LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Y EL TRABAJO EN EQUIPO
Para lubricar los mecanismos de la mente
grupal, a fin de que pueda pensar y actuar
brillantemente, se requiere inteligencia
emocional. No bastan un intelecto superior
ni el talento técnico para hacer de alguien
un gran miembro de equipo.
Eso
quedó demostrado en una persuasiva serie de
experimentos en una academia comercial de la Universidad
de Cambridge. Los investigadores
organizaron 120 equipos gerenciales simulados
para que tomaran decisiones en nombre de una
supuesta empresa. Algunos de esos equipos
estaban compuestos sólo de personas
dotadas de una alta inteligencia.
Pese
a la obvia ventaja, los equipos de alto CI se
desempeñaron peor que otros cuyos miembros no
eran tan brillantes.
Y
la observación de los equipos en acción
revela por qué: los miembros de alto CI
dedicaban demasiado tiempo al debate
competitivo, que se convertía en una
interminable sesión de exhibiciones académicas.
Otra
debilidad de los equipos de alto CI era que todos
sus miembros optaban por el mismo tipo de
tarea: aplicar sus facultades críticas a
las partes del trabajo que despertaban interés
intelectual, dedicándose al análisis y al
contraanálisis. Ninguno se aplicaba a las
otras partes necesarias del trabajo:
planificar, recolectar e intercambiar
informaciones prácticas, llevar la cuenta de
todo lo aprendido, coordinar un plan de acción.
Todo el mundo estaba tan dedicado a ser la
estrella intelectual que el equipo se
desinflaba.
(Equipos
de gerenciamiento simulado: R. Meredith
Belbin, MANAGEMENT TEAMS: WHY THEY
SUCCEED OR FAIL (Halstead Press, 1982; R.
Meredith Belbin, TEAM ROLES AT WORK,
Heinemann, 1996).
En
general, la efectividad social del
grupo preanuncia si el grupo superará el CI
(Cociente Intelectual) de cada uno de sus
miembros. La conclusión es que los grupos se
desempeñan mejor cuando fomentan un estado de
armonía interna. Esos grupos aprovechan a
fondo el talento de sus miembros.
En
un estudio de 60 equipos de trabajo,
integrantes de una gran compañía
estadounidense de servicios financieros, se
descubrió que muchos elementos tenían cierta
importancia para la efectividad de los grupos.
Pero la dimensión que más peso tenía por
sí sola era el elemento humano: cómo
interactuaban los miembros entre sí y con
aquellos que entraban en relación con el
equipo.
(Elementos
críticos para la efectividad: Michael A.
Campion et al., ‘Relations
Between Work Team Characteristics and
Effectiveness: A Replication and Extension’,
Personnel
Psychology, 49, 1996).