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Una empresa farmacéutica estadounidense tenía un problema costoso: una vez identificada y patentada la droga nueva, las pruebas y el desarrollo requerían una inversión cercana a los 100 millones de dólares; además, la Administración de Alimentos y Drogas tardaba hasta 13 años en otorgar la aprobación que permitía su comercialización. Como la patente del compuesto químico básico de una droga nueva tiene una vigencia de tan sólo 17 años, eso dejaba a la compañía una ventaja de cuatro años para recuperar su inversión y obtener ganancias antes de que la droga pasara a estar disponible como genérica.

Una fuerza de tareas, después de estudiar el dilema, recomendó una estructura distinta: los equipos de trabajo se concentraron en drogas específicas, encabezados por jefes de proyecto que responderían directamente al director de Investigación y Desarrollo; esos jefes serían entrenados en aptitudes de liderazgo de quipo. Podían ser a un tiempo paladines del producto dentro de la compañía y brindar energía, entusiasmo y colaboración al equipo en sí.

Tres años después, cuando se comparó a esos equipos con otros en los que el jefe no había recibido esa preparación , no sólo exhibían una moral y un espíritu de cuerpo más elevados, sino que habían reducido el tiempo de desarrollo de un producto en un 30%, duplicando así el tiempo en que la empresa podría explotar la droga con exclusividad.

(Equipos de investigación y desarrollo farmacéutico: Richard Boyatzis et al., ‘Entrepreneurial Innovation in Pharmaceutical Research and Development’, HUMAN RESOURCE PLANNING, 1990).

 

 

 

     


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