso, no tenía un plan estratégico para desarrollar una nueva tecnología para su elaboración. Hori eligió el problema por sí mismo, inició la actividad de desarrollo y trajo la nueva tecnología a su compañía. El trabajador de mantenimiento de JR Este, el cargador de equipaje de British Airways y la azafata de American Airlines también eran empleados que pensaron que sus ideas podrían ser posibles, las hicieron suyas y las hicieron funcionar. Una razón por la que la actividad auto-iniciada figura en forma tan prominente en la creatividad corporativa es que permite que los empleados elijan un problema de su interés y que se sienten capaces de resolver, por cualquier razón. Esto significa que su motivación intrínseca es mucho más alta de lo que sería si el proyecto hubiera sido planeado o elegido para ellos por alguien más. Tal como lo describiremos en el capítulo siete, promover el tipo de actividad auto-iniciada que genera actos creativos tiene resultados sorprendentemente directos.

El tercer elemento de la creatividad corporativa es la actividad extra-oficial, actividad que ocurre en ausencia de apoyo oficial directo, y con la intención de hacer algo nuevo y útil. La actividad no oficial de Hori duró tres años, durante los cuales sólo él mantuvo viva la idea. Si la hubiera dejado escapar en algún momento de esos tres años, no se habría realizado. Cuando una idea es nueva para una compañía, a menudo hay resistencia y oposición. La actividad no oficial brinda un remanso seguro donde las ideas tienen la oportunidad de desarrollarse hasta que son suficientemente fuertes para sobrepasar dicha resistencia. Más aún, darle a un proyecto carácter de oficial provoca toda clase de barreras para la creatividad, barreras que todos los proyectos planeados encuentran en su camino. Extraoficialmente, Hori tuvo libertad de experimentar como quiso, incluso se salió de las funciones de su puesto, y fue en este tiempo cuando pudo establecer la conexión decisiva entre la conductividad térmica de la leche y su punto de cuajadura, y descubrir cómo podría servir en la elaboración de queso. En casi todos los ejemplos que examinamos, se llegó a la esencia del acto creativo durante el periodo extraoficial.

El cuarto elemento, también evidente en el ejemplo de la compañía de lácteos, es lo que en inglés se conoce como serendipity (o golpe de suerte para hallar algo valioso por casualidad). Aunque esta palabra es ampliamente usada en inglés, pocas personas conocen su insólita historia y saben que su significado original se ha perdido. Cuando este significado se restablezca, quedarán claras las acciones que las compañías puedan emprender para promover este golpe de suerte. Un descubrimiento con esta característica es el que se obtiene mediante un accidente afortunado en presencia de la sagacidad (agudeza de discernimiento). Si al estar experimentando con la conductividad térmica, Hori no hubiera dejado accidentalmente conectado el calentador durante un periodo excesivo y no hubiera reconocido el Significado de lo que entonces observó, nunca habría hecho su descubrimiento casual y afortunado. La creatividad a menudo implica recombinar o establecer conexiones entre cosas que parecen no estar relacionadas. Cuanto más recóndita sea la conexión, mayor será la distancia intelectual que debe recorrerse para establecerla y mayor el papel de lo inesperado. El golpe de suerte o serendipity ayuda a tender puentes en las distancias, tal como la distancia entre la conductividad térmica de la leche y su punto de cuajadura. Para Hart en British Airways, su serendipity surgió cuando un pasajero preguntó el significado de las etiquetas amarillas y negras. No sabemos lo importante que haya sido tal serendipity para activar el mejoramiento en DCM-Daewoo. Quizá un día, uno de los dos trabajadores de DCM-Daewoo se presentó tarde, y por un rato el otro tuvo que hacer los dos trabajos y se dio cuenta de que uno de los puestos podría eliminarse. Ya sea que esto haya pasado o no realmente, el golpe de suerte juega un papel clave en la creatividad y, como describiremos en el capítulo nueve, las compañías pueden actuar para promoverlo.

El quinto elemento de la creatividad corporativa es la diversidad de estímulos. Un estímulo puede generar un discernimiento fresco en torno a algo que ya se ha emprendido, o bien puede llevar a la persona hacia algo diferente. En el caso de Hori, el estímulo más importante de este tipo fue la conferencia que escuchó sobre la medición de la conductividad térmica del agua. Sin embargo, es imposible predecir cómo reaccionará un individuo a un estimulo particular, y aquello que provoca a una persona es probable que otra más ni siquiera lo tome en cuenta. Si alguna otra persona de Snow Brand hubiera asistido a la misma conferencia, por ejemplo, ¿se habría sentido estimulada para armar el aparato que se necesitaba para el experimento? En el capítulo diez, describimos lo que las compañías pueden hacer para promover la diversidad de estímulos. Si bien las compañías deben hacer todo lo que puedan para aportar diversos estímulos a sus empleados, también deberían reconocer que los esfuerzos de este tipo tendrán un impacto limitado. La verdad es que la mayoría de los estímulos surgen en conexión con la vida diaria o con el trabajo mismo. Es mucho más importante que una organización propicie oportunidades para que sus empleados cuenten a los demás sobre los estímulos que han recibido y las posibilidades que estos estímulos les sugieren. Aquí es donde estriba la verdadera ventaja.

El sexto y último elemento de la creatividad corporativa es la comunicación al interior de la compañía. Toda organización lleva a cabo actividades planeadas y debe establecer las vías de comunicación necesarias para apoyarlas. Pero estos canales oficiales son de utilidad limitada para la creatividad corporativa. Para que Hori apreciara el potencial de su descubrimiento, fue crucial que averiguara más sobre la elaboración de queso con quienes se dedicaban a ello. Como nadie había previsto esta posible vía, tuvo que hacerlo por su cuenta. La comunicación no prevista dentro de la compañía es una de las cosas que parece suceder en forma natural en las compañías más pequeñas, pero no tan naturalmente en las más grandes. Cuanto más grande sea la compañía, es más probable que los componentes de los actos creativos ya estén presentes de algún modo en ella, pero es menos probable que puedan integrarse sin cierta ayuda. Creemos que el potencial creativo de una compañía se incrementa rápidamente con su tamaño, pero que sin sistemas establecidos para promover intercambios no previstos de información, este potencial nunca se realizará. Peor aún, se seguirá suponiendo que la creatividad sólo puede darse realmente en las compañías pequeñas. Como mostrarán nuestros ejemplos, este tipo de comunicación es bastante difícil entre los emplea dos que trabajan en el mismo sitio. ¿Qué decir de la comunicación entre personas que trabajan en diferentes divisiones y que tal vez, en el curso normal de los hechos, nunca se conocerán? En el capítulo once, hablamos sobre la importancia de esta comunicación y lo que puede llegar a hacer las compañías para promoverla.

En todas las compañías que estudiamos, conocimos personas que sentían que el potencial de creatividad de su organización era mucho mayor de lo que solía indicar su desempeño actual, y tenían razón. Creemos que esta situación no cambiará hasta que se reconozca la verdadera naturaleza de la creatividad en forma general. El grueso de creatividad potencial de una compañía es virtualmente inalcanzable mediante el acostumbrado estilo de administración de planeación y control, porque radica en los actos creativos que no pueden solicitarse específicamente y que ninguna cantidad de planeación puede causar en forma directa. La clave hacia la creatividad corporativa estriba en esos actos creativos no anticipados, y nuestros seis elementos ofrecen un medio para hacer realidad el tremendo potencial que representan.

 

Las ideas creativas reales se originan aquí y allá a partir de cada individuo del personal y nadie puede anticipar qué serán o dónde aflorarán.

FRANK B. JEWETT

Vicepresidente de Investigación y Desarrollo en AT&T, 1925

Organizador y Director de Bell Labs

 

Un estereotipo particularmente duradero y ampliamente sostenido de una persona creativa es el del “heroico inventor solitario”, que lleva a las compañías hacia lo que llamamos la “trampa de los sueños ambiciosos”, en la que se invierten recursos sustanciales en un puñado de personas de supuestamente gran creatividad y a quienes se concede una gran libertad. El estereotipo ha permanecido porque se basa en verdades parciales así como en un malentendido sobre la creatividad muy extendido. La creatividad de las empresas arriesgadas, cuando se da y si es el caso, es ciertamente importan te. Sin embargo, constituye sólo una fracción del potencial creativo de una compañía.

Parece que el estereotipo del heroico inventor solitario se formó, y luego se promulgó tanto en la cultura académica como en la popular, por lo que pasó durante una época a la que a veces se refieren como la Edad de Oro del inventor independiente en Estados Unidos. Según Thomas Hughes, quien hizo la crónica de este periodo en su libro, American Genesis: A Century of Invention and Technological Enthusiasm:

Ninguna otra nación ha mostrado tal poder inventivo ni ha producido inventores tan brillantemente originales como Estados Unidos durante el medio siglo que comenzó alrededor de 1870.

 

La Edad de Oro comenzó más o menos en la época en que Alexander Graham Bell inventó el teléfono (1875) y Thomas Edison abrió su laboratorio de investigación de Menlo Park (1876), cuyo propósito era proporcionar muchos ayudantes a un genio reconocido para que pudiera llevar a cabo sus ideas. La Edad de Oro ya había terminado claramente para 1935, el primer año en que el número de patentes emitidas a compañías en Estados Unidos sobrepasó el número otorgado a individuos, y cuando era obvio que el modelo de Menlo Park ya no funcionaba. En las compañías del presente, con el surgimiento de la especialización y la explosión del conocimiento, así como la creciente complejidad de los procesos, la invención y la creación se producen de manera muy diferente. El problema es que los extraordinarios logros de los grandes inventores nos han llevado a pasar por alto tanto el número inconmensurablemente mayor como el impacto de las innovaciones hechas en escenarios corporativos desde la Edad de Oro. Como el de Hori, estos actos creativos casi no han recibido ninguna atención en los registros históricos. Como resultado, la administración tiende a dar lecciones equivocadas a partir de los éxitos de gente extraordinaria que trabajó durante un periodo único en la historia, un periodo que terminó hace más de sesenta años. La época del heroico inventor solitario ya pasó. Sin embargo, muchas personas aún se aferran a la imagen cuando piensan en creatividad. No es difícil ver por qué las compañías que caen en la trampa de los sueños ambiciosos nunca se dan realmente la oportunidad de explotar su potencial creativo real.

 

El error fundamental de atribución

De modo que finalmente, la Comunidad de Massachusetts sí reconoció la extraordinaria contribución de Kathy Betts, pero dejó de reconocer el potencial de creatividad de otros empleados del estado. ¿Por qué tantas organizaciones cometen el mismo error? Cuando ocurren los actos creativos, las compañías trabajan para explotar las ideas, entonces muy frecuentemente reconocen y recompensan a los implicados. Pero no llegan a cambiar sus sistemas de modo que también puedan beneficiarse con las ideas creativas de otros empleados.

Parte de la razón de esta reticencia a ocuparse de las barreras sistémicas a la creatividad en las compañías estriba en cómo perciben las personas los sucesos en sus compañías y por qué esas percepciones son a menudo inexactas. La “teoría de la atribución”, desarrollada por los psicólogos sociales, examina la forma en que atribuimos crédito y culpa cuando algo sucede en una compañía. Según esta teoría, hay tres factores que influyen fuertemente en nuestras percepciones: nuestro papel en la actividad (participante u observador), nuestra distancia de los eventos en cuestión, y si percibimos el resultado como un éxito o como un fracaso. Es decir:

1. Una persona que tan sólo observa cómo se despliegan los sucesos, y no es participante directo en ellos, tiende a sobrevalorar el efecto de las características personales de los individuos implicados y a subestimar el efecto del sistema en donde trabajan.

2. En general, cuanto más lejano esté el observador de los protagonistas y de los sucesos, más exagerada se vuelve esta tendencia.

3. Si una persona o proyecto se perciben como exitosa o exitoso, es probable que todos sobreestimen el efecto de las características personales de los individuos implicados y que subestimen el efecto del sistema en que trabajaron. De modo similar, si un subordinado falla, su gerente tenderá a atribuir la falta al individuo, más que al sistema. Subconsciente o conscientemente, el gerente sabe que es más fácil tratar con un empleado como individuo que arreglar el sistema.

 

En el caso de la creatividad, todas estas tendencias empujan en la misma dirección: cometer el “error fundamental de atribución” al otorgar equivocadamente demasiado crédito a los individuos por los actos exitosos o a culparlos de más por la ausencia de creatividad. Estas percepciones son importantes, porque afectan el modo en que pensamos y actuamos. Un gerente que cree que el éxito o fracaso de un proyecto depende del individuo implicado se concentrará en cambiar una cosa: al empleado; pero si el gerente reconoce la influencia del entorno de trabajo, entonces, eso será lo que se cambie. Una y otra vez encontramos los efectos del error fundamental de atribución en las compañías con las que trabajamos. El error de atribución ayuda a explicar la teoría que sustenta lo que parece ser la estrategia corporativa más común para la creatividad: la que pretende cubrir los puestos que se piensa que requieren creatividad con personas que se piensa que son creativas. Las personas que creen en esa estrategia esperarán que un libro sobre creatividad corporativa sea una guía para hallar y contratar a personas creativas, o aun sobre cómo instruir a los empleados actuales para que sean más creativos.

Ciertamente, algunos individuos tienen capacidad de ser mucho más creativos que otros. Sin embargo, no por ende el camino hacia el incremento de la creatividad corporativa significa tratar de contratar personas creativas, o reemplazar empleados menos creativos con otros que se piensa que son más creativos. De hecho, este enfoque condena a una compañía a niveles bajos de creatividad, porque a pesar de la vasta cantidad de investigación sobre la creatividad individual, todavía no han aparecido indicadores confiables que permitan a una compañía identificar a aquellos que serán creativos en el futuro, ciertamente ninguno que hubiera hecho que Massachusetts contratara a Kathy Betts y que acudiera a ella en busca de una idea de mil millones de dólares. Sin embargo, las compañías que sí enfatizan la contratación y administración de individuos creativos deben trabajar con algunos criterios, pese a lo poco que se conoce en este campo. Desgraciadamente, estos criterios vienen a ser estereotipos de gente creativa poco más que inexactos, a pesar de que sean fuertemente mantenidos. En este capítulo y el siguiente, revelaremos justamente cuán inexactos son estos estereotipos. Tienen que descartarse porque son muy perjudiciales para la capacidad de una compañía de desarrollar sistemas que realmente pro muevan la creatividad.

 

 

Entendemos que a partir de éstas pocas líneas del excelente trabajo de estos dos autores ustedes puedan inspirarse respecto de muchas cosas adicionales que pueden poner en práctica en sus empresas. Vamos a tomarnos un corto break, nos organizaremos para trabajar en grupo y hemos de explorar que aplicaciones prácticas y concretas podemos volcar hacia nuestras empresas.

 

Muchas gracias por compartir.

 

Eric Gaynor Butterfield – RODP

Presidente The O. D. Institute International, Latinamerica

www.theodinstitute.org

Board Member of The Organization Development Institute – Worldwide (World Leader in O.D.)

 

 




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The Organization Development Institute International, Latinamerica

a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org

 

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