Abstract de Conferencia de Eric Gaynor Butterfield, Buenos Aires - 2002, organizada por The Organization Development Institute International en el marco de la Jornada: “Autores que vinculan el Desarrollo Organizacional con la Economía” (www.theodinstitute.org)

En los últimos diez años muchos Clientes dentro del mundo corporativo y en especial propietarios de empresas nacionales privadas nos han estado preguntando que “más pueden ellos hacer como personas para consolidar sus organizaciones y empresas” ya que lo que sucede “fuera” de las empresas cada día tiene más incidencia sobre los resultados dentro de su organización.

Un trabajo de campo realizado por The O. D. Institute International, Latinamerica (Junio 2005) con propietarios de empresas “familiares” muestra evidencia que: 1. los Clientes ya no son “repetitivos” (de allí el desarrollo de programas orientados a la fidelización de los mismos) y los niveles de ingresos por ventas se han visto reducidos en el orden del 25 al 35 %; 2. los costos operativos han crecido en mayor proporción que los ingresos por ventas; 3. los costos laborales tienen una mayor incidencia; 4. los juicios laborales deben ser considerados como un costo adicional y se presencia una creciente industria del juicio que incluye ahora además a los riesgos de trabajo; 5. las cargas impositivas son más altas; 6. se crean nuevos tributos “como excepción” que no se eliminan; 7. se ha incorporado un impuesto al cheque (a la transacción bancaria) con lo cual los propietarios están en desventaja con las empresas informales; y 8. los obstáculos e impedimentos de tipo administrativo y burocrático de las entidades gubernamentales ha hecho que se les conozca como instituciones y personas que oprimen dos botones “en contra de los propietarios” que se esfuerzan duramente : el primer botón es el botón amarillo que es conocido como la máquina de impedir, y – en caso de que el empresario y propietario fuera perseverante y se esfuerce en seguir trabajando 14 o 15 horas por día tratando de superar todas las contingencias mencionadas – bajo esa situación estas entidades “de control y de supervisión” oprimen ahora el botón rojo: es la máquina de destruir.

La pregunta que nos hacen los Propietarios de estas empresas que aun persisten en mantener su empresa en lugar de venderla y canjearla por dinero, se encuadra dentro de la siguiente conversación: ¿Qué es lo que yo – como propietario – puedo hacer ante esta situación, de modo que pueda sostener mi empresa?

Una sugerencia que acompañamos es el hecho de familiarizarse con aquellos trabajos de notables expertos y estudiosos que han puesto foco en lo “que sucede fuera de la organización”. Los problemas puntuales los atendemos con ellos de manera personal, pero creemos que una perspectiva y conocimiento de las conclusiones de estos autores que han estudiado el fenómeno resultante de la interacción entre las organizaciones y “lo macro” es también de vital importancia para tener una perspectiva mas amplia.

Por lo tanto a continuación se hace referencia a algunos de estos especialistas que seguramente han de agregar algo de luz a la oscuridad dentro de la cual los empresarios y emprendedores PYMES deben manejarse en el día a día.

Los consultores, agentes de cambio y facilitadores de los procesos de cambio y desarrollo deberían también leer muy cuidadosamente las apreciaciones que hacen cada uno de estos expertos y lo ideal es que se dirijan directamente a sus fuentes mas allá del resumen que aquí se incluye.

• Boulding, Kenneth E.

Kenneth Boulding nació en Inglaterra a principios del siglo XX (año 1910). Fue un cuáquero y como tal dedicó muchos de sus esfuerzos para estudiar la relación entre las organizaciones y los valores morales. Para Boulding todo lo que sucede en el planeta tiene cada vez más que ver con las organizaciones las que se manifiestan como empresas, sindicatos, partidos políticos, organizaciones voluntarios, el gobierno nacional, provincial y municipal y distintas Cámaras Empresarias tanto en el sector industrial, como en el primario. A este tipo de cambio paradigmático Kenneth lo ha denominado “Revolución organizacional”.

Kenneth Boulding (“The Organizational Revolution”; Harper – 1953) señala que la revolución es motivada por el hecho que las personas tienen nuevos hábitos y necesidades, pero que por encima de dichos hábitos y necesidades lo que realmente ha impactado en mayor medida sobre la “revolución organizacional” son los cambios que se han dado en las técnicas, procedimientos, técnicas y metodologías de cómo debe organizarse.

El crecimiento sostenido de las organizaciones ha dejado sus huellas, puesto que existe miembros que pertenecen a la organización interna y otros miembros que están fuera de la organización. Y, según Boulding esto crea un dilema ético que no puede resolverse dentro de los 10 Mandamientos o teniendo en cuenta el sermón de la montaña. Además el dilema ético tiene que ver con los distintos niveles de jerarquía organizacional ya que la dirección superior puede tener que responder a varios frentes, además de tener que responder a la sociedad en su conjunto

Desde el momento que las empresas se ven sometidas al mercado – que tiene más que ver con los negocios (financieros) que con las empresas - y el mercado no responde necesariamente a las reglas competitivas y de especialización, la revolución organizacional entra en conflicto con el componente ético debido a los super-monopolios y conglomerados bajo reglas de economía de escala tanto productiva como financiera. Esto hace necesaria la existencia de una economía de mercado que sea regulada y que la misma sea a través de una representación política, la que puede lograrse por medio de una democracia social.

• Burnham, James

Fue un personaje interesante ya que comenzó siendo un miembro del partido Trotskista y terminó sus días esforzándose por sostener su hipótesis básica que consistía en que la sociedad se movería hacia ser manejada por “gerentes”, lo que denóminó como “revolución gerencial”. E. Whyte en su conocido libro titulado “Organization Man” se mantiene dentro de la línea de Burnham.

Según James Burnham (“The Managerial Revolution”; Peter Smith – 1941) incluso en los países comunistas se presentaba una fuerza gerencial que era la clase dominante, ya que por ejemplo la Unión Soviética no hacía desplazamientos hacia el socialismo pero tampoco lo hacía el capitalismo. Las personas que desempeñen los roles gerenciales han de tener el poder, los privilegios y los recursos, y por lo tanto terminarían siendo la clase dominante.

Para poder discriminar respecto de los distintos perfiles de individuos y unidades organizacionales Burnham desarrolla una tipología conformada por cuatro personajes:

1. los accionistas que tienen un rol totalmente pasivo dentro de la empresa
2. los financistas que tienen interés solamente en los aspectos financieros que alcanza la empresa, y que es totalmente independiente de lo que la empresa hace
3. los ejecutivos que establecen la visión y misión organizacional, se interesan en la estrategia y siguen muy de cerca las utilidades y retorno sobre la inversión como principales indicadores como asimismo la marcha de los ingresos
4. las personas que tienen que ver con los procesos organizacionales y el funcionamiento de la organización en el día a día, que lidian con integrar eficazmente los recursos financieros, materiales, tecnológicos y humanos, a quien James Burnham denomina gerentes.

Según James Burnham solamente aquellos que están incluidos dentro de la cuarta categoría son los que juegan un papel de vital importancia dentro del proceso productivo, y sugiere que se encuentra evidencia de ello tanto dentro de la Unión Soviética como en el crecimiento de las grandes corporaciones en otros países. Y esto se debe a que los gerentes tienen una auto-confianza que excede a la de los banqueros, propietarios, trabajadores, agricultores, y comerciantes. Llega a sugerir que en muchos países “civilizados” el Parlamento está siendo reemplazado por oficinas administrativas.

SEGUNDA PARTE