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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Y EL TRABAJO EN EQUIPO

 

       Para lubricar los mecanismos de la mente grupal, a fin de que pueda pensar y actuar brillantemente, se requiere inteligencia emocional. No bastan un intelecto superior ni el talento técnico para hacer de alguien un gran miembro de equipo.

Eso quedó demostrado en una persuasiva serie de experimentos en una academia comercial de la Universidad de Cambridge. Los investigadores organizaron 120 equipos gerenciales simulados para que tomaran decisiones en nombre de una supuesta empresa. Algunos de esos equipos estaban compuestos sólo de personas dotadas de una alta inteligencia.

Pese a la obvia ventaja, los equipos de alto CI se desempeñaron peor que otros cuyos miembros no eran tan brillantes.

Y la observación de los equipos en acción revela por qué: los miembros de alto CI dedicaban demasiado tiempo al debate competitivo, que se convertía en una interminable sesión de exhibiciones académicas.

Otra debilidad de los equipos de alto CI era que todos sus miembros optaban por el mismo tipo de tarea: aplicar sus facultades críticas a las partes del trabajo que despertaban interés intelectual, dedicándose al análisis y al contraanálisis. Ninguno se aplicaba a las otras partes necesarias del trabajo: planificar, recolectar e intercambiar informaciones prácticas, llevar la cuenta de todo lo aprendido, coordinar un plan de acción. Todo el mundo estaba tan dedicado a ser la estrella intelectual que el equipo se desinflaba.

(Equipos de gerenciamiento simulado: R. Meredith Belbin, MANAGEMENT TEAMS: WHY THEY SUCCEED OR FAIL (Halstead Press, 1982; R. Meredith Belbin, TEAM ROLES AT WORK, Heinemann, 1996).

 

En general, la efectividad social del grupo preanuncia si el grupo superará el CI (Cociente Intelectual) de cada uno de sus miembros. La conclusión es que los grupos se desempeñan mejor cuando fomentan un estado de armonía interna. Esos grupos aprovechan a fondo el talento de sus miembros.

En un estudio de 60 equipos de trabajo, integrantes de una gran compañía estadounidense de servicios financieros, se descubrió que muchos elementos tenían cierta importancia para la efectividad de los grupos. Pero la dimensión que más peso tenía por sí sola era el elemento humano: cómo interactuaban los miembros entre sí y con aquellos que entraban en relación con el equipo.

(Elementos críticos para la efectividad: Michael A. Campion et al., ‘Relations Between Work Team Characteristics and Effectiveness: A Replication and Extension’, Personnel Psychology, 49, 1996).  

 

 

 

 

     


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