CASOS
DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN
LA EMPRESA (I)
‘La
inteligencia emocional es dos veces más importante
que
las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual
para
determinar el desempeño de la alta gerencia’.
Daniel
Goleman
(Harvard Business Review)
SIGNIFICADO
CONVENCIONAL Y DE ALTO RENDIMIENTO ACERCA DE LAS EMOCIONES
EN LAS ORGANIZACIONES
CONVENCIONAL
DE ALTO RENDIMIENTO
Señal
de debilidad Señal
de fortaleza
No
tienen lugar en los negocios
Indispensables en los negocios
Evitar
emociones
Inician nuevo nivel de aprendizaje
Confunden
Explican (aclaran)
Suprimirlas
Integrarlas
Evitar
a personas emotivas
Buscar personas emotivas
Atender
sólo a la idea
Buscar la emoción
Usar
palabras no emotivas
Usar palabras emotivas
Obstaculizan
el buen juicio
Indispensables para el buen juicio
Nos
distraen Nos
motivan
Señal
de vulnerabilidad
Nos hacen reales y vivos
Obstruyen
o retardan al control
Crean confianza y conexión
Debilitan
actitudes fijas
Activan valores éticos
Inhiben
el flujo de datos
Proveen información vital y
objetivos
retroinformación
Complican
la planeación administrativa
Generan creatividad e innovación
Socavan
autoridad
Generan influencia sin autoridad
LA
RENTABILIDAD DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Desde
1992, American Express Financial Advisors, con sede
en Minneapolis, tiene en marcha un programa de
entrenamiento en ‘Competencia Emocional’
para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse
en "asistentes emocionales" de las
personas que dependen de ellos.
La
capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el
papel que juega la emoción en el lugar de trabajo, y a que
desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones
emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento,
autoregulación, empatía y habilidades para las relaciones
sociales. Lo interesante es que esas habilidades
"soft" se traducen en resultados concretos.
Un
estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en
esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio
del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por
ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto
significa un estimado de U$S 247 millones en
incremento de los ingresos durante los 15 meses
del período estudiado.
Pam
J. Smith,
gerente del programa de ‘Competencia Emocional’,
asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa también
registra mayor retención de empleados y menor ausentismo.
Smith dice que nadie es "enviado" al
programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y añade
que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente
conflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí
mismos, en qué casos causan o exacerban los problemas.
A veces, eso es suficiente.
LIDERAZGO
CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS
He
aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald
W. Allen, ex director ejecutivo de Delta
Air Lines, y Gerald
Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western
Airlines y el ferrocarril Bulington
Northern.
Grinstein,
abogado de profesión, es un maestro para establecer
entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación
emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western
Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades;
él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo,
detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje,
a fin de familiarizarse con sus empleados.
La
afinidad que construyó entonces fue crucial para que los
trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e
hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas
laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía
solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con
esas concesiones en la mano, Western
Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas;
pasados apenas dos años, Grinstein
pudo venderla a Delta
por 860 millones de dólares.
En
1987 asumió la dirección de
Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas,
y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’.
Hizo venir a la sede principal de Fort
Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de
trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones
de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los
empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de
que aceptaran sus planes para reducir costos.
Un
íntimo amigo de Grinstein
comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace
falta ser un cretino’.
Aunque
la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000
millones de dólares en deudas, Grinstein
invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington
Northern compró la Santa
Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los
EE.UU.
Ahora
veamos a Ronald W.
Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo
cargo ejecutivo por el directorio de Delta
Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un
récord de utilidades.
Allen
había
ascendido por el escalafón hasta llegar a director
ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se
estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico
consistía en lograr una mayor competitividad internacional;
en 1991 compró a Pan
American World Airways, recientemente quebrada, para
lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó
erróneo: cargó a Delta
con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en
picada sus utilidades. Delta,
que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por
500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a
la adquisición de Pan
Am.
Sin
embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que
le costó el puesto a Allen.
Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió
en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre por
humillar a los subordinados regañándolos ante otros
empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos;
hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única
persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición
de Pan Am. Otro
alto ejecutivo (con quien Allen
había competido por el puesto máximo) anunció que
renunciaba para asumir la presidencia de Continental
Airlines; se dice que Allen,
como reacción, le exigió entregar inmediatamente las
llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a
buscar otro modo de regresar a su casa.
Dejando
a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen
fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000
puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta.
Algunos empleos eran ‘grasa’, sin duda, pero muchos
otros constituían ‘los músculos, los tendones y los
nervios’ de la organización. Esos grandes cortes
produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros
tiempos envidiables. Las quejas contra Delta
crecieron súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en
los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes
desaparecidos. Junto con la grasa, Allen
había arrancado el espíritu de la compañía.
Los
empleados se encontraban en estado de shock; la compañía
nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo
eran los sentimientos dominantes. Aun después de acabar con
el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada
entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban
escépticos y asustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen.
En
octubre de 1996, éste admitió públicamente que su
draconiana campaña de economías había tenido efectos
devastadores en la fuerza laboral de Delta.
Pero su comentario fue: ‘Sea’. Y eso se convirtió en
grito de batalla para las protestas de los empleados: en los
uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por
igual un distintivo con la leyenda: ‘Sea’.
Cuando
llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de
Delta fue más
allá de los números para observar la salud general de la
empresa. La reputación de Delta,
en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada;
los gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral
de los empleados estaban en un abismo.
Por
lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que
Gerald Grinstein.
Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había
detentado los títulos de presidente, director ejecutivo y
gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre
todo por haber matado el alma de la empresa.
Las
historias gemelas de Robert
W. Allen y Gerald
Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no
consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de
implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de
reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permitió
conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo,
mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la
fuerza laboral.
*(Martha
Brannigan y Joseph B. White, ‘Why Delta Airlines Decided
IT Was Time for CEO to Take Off’, WALL
STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; Phyllis
Berman y Roula Khalaf, ‘Sweet-talking the Board’, FORBES,
15 de marzo de 1993).
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