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“Gestión de la Innovación” dentro del mundo organizacional empresarial
Parte 1

Abstract de cuarta Jornada de Taller para Empresarios; Buenos Aires – 2006, a cargo de Eric Gaynor Butterfield – www.theodinstitute.org – Separata para participantes

 

 

 

 

Pocas veces los directivos y ejecutivos de empresas como así también los empresarios han hecho tantas preguntas variadas y provocativas, como lo están haciendo durante esta última década. Muchos de ellos que han sido “históricamente” exitosos nos preguntan que es lo que ha pasado con sus empresas y que es lo que está pasando en relación con como ganarse la vida. Para la inmensa mayoría de ellos la relación esfuerzo/inversión frente a las recompensas (económicas y no-económicas) ha variado – y en la mayoría de los casos – no ha cambiado para mejor.

 

 

Por supuesto que no nos vamos a atrever a dar una única explicación para este tipo de situación, y tampoco pensamos que existe un único factor que es la causa inicial de este cambio de escenario. Pero de todas maneras vamos a realizar un “ejercicio” durante estas 3 horas para explorar en qué medida podemos seguir siendo innovadores al gestionar las empresas de otros (accionistas) o al liderar nuestra empresa como propietarios.

 

 

 

Quizás una de las mejores maneras de tratar el tema de Innovación tenga que ver con comenzar con lo opuesto: las rutinas. Y en especial con todos aquellos que pusieron foco en como esas rutinas tenían que ser cambiadas presentando dichas situaciones como de “resolución de problemas”. Algunos notables expertos pertenecían a esta escuela de pensamiento que ha sido agrupada dentro de lo que se conoce como la escuela de “Toma de decisiones en las Organizaciones”.

 

 

 

Uno de dichos expertos es el francés Michel Crozier quien señalaba que las organizaciones pueden ser consideradas como entes donde se presenta una serie o conjunto de juegos entre distintos grupos de socios / asociados, quienes tienen que jugar entre sí (Crozier M.: “Comparing structures and comparing games” en G. Hofstede & S. Kassim como editores, European contributions to Organization Theory; 1976 – Van Gorcum).

 

 

Michel Crozier ha estado expuesto a variadas intervenciones de consultoría tanto en su país de nacimiento como en los Estados Unidos de Norteamérica. Al estudiar el fenómeno de “Burocracia” la perspectiva de Crozier es distintiva ya que no la ve como un tipo de arreglo organizacional racional que es monolítica, sino como una entidad donde se presentan continuas interacciones entre los participantes las cuales toman la forma de juegos donde – en defensa de sus propios intereses y necesidades – las personas toman decisiones (Crozier, M.: “The bureaucratic phenomenon”; Tavistock publications and University of Chicago Press – 1964).

 

 

Por mucho tiempo estas entidades se manifiestan como de tipo estable lo que se ve modificado durante un período muy corto. Esta modificación que tiene lugar durante un período corto altera la forma y manera en que los participantes juegan, lo que usualmente es el resultado de una crisis la que origina una fuerte necesidad de que la organización – y los juegos diarios dentro de ella – sean modificados. Estos cambios son de tipo esporádico ya que durante muchos años la empresa funciona dentro de un marco contextual estable, donde las reglas y normas “de los juegos” no son modificados mayormente. Bajo este contexto estable y reglas/normas que tampoco son modificadas, las diferencias entre las personas y los conflictos resultantes pueden llegar a ser barridos “por debajo de la alfombra”.

 

Por mucho tiempo la alfombra puede albergar las diferencias y conflictos pero Crozier sugiere que esa “calma chicha” en realidad lo que asegura es una explosión o erupción drástica. La crisis resultante es beneficiosa pues se constituye en el elemento indispensable que permite potenciar las oportunidades y posibilidades de cambio que han de llevar a la empresa a su transformación organizacional.

 

 

 

Emergen en esos momentos algunos participantes organizacionales que comienzan a operar como líderes más que como gerentes y deciden reemplazar – a través de procedimientos informales – las reglas y normas que prevalecieron hasta ese momento. Esto sucede ante la percepción de la necesidad de cambiar lo que es percibido como algunos participantes que deciden correr los riesgos de introducir estos cambios por fuera del sistema formal de la organización. Hasta esos momentos los juegos eran desarrollados dentro de las reglas, pero ante la oportunidad de cambiar por las nuevas situaciones que presentan en el contexto, unos pocos toman las riendas y comienzan a funcionar y a decidir de acuerdo con otros criterios que no se ajustan a las normas anteriores.

 

 

De todas maneras estas personas que introducen los cambios lo hacen vinculados dentro del esquema con el cual la organización de tipo burocrática está más familiarizada privilegiando el enfoque autoritario. El nombre que le asigna Michel Crozier a éstos nuevos líderes es el de reformador autoritario, puesto que introduce reformas de manera no-participativa que es consistente con el tipo de liderazgo “histórico”. Este reformador autoritario no surge cuando la situación no es crítica, solamente emerge cuando se presenta la crisis. Es solamente allí que corre “riesgos” introduciendo nuevas reformas y modificaciones que han de dar lugar a nuevas reglas y normas que han de prevalecer de allí en más.

 

 

Para Michel Crozier las organizaciones grandes no llegan a operar de manera totalmente burocrática. Su propia existencia y supervivencia ha hecho necesario que las decisiones dentro del mundo corporativo sean adoptadas en base a distintas señales del contexto. Ante el alerta de estas situaciones cambiantes, algunos actores organizacionales deciden “distinto” puesto que, según Michel, nunca ha existido tanto cambio junto con una tasa tan alta de cambio como la que se vive hoy día.   

 

 

No todas las organizaciones burocráticas adoptan la misma forma de operar y existen diferencias importantes entre el funcionamiento de las organizaciones grandes de Francia respecto de las de Estados Unidos de Norteamérica. Una de las preguntas que se formula Crozier en relación con las organizaciones de tipo burocrático en Francia, tiene que ver con el sistema de casta que hace que los actores organizacionales no siempre operen eficientemente. Como solución a este tipo de problema de castas – que algunos sugieren puede incluso llegar a adoptar formas “monárquicas” o “nepóticas” como lo destaca Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; Buenos Aires – año 1999), Michel sugiere implementar mecanismos que privilegien el “mérito” durante los procesos de selección de personal. La capacitación y entrenamiento es otra práctica que puede ayudar a hacer visibles a aquellos participantes organizacionales cuyos aportes a la organización son realmente más significativos. Crozier sugiere que todos aquellos que están involucrados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional tengan en cuenta los distintos tipos de “juegos” que tienen que ver con el poder y la distribución – asignación de recursos, que están presentes en los arreglos organizacionales burocráticos. Como lidiar con estos particulares “juegos de poder” pueden llevar hacia el éxito el cambio organizacional o lo puede en cambio catapultar hacia el fracaso.

 

Los “juegos de poder” que se desarrollan entre los distintos participantes organizacionales son juegos que operan dentro de una red de relaciones y que no necesariamente guardan algún tipo de relación con la estructura organizativa. En pocas palabras, lo que los altos directivos tienen en sus cabezas respecto del “diseño organizacional” prevaleciente no guarda relación con lo que está sucediendo en el día a día de las actividades dentro de la empresa. Como hemos de ver más adelante otros dos notables autores (James March y Herbert Simon: “Organizations” – 1958) prestan atención a estos juegos de poder pero la perspectiva es diferente al privilegiar la relación de inducements – contributions que está en juego. Al combinar el concepto de inducements-contributions juntamente con el de racionalidad limitada (de James March y Herbert Simon) encontramos una fuerte vinculación con la concepción de Crozier, ya que los distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub- unidades y sub-grupos se entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la distribución formal de poder que previeron los que están en la cúspide de la pirámide. Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones tanto formales como informales entre superiores, subordinados, contratados, tercerizados, clientes, proveedores, profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a conformar lo que Michel Crozier llama –sarcástica e irónicamente – el “modelo estratégico de la empresa”.

 

 

Michel Crozier pone bien en claro que todos los que participan de este modelo estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen “su límite”. Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo “la organización” debe seguir existiendo. Las luchas en los “juegos de poder” se refieren a distintas posiciones que adoptan los participantes organizacionales pero estas luchas se caracterizan por no ser de vida o muerte, ya que existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material adicional en el Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”)

 

Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando éste último señala que “el nivel de incertidumbre incide sobre el poder”. En un “study-case” importante realizado en una industria tabacalera Crozier sustentó la posición mencionada. Personal de mantenimiento estaba en condiciones – y así lo hizo – de parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda la empresa del ejercicio de esta muy pequeña dotación de empleados. El personal de mantenimiento tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de “como hacer andar las máquinas” que no era enseñado ni compartido con otras personas de la empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente. Esto sucedió hace unos 60 años en Francia pero tenemos ejemplos de hoy día con líneas aéreas de aviación donde los pilotos y personas a cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la empresa. Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a través de normas, reglas y procedimientos y esto se encuentra “democráticamente distribuido en toda la organización” cubriendo tanto a superiores como a subordinados, donde éstos últimos las rechazan porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado las fomentan ya que también reducen el nivel de discreción de sus superiores.

 

Para Michel Crozier las organizaciones burocráticas son entidades que en sus juegos de poder se asemejan a la definición que Eric Gaynor Butterfield hiciera respecto de cómo se relacionan los tres niveles jerárquicos principales que operan dentro de ellas: “Los gerentes miran hacia arriba esperando instrucciones de la dirección superior que nunca llegan... y para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco interés en cumplirlas” (Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – 1999).   

 

 

Otro autor que privilegia la toma de decisiones como variable principal es Charles E. Lindblom quien forma parte del selecto grupo de académicos e investigadores que ven a las organizaciones como unidades cognitivas que a su vez están compuestas por distintos participantes organizacionales que actúan en base a su particular forma de toma-de-decisiones. En este proceso de inter-relación mutua entre el individuo y la organización surge la importancia del proceso de toma-de-decisiones y también de aquellos-que toman-las decisiones.

 

En alguna medida Lindblom concuerda con Herbert Simon y James March respecto de que el management y también la toma de decisiones, no llega a ser racional. Como economista y también estudioso de ciencias políticas que privilegian el enfoque “macro”, Charles Lindblom muestra como el enfoque racional deductivo (que considera ideal y que se presenta en el manejo de la economía) tiene que tener en cuenta una multiplicidad de variables de alta complejidad que a su vez interactúan todas entre ellas y requieren que uno vaya a la misma raíz de la situación / problema. El enfoque deductivo presta fuerte atención a los valores y a su aplicación, y como resultado de ello acota lo que “se trata”, y nos llevaría a un “enfoque sinóptico” para la toma de decisiones. Lamentablemente no es común encontrar siempre aplicaciones del mismo dentro del ámbito organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere que esto se debe tanto al proceso de toma de decisiones que está presente en las empresas y además por los mismos tomadores-de-decisiones.

 

Como el método ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas debido a lo arriba mencionado y también a otros factores (lucha cuerpo-a-cuerpo y de resistencia entre personas y entre grupos / unidades), se tiene que producir un proceso de acomodación – que no necesariamente tiene que ver con la reconciliación – que da origen a lo que Lindblom denomina “ajuste mutual partisano”, con su característica de resistencia. Y aunque el decididor tuviera bien en claro todos los valores de los distintos intereses en juego no podría llegar a darles un ranking teniendo en cuenta su importancia. 

 

Pero por otro lado – y a diferencia del enfoque del economista o estudioso de ciencias políticas -  el administrador dentro de la empresa se maneja usualmente con un esquema menos complejo donde los objetivos son más bien sencillos y el mercado aunque turbulento, puede ser predecible en gran medida. Esto nos llevaría a una serie de alternativas que pueden manejarse razonablemente bien, especialmente teniendo en cuenta que muchas situaciones “se repiten” con cierta asiduidad llevándonos a tomar decisiones que, dentro de ciertos parámetros son razonablemente racionales, aunque limitados.  Herbert Simon sugiere que los que toman decisiones en las empresas deben adaptarse en su accionar diario dentro de las organizaciones a actuar teniendo en cuenta sus propias limitadas capacidades para tomar decisiones. Y Lindblom no deja de destacar la importancia y mutua relación que existe entre los valores y los hechos, haciendo necesario por ello que los valores sean acotados para los tomadores-de-decisiones (Edgar Schein ha hablado bastante sobre este tema haciendo sugerencias sutiles para el management).

 

Teniendo en cuenta todos estos factores Charles Lindblom sugiere que la estrategia para la toma de decisiones que usualmente está en vigencia dentro del mundo organizacional, no es el que el mismo define como enfoque sinóptico. Según Lindblom la estrategia que está en vigencia es la que él mismo  denomina como “estrategia incremental desunida” (strategy of disjointed incrementalism). Bajo esta estrategia los tomadores de decisiones no parten de cero sino de una realidad que existió previamente en la vida del tomador-de-decisión. A este enfoque Charles le ha dado el nombre “comparaciones limitadas en un orden sucesivo” (successive limited comparisons), y se basa en parte de la “historia” del decididor.

 

En la mente del tomador-de-decisiones se tiene en cuenta pequeños aumentos  relacionados con procesos que no están coordinados y que por lo general están desconectados entre si mismos. Este enfoque “incrementalista” – que tiene vigencia en distintas áreas de las ciencias del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones (ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”), comete el tremendo error de no distinguir entre lo incremental y lo no-incremental. Y resumiendo podríamos llegar a decir que limitados decididores organizacionales y limitados procesos en la toma de decisiones pueden llegar a funcionar cuando en lugar del enfoque de “raíz” a que hace mención Charles Lindblom (ver más arriba) es reemplazado por el enfoque de “sucursal” (branch).

 

El “incrementalismo desunido” hace que la toma de decisiones dentro de las organizaciones se caracterice por poner foco a las enfermedades del día que no están necesariamente relacionados con los sub-objetivos departamentales y menos aún con los objetivos organizacionales. Y el decididor elige entonces las siguientes características que están presentes en el “incrementalismo desunido”:

 

-         se realizan análisis marginales,

-         que están basados en un número limitado de alternativas,

-         donde en lugar de que los medios se ajusten a los fines son los fines que se ajustan a los medios,

-         orientados a reconstruir, es decir, en el mejor de los casos volver a la situación original

-         a través de pasos en secuencia que castigan un enfoque holístico

-         que identifican y priorizan las situaciones de enfermedad de las cuales hay que alejarse en lugar de concentrarse en los objetivos a alcanzar, y finalmente

-         es un enfoque fragmentado con coordinación solo parcial

 

Si tuviéramos que encontrar una característica común al “incrementalismo desunido” podrías elegir la “reducción de tamaño” puesto que se busca:

 

  1. limitar la información a tener en cuenta
  2. restringir la memoria total evocando solamente algunas partes “que creemos importantes”
  3. se reduce el número de opciones al existir dificultades para procesar y evaluar integralmente la situación
  4. se reduce el horizonte a tener en cuenta
  5. se limita el tiempo que se pone a disposición para la toma de decisiones

 

En la vida diaria de la organización esto significa que todo aquello que no es tenido en cuenta ahora, se puede manejar más adelante. La famosa frase de “resistencia al cambio” es un buen reflejo del “incrementalismo desunido” (que es muy usual en la boca de los consultores).

 

En la carrera de escapar del enfoque sinóptico racional-deductivo los gerentes y decididores optan por la estrategia (limitada) de incrementalismo desunido. En situaciones de cambio relativamente bajo puede dar ciertos resultados ya que de todas maneras las consecuencias del mismo son de corto alcance. Algo que deben tener en cuenta todos los practitioners, consultores, agentes y facilitadores de cambio dentro del mundo organizacional y empresarial es la sugerencia que hace Charles Lindblom cuando señala que es razonablemente posible realizar cambios rápidamente tanto como resultado de pequeños cambios sucesivos con alta frecuencia como así también cuando se adoptan cambios drásticos con pasos menos frecuentes o asiduos. Y también deben tener en cuenta los directores y gerentes de empresa de que el enfoque sinóptico puede frenar a los tomadores de decisiones de iniciar todo tipo de acción lo que significa una paralización total de la empresa. Se espera que el lector avezado pueda manejar efectivamente estas dos dimensiones eficientemente, en beneficio tanto de los participantes organizacionales como de la organización.

 

   

 

March sugiere que – en el mejor de los casos – lo que realmente existe en la vida de las empresas es lo que el mismo define como “anarquía organizada”, donde los procesos decisorios entran por lo general en alguna de éstas cuatro categorías:

 

  1. Cuasi-resolución de conflictos es lo que se da con mayor frecuencia y está relacionada con la naturaleza política de las organizaciones no encontrándose una resolución del problema. Por ello se trata de mecanismos de cuasi-resolución que posibilita vivir con los problemas siendo uno de ellos el mecanismo de “racionalidad local”. Cada uno de los departamentos de la organización satisface los objetivos (en realidad son sub-objetivos organizacionales) locales, es decir, de su propia unidad. El departamento de compras pone foco en “como comprar”, el departamento de recursos humanos en “como reclutar personal”, y el departamento de ventas en “como vender” y los comportamientos de éstas unidades son racionales pero solamente en términos de ellos mismos. Estas aparentes decisiones racionales resultan ser inconsistentes cuando se requiere alta interdependencia entre departamentos como por ejemplo cuando la dirección de marketing solicita dinero adicional a la gerencia de Presupuesto para una promoción que no está incluido en el presupuesto de la empresa.

 

Otra forma de cuasi-resolución de problemas es a través de un mecanismo por el cual se llega a una solución por medio de lo que March denomina “nivel aceptable”; se toleran las diferencias y a veces el nivel de tolerancia puede tener que ver con como está distribuido el poder dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolución de problemas existe otra forma que March denomina “prestando atención a los objetivos en forma secuencial”. Esto es muy común que suceda en los proyectos nuevos donde se da consideración a alguna fase que, una vez concluida nos permite mover a la siguiente. Es muy común que empresas se embarquen en un programa donde se promociona un “saldo de stock” y que luego se encuentren en una situación incómoda por alguno de los dos motivos: o porque se quedan sin stock muy rápidamente y no pueden satisfacer todos los requerimientos de los Clientes o sino, o por no poder salir del “stock en tiempo”. El método de prestar atención a los objetivos en forma secuencial se presenta cuando los conflictos que surgen por distintos objetivos no pueden ser resueltos.

 

  1. Es muy común que como resultado de los dilemas que surgen por la toma de decisiones, se resuelvan los mismos por el método de “evitar la incertidumbre”. En realidad mucho de lo que sucede dentro del mundo corporativo y que está fuera de los mercados monopólicos u oligopólicos es realmente incierto. Las empresas no están seguras ni de su nivel de ventas, ni del mix de ventas de sus distintos productos y servicios, ni de los impuestos que otros quieren trasladarle, ni del costo laboral que puede verse fuertemente influenciado por organismos de regulación externos. Por lo tanto la “política del avestruz” puede resultar sumamente práctica; al no verse el problema supuestamente este no existe. Los lobbies que realizan las empresas con los gobernantes de turno son uno de los mecanismos que usan las organizaciones, y también lo es el hecho de adjudicar contratos exclusivos a ciertos Clientes como el establecimiento de órdenes de compra abiertas anuales por ciertos volúmenes relativamente grandes.

 

  1. Otro método es el que James March denomina “límites en la búsqueda” (search is problemistic). Es cierto que un problema origina una búsqueda hacia la solución, pero es muy común que suceda que cuando uno cree que tiene una solución, uno detenga la búsqueda. Se prioriza la información urgente por sobre la información relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas. En este trajinar por una solución es probable que se asocie el problema con la historia anterior y se evoque una solución que ha sido aplicada anteriormente para una situación y un momento distinto. Proposiciones creativas e  innovadoras que son necesarias en mercados turbulentos donde los cambios requeridos son de carácter transformacional, quedan rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas veces eligen la promoción desde adentro con el propósito de “no hacer olas” dentro de la organización. El servicio de correos de los Estados Unidos de Norteamérica tiene un sistema de promoción de personal que está basado fundamentalmente en la propia planta actual de personal.

 

  1. Otra manera de reducir la anarquía organizacional es a través del aprendizaje organizacional (ver también a Peter Senge). Muchas veces dentro de las empresas las cosas funcionan bajo el postulado de “poner la carreta en marcha sin acomodar los melones” asumiendo que los mismos se van a ordenar con la marcha de la carreta. Muchas empresas tienen un sistema de iniciación para el personal nuevo que ha sido contratado que se basa en el principio “o nada o se ahoga” (ver a Edgar Schein).

 

La anarquía organizada es una característica que está presente dentro de todo arreglo organizacional, aunque es cierto que no todo el tiempo, lo que hace que existan algunos límites a dicha anarquía organizada. Los límites están establecidos por tres características principales las cuales son:

 

-         la organización llega a conocer sus objetivos solamente cuando está en marcha

 

- como su propia tecnología no es realmente conocida,   los mismos  procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje se realiza en gran medida por el método de la especie animal conocido como “prueba y error”

 

-         los que realmente participan (y se presentan a las reuniones de comité, por ejemplo) tienen que ver con lo que sucede y con lo que se cambia y modifica.

 

 

 

El monumental trabajo de James March con su extraordinaria dosis artística llega a sugerir que la toma de decisiones es tan “no-racional” que puede llegar a ser comprendido como una pintura, poema o novela famosa. La carencia de racionalidad de parte de los distintos participantes organizacionales  sumado a los cambios turbulentos en el mercado  hacen que no solamente las personas no lleguen a comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones mismas creen si es que lo que hacen tiene algún tipo de sentido. Para March existen límites en cuanto a la racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo como desde lo político y organizacional.  Y lo que sucede como uno de los motores principales de ésta limitada racionalidad tiene que ver con el fenómeno de “atención”; las personas no prestan atención y como resultado de ello la atención resulta ser un recurso escaso con el cual tienen que lidiar las organizaciones de todas maneras. Consiguientemente se atiende solamente “una parte” en el proceso de toma de decisiones, y muchas veces la focalización en algo impide ver “lo otro”, sugiriendo James March que “toda entrada representa una salida que no siempre es la mejor”. La combinación de una “atención” escasa sumada a la limitada capacidad cognitiva nos lleva a un hecho concreto que es definido como de “racionalidad limitada”.

 

Para hacer las cosas aún peor existe dentro de las empresas lo que James March denomina preferencias erráticas que resulta de la combinación de:

 

a. las personas cambian lo que tienen en su mente respecto de lo que ellos quieren;

 

b. incluso sabiendo lo que quieren pueden llegar a ignorar sus propias preferencias;

 

c. pueden seguir el consejo de otros o referirse a sus propias preferencias en forma ambigua lo cual también altera su decisión

 

En una expansión de su trabajo original – y en forma conjunta con Cyert – ambos autores sugieren que como consecuencia de la sumatoria de los límites cognitivos de racionalidad con los límites políticos una empresa no es más que una coalición política con múltiples objetivos en permanente cambio. La coalición está conformada por distintos actores como ser accionistas, proveedores, clientes, órganos de recaudación tanto impositiva como provisional, brokers de seguros, empleados, gerentes entre otros. Todos ellos tienen sus preferencias respecto de lo que la organización debería ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden estar en conflicto con otros sub-objetivos e incluso en contra de los propios objetivos de la empresa. Por lo tanto encontramos en forma continua dentro de ésta coalición política una forma organizacional a la que se llega como consecuencia de procesos de negociación y regateo, y esto hace que se reduzca en gran medida la anarquía organizacional.

 

Pero surge un dilema muy importante que James March lo pone en términos de comparar los “inducements organizacionales” con las contribuciones de los participantes organizacionales. Y todo lector avezado debe tener en cuenta que los inducements organizacionales pueden salir del aspecto cuantitativo y tener dentro de sí mismo componentes cualitativos; pero éste no es el caso de los miembros organizacionales que deben realizar aportes / contribuciones.

 

Otro aporte de importancia es el hecho que James March y Herbert Simon echaron por tierra una concepción que ha tenido – y sigue teniendo – mucha vigencia. Nos referimos al supuesto básico de la escuela conocida bajo el nombre de Relaciones Humanas que sugiere que a mayor nivel de satisfacción (por parte del empleado) como variable independiente hemos de alcanzar una mayor eficiencia o productividad (variable dependiente) organizacional.  De aquí en más – por lo menos conceptualmente – March & Simon dejaron bien en claro que esta relación no es cierta sino que más bien puede verse al revés; una persona productiva es muy probable que esté satisfecha / contenta. El componente práctico del monumental trabajo de James March y Herbert Simon publicado bajo el título “Organizaciones” y editado por Wiley & Sons en 1958 fue tomado por Frederick Herzberg quien ha ido un paso más allá identificando las fueras motivadoras y distinguiéndolas de los componentes higiénicos, que aunque importantes no tienen una implicancia directa en la productividad. Aparentemente, y siguiendo a March & Simon los niveles de satisfacción en el trabajo están mas bien relacionados con una “baja rotación de personal” y un “bajo nivel de ausentismo” con lo que resulta importante distinguir al empleado que concurre a la organización del empleado que realmente produce.    

 

 

El componente creativo – y en parte sarcástico de James March – juntamente con la colaboración de otros dos estudiosos (Cohen y Olsen) sugieren la existencia de un “modelo organizacional denominado tacho de basura”, con el cual se han hecho famosos. Este tacho de basura recibe tanto soluciones como problemas que tiran allí los miembros organizacionales a medida que ellos se van generando. Para James March resulta sumamente paradojal que:

 

  1. las personas luchan dentro de la empresa por participar en la toma de decisiones ... pero no llegan a hacer uso de dicha participación

 

  1. las personas solicitan información ... que luego no usan

 

  1. luchan durante el debate sobre qué decidir ... pero no tienen interés en hacer un seguimiento para ver si la decisión ha sido implementada

 

 

A los ojos super-alertas de James March todo esto le resulta sumamente curioso, por decir lo menos.  Y entonces sugiere que una decisión es el resultado de las relaciones entre participantes organizacionales, problemas, soluciones, métodos de elección y opciones a seguir. A su vez las decisiones son alcanzadas como consecuencia de tres rutas principales:

 

    1. por resolución, a través de un proceso especialmente diseñado al que se le dedica un tiempo razonable
    2. por vía veloz, cuando las decisiones son tomadas muy rápidamente
    3. al vuelo, que se suscita cuando el planteo del problema original “se ha ido o ha volado” reconociendo una elección que puede tomarse pero que no soluciona absolutamente nada.

 

Según James March la mayor parte de las decisiones tomadas dentro de la “anarquía organizacional” tiene que ver con las rutas b. y c. arriba descriptas.

 

Como punto final nada mejor que citar una de las frases magistrales de James March como cuando señala que “una organización es una colección de elecciones en la búsqueda de problemas, temas y sentimientos que a su vez están en la búsqueda de situaciones decisorias y soluciones que buscan temas para las cuales esperan tener una respuesta, y donde los que toman decisiones están interesados en tener un trabajo”. 

 

 

 

Vamos a tomar un pequeño descanso para iniciar algunas dinámicas – dos de ellas – para lo cual les pido que después del break se organicen en grupos de 4 o 5 personas como máximo, en cada mesa. Como participantes avezados y obligados a mejorar las organizaciones donde trabajan como directivos y ejecutivos o como propietarios de sus empresas, han de seguramente tener en cuenta distintas aplicaciones como consecuencia de las contribuciones de Michel Crozier, Charles Lindblom y James March. Todos ellos desde la perspectiva de la toma-de-decisiones señalan opciones para que las innovaciones y la gestión de las innovaciones en las empresas puedan ser realizadas de la manera más efectiva. Los tres autores también señalan las posibles limitaciones con que se enfrenta el enfoque racional y todo consultor especializado en cambio y desarrollo organizacional interesado en mejorar las empresas y organizaciones no deben dejar estos aportes a un lado. Por supuesto, este mismo mensaje es para ustedes como directivos de empresa y propietarios de sus negocios. Hemos de dejar a otros autores (Simon, Tannenbaum y Vroom) para la segunda parte de “Gestión de la Innovación” dentro del mundo organizacional / empresarial.  

 

 

Muchas gracias por compartir.

 

 

Eric Gaynor Butterfield – RODP

Presidente – The Organization Development Institute International, Latinamerica

www.theodinstitute.org

Board Member of The Organization Development Institute Worldwide (World Leader in Organization Development)

 

 

 

 




Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica

a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org

 

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