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Roles y Tareas en las Organizaciones PDF Correo electrónico

Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional

Bibliografía: “Roles y Tareas en las Organizaciones”

Editado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2005. Autor: Eric Gaynor Butterfield – RODP www.theodinstitute.org

General Motors Corporation, Ford Motor Company, Toyota y Fiat se dedican a fabricar y comercializar automóviles y actualmente no existe cierto “conocimiento privado” respecto del desarrollo y fabricación de este tipo de producto par cada una de estas firmas  que le permita disfrutar de una ventaja competitiva respecto de las otras empresas. Lo que sí sabemos es que todas ellas tienen una “diferente estructura organizativa” lo que da lugar a que los roles, tareas y procesos sean desarrollados de manera distinta.

Existe un grupo importante de expertos en desarrollo organizacional, cambio organizacional y comportamiento organizacional, que eligen a los roles y tareas como variables clave que permiten diferenciar los distintos niveles de efectividad y eficiencia que alcanzan distintas empresas, incluso dentro del mismo sector industrial.

Posiblemente una de las mejores descripciones sobre la teoría del rol sea la que ha realizado Jeffrey Pfeffer (“Organizations and Organization Theory”; Ballinger Publishing Co. – 1982) que fuera editada en español por el Ateneo en 1982 bajo el título de “Organizaciones y Teoría de la Organización”. Debido a ello es que reproducimos a continuación los aspectos más relevantes incluidos en dicho trabajo: “Con el análisis de la socialización para roles organizacionales u ocupacionales se introduce el concepto de rol. La teoría del rol y los estudios de la presión de rol proporcionan otra perspectiva externamente orientada hacia la comprensión del comportamiento en las organizaciones. La teoría del rol se asemeja al condicionamiento operante por su insistencia en las consecuencias del comportamiento; el comportamiento en el rol, el comportamiento que se prevé, es reforzado de muchas maneras; el comportamiento ajeno al rol es típicamente castigado o ignorado. Además, como en muchos casos, las presiones de rol se aplican tanto mediante trueque como mediante influencia social informacional, que comunica al ocupante del rol lo que se requiere de él en el puesto.”

“Según la esbozan Kahn y otros (1964), la teoría del rol sostiene que los individuos, en las organizaciones de trabajo, ocupan puestos. Con dichos puestos (o cargos) se vinculan conjuntos de actividades, incluyendo interacciones con otros, que se requieren o prevén como parte del cargo. Este conjunto de actividades, incluyendo las interacciones, constituye el rol del individuo que ocupa ese puesto. Debido a la índole de las organizaciones como sistemas de actividad interdependiente, el ocupante de cualquier rol es interdependiente con otros en sus acciones, tanto dentro como en roles limítrofes y fuera de la organización. Estos otros, con quienes el individuo es interdependiente por ocupar un determinado puesto en la organización, constituyen el conjunto del rol de esa persona (Merton, 1975). El concepto mismo de interdependencia significa que el desempeño del propio rol del individuo depende, en grado importante, de las actividades de otros miembros del conjunto de rol; a su vez, el desempeño de éstos en su cargo depende, en grado importante, de lo que haga el individuo que ocupa el rol central. Debido a esta interdependencia – y en particular, la dependencia de otros miembros del conjunto del rol del individuo con respecto al comportamiento de éste -, estos otros llegan a tener expectativas de rol de un comportamiento adecuado. Estos comportamientos son comunicados al ocupante del rol y pasan a constituir presiones de rol. Por supuesto, las presiones de rol, tal como las envían o comunican diversos miembros del conjunto de rol, no tienen por qué ser percibidas con exactitud por el ocupante del rol central. Por ende, hay una distinción entre exigencias de rol emitidas y exigencias de rol recibidas. No obstante, las presiones de rol, puestas en vigor mediante diversas sanciones, constituyen un importante conjunto de coerciones sobre los comportamientos de los ocupantes de roles.”

“Según lo aprecian Kahn y otros (1964), así como otros teóricos del rol (Gross, Mason y McEachern, 1958; Merton, 1975), las organizaciones son sistemas de mutua coerción social donde las actividades de cualquier ocupante de un puesto se determinan por las exigencias y las expectativas de otros miembros de su conjunto de rol. Desde esta perspectiva sería previsible que cambiar al ocupante del rol central, ya sea enviándolo a algún programa preparatorio o educacional, o concretamente reemplazando a esa persona por otra, tuviese un impacto limitado en el comportamiento de la persona que ocupa el rol. El individuo, o un sustituto, seguiría arrostrando el mismo conjunto de presiones de rol y expectativas de rol del mismo conjunto de otros interdependientes, y se vería, además, ante la misma información acerca de lo que era la actividad de rol adecuada. Frente a las mismas exigencias sociales y la misma información social, el comportamiento seguiría siendo similar a lo que había sido en el pasado. La imagen de organizaciones desarrollada a partir de la teoría de los roles es la de una red; debido a las interconexiones de los diversos nudos (mediante presiones de rol resultantes de la interdependencia en las tareas), no se puede alzar la red ni desplazar mucho el nudo sin sentir el tironeo de los otros puntos conectados con ese punto de la red”.

“Los roles y las presiones de rol fueron vistos por Kahn y otros (1964) como fuentes importantes de tensión psicológica en las organizaciones, pues, aunque sujetos a un sistema de coerciones y exigencias por ocupar un puesto dado, no había garantías de que el individuo así coaccionado arrostrara un conjunto coherente o factible de expectativas y presiones”.

Kahn y su equipo de trabajo identificaron diversas manifestaciones de conflicto como consecuencia de los roles:

1. conflicto entre los distintos emisores;

2. Conflicto dentro de un mismo emisor;

3. conflicto entre distintos roles;

4. conflicto de la persona con su propio rol;

5. conflicto como resultado de la sobrecarga de trabajo en el rol;

6. conflicto como consecuencia de la ambigüedad existente en el rol.

Pfeffer y Salancik (1975) y Stogdill y Coons (1957) encontraron evidencia en sus estudios respecto de que tanto los comportamientos relacionados con el trabajo como asimismo los comportamientos sociales, podían ser explicados en términos de las expectativas de los miembros del conjunto de rol.

Existe un aspecto interesante a que hace mención Jeffrey Pfeffer (ya citado) y que se relaciona fuertemente con los procesos de cambio y desarrollo organizacional: “El hecho de que las personas se adaptan, al menos en cierta medida, a las expectativas y exigencias de otros no es, por supuesto, ninguna novedad, dada la cuantiosa bibliografía psicológico-social sobre el conformismo (Kiesler y Kiesler – 1969), así como la bibliografía sobre teoría del intercambio (Blau, 1964). Lo que diferencia un poco a la perspectiva de los efectos del rol, sin embargo, es que aduce que las exigencias y expectativas para el comportamiento del ocupante de un rol central dado no son estrictamente exógenas, sino que emergen de la interdependencia tecnológica y de tareas inherentes a la división del trabajo planeadas para efectuar éste. Es presumible, por ende, que las presiones de rol y las exigencias de rol estén sujetas a la re-estructuración o reorganización de los cargos y obligaciones. A decir verdad, podría sostenerse que los ocupantes eficaces de roles en los cuales han fallado anteriores ocupantes, utilizan la ocasión de su incorporación al puesto para argumentar en pro de tal re-estructuración y obtenerla. Este cambio de obligaciones inherentes al cargo, condiciones del cargo y expectativas del cargo evita que el nuevo ocupante enfrente el mismo conjunto de coerciones y condiciones que causaron dificultades a su predecesor.”

Y concluye destacando como esta perspectiva centrada en el rol fortalece la postura que sugiere la implementación de cambios a través de trabajar con grupos y equipos de trabajo en lugar de aquellos que centran su interés en el individuo en particular: “La potencia de las exigencias de rol en cuanto a constreñir el comportamiento ha sido utilizada para explicar la relativa ineficacia de las aproximaciones al cambio sobre base individual (Campbell y Dunnette, 1968). De modo similar, las coerciones de rol y la imagen de la organización como una red entrelazada de mutuas expectativas de rol implican la necesidad de aproximaciones al cambio de comportamiento en las organizaciones que abarquen todo el sistema (French & Bell; 1973). Es evidente que intervenciones tales como la formación de equipos y otros trabajos centrados en el grupo (Dyer, 1977) aceptan la índole decisiva de los roles y las presiones de rol en la determinación de actitudes y comportamientos en las organizaciones”.

Algunos años después del trabajo de Robert L. Kahn & otros (1964 – “Organizational stress: studies in role conflict and ambiguity”; New York, John Wilkey – ya citado), este mismo autor ahora junto con Daniel Katz emiten con la misma editorial una obra titulada “The social psychology of organizations” (1978; 2nd. edition). Aquí los autores privilegian el enfoque que tiene en cuenta la necesidad que recae sobre las organizaciones como consecuencia del impacto del contexto, para lo cual, según D. Katz y R. Kahn sugieren que las empresas desarrollan distintos sub-sistemas.

Este enfoque se aleja del enfoque de la escuela clásica y de administración científica como así también de la escuela de recursos humanos. Katz y Kahn (ya citado) destacan que existen cinco subsistemas principales:

a. el subsistema productivo que representa el “technical core” de la organización y que tiene que ver con la tarea de crear el producto o el servicio o las ideas que han de ser finalmente consumidas por los Clientes (James D. Thompson: “Organizations in Action”; New York: Mc Graw-Hill – 1967);

b. el subsistema de mantenimiento que tiene que ver con mantener los distintos subsistemas en un funcionamiento óptimo especialmente en cuanto al aspecto motivacional de modo que se pueda asegurar las contribuciones de los distintos miembros organizacionales;

c. el subsistema gerencial que está vinculado con las actividades y tareas organizadas que permitan controlar, coordinar y dirigir los distintos subsistemas de la estructura organizativa. Esta función tiene además a su cargo la de resolver los distintos conflictos que se presentan en la empresa, lo que puede llevar a cabo a través de instrucciones que logran aceptación como resultado de la estructura de autoridad de la organización;

d. el subsistema de adaptación es esencial en la medida que la organización debe contar con la capacidad de adaptarse a las presiones que se ejercen desde afuera y hacia ella. Un caso claro de subsistema de adaptación se relaciona con las funciones que cumplen los departamentos y unidades de “Investigación y Desarrollo” que deben estar alertas a crear y responder a las nuevas necesidades. Las funciones de  Relaciones Públicas y de hacer lobby con los órganos gubernamentales y reguladores, también forman parte del subsistema de adaptación;

e. el subsistema denominado de “límites transaccionales” (boundary spanning) que tiene que ver con las distintas transacciones que se realizan con el contexto al obtener inputs y enviar outputs hacia él. Este es el caso de las funciones típicas que se desarrollan en relación con las ventas, las compras, obtención de recursos financieros y selección / reclutamiento de personal, entre otros.

Teniendo en cuenta esta perspectiva particular donde se privilegian los roles – tareas – puestos y su impacto en los aspectos humanos, se lista a continuación algunos trabajos que esperamos sean de utilidad a los directivos de organizaciones como así también a los empresarios. Eric Gaynor Butterfield (Taller “Consultores en Acción”; Buenos Aires – 1999) destaca que el enfoque que han privilegiado por muchos años las empresas consultores líderes en el mundo al prestar sus servicios profesionales en las empresas y organizaciones dentro de las distintas culturas latinoamericanas, han privilegiado largamente el enfoque de “estructura organizacional” basado en las funciones típicas de ventas, administración y finanzas, producción / compras, RRHH, y que, de haber tenido en cuenta, además, las contribuciones de Daniel Katz y Robert Kahn, muy posiblemente sus contribuciones a los Clientes hubieran sido más significativas.

Muchas gracias por compartir.

Bibliografía: “Roles y Tareas en las Organizaciones”

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Los directores y ejecutivos de empresas como así también los empresarios han de poder beneficiar a sus propias instituciones como resultado de los aportes que han realizado los estudiosos en materia de “Roles”. Es desafortunado que no se le haya dado la cobertura e importancia que tiene el “Rol” dentro de las organizaciones. Incluso el muy buen libro de Stephen Robbins (“Comportamiento Organizacional”; Prentice Hall, México, 1999) en su “Índice analítico y glosario” no hace referencia a la palabra “rol”.

Las organizaciones deben en gran medida su propia existencia a la figura de “Rol” y es muy difícil imaginar que una entidad dedicada a producir, comercializar y cobrar productos y servicios, pueda llegar a hacerlo eficientemente, sin la existencia de roles. Y los consultores que se han especializado en realizar intervenciones de consultoría con el propósito de mejorar las empresas y organizaciones, seguramente han de poder beneficiarse de las contribuciones y aportes que realizan muchos de los expertos que se mencionan en ésta bibliografía, puesto que privilegian no solamente la importancia del rol, sino que además insinúan muchas de las relaciones – y sus consecuencias – entre el rol y otras variables independientes que impactan sobre los resultados empresariales.

Muchísimas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – RODP

Presidente The O. D. Institute International, Latin America

Board Member of The O. D. Institute – Worldwide (Leaders in O. D. since 1968).

www.theodinstitute.org


Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

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