Ouchi, William PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Ouchi, William

Les ha de resultar beneficioso a aquellos que están interesados en encontrar la excelencia empresarial y la eficiencia organizacional echen una mirada a las contribuciones de aquellos que han sido actores principales de comportamiento y cambio organizacional en otras culturas más allá de Europa desarrollada y los Estados Unidos de Norteamérica. Y para ello es muy bueno que tengan en cuenta el trabajo de Ouchi quien ha estudiado las diferencias y semejanzas sistemáticas de las organizaciones exitosas en dos culturas distintas.

 

Y lo realmente significativo para aquellos practitioners, agentes de cambio, consultores y facilitadores en Latinoamérica tiene que ver con que – a través del trabajo de William Ouchi – podemos sugerir que no hay una única mejor forma de organizar. Ouchi va una dimensión más allá del trabajo de Douglas Mc Gregor quien sugiere la existencia de distintas filosofías gerenciales a las que Douglas denomina Teoría X (de tipo mecanicista) y Teoría Y (de tipo organicista) y se refiere (Ouchi) a una nueva filosofía organizacional a la que denomina Teoría Z. La “teoría Z” incluiría a aquellas empresas norteamericanas que han incorporado componentes del modelo japonés “de organizar”. Este estilo “Z” incluye entre otras características:

- empleo a largo plazo (aunque no durante toda la vida)

- sistema de promoción más bien lento

- entrenamiento acompañado de socialización que tiene en cuenta los valores organizacionales

- inversión intensiva en capacitación y entrenamiento

- menores diferencias entre las personas y los roles

- piensan más en las personas antes de realizar los cambios de procesos y tecnología

- privilegian en gran medida el trabajo en equipo

- las recompensas toman un perfil de equipo más que individuales

- el uso de un mayor número de componentes cualitativos para evaluar la organización

- realizar cambios pero siempre dentro de la actual cultura organizacional

- selección de personal de adentro de la empresa

- mayor homogeneidad

- visión holística de la organización

 

Existe una frase bastante común en los Estados Unidos de Norteamérica que tiene que ver con la “mayor productividad de las empresas japonesas”, y con relación a ello Ouchi sugiere que la cultura japonesa en general facilita este proceso. Los japoneses sacan mucho orgullo de poder trabajar hasta el final de sus días mientras que en las culturas occidentales “exitosas” la idea que ronda en la cabeza de los gerentes y directores está relacionada con “vivir sin trabajar” durante sus últimos años como consecuencia principalmente de sus ahorros o su sistema de pensión. El éxito de las empresas japonesas puede deberse a distintos factores y no debemos dejar de considerar el hecho que existe un mayor grado de confianza y mejor relacionamiento inter e intra personal como también mayor grado de intimidad que el que está presente en las empresas “occidentales”. La confianza que depositan los directores y gerentes de empresas japonesas en su personal le aseguran un mayor grado de efectividad como consecuencia de orientarse hacia objetivos globales organizacionales por encima de los objetivos sectoriales.

 

Los directores y gerentes japoneses conocen mejor a sus subordinados y además están más cerca de ellos que aquellos que lideran las corporaciones norteamericanas. Esta cercanía de los superiores con los subordinados en las empresas japonesas y con una duración bastante prolongada en el tiempo, hace que tanto los comportamientos egoístas y otros de tipo disfuncional no se presenten con la asiduidad que lo hacen en las empresas norteamericanas.

 

Un ciclo muy importante y que deberían tener en cuenta aquellos interesados en cambio y desarrollo organizacional tiene que ver con que en las empresas japonesas las personas son seleccionadas terminando sus estudios y comienzan típicamente una carrera larga – recibiendo promociones desde adentro – que culmina cuando cumple los 55 años. Esto permite el ingreso de nuevas personas jóvenes y el traslado de los mayores y experimentados a otras empresas más pequeñas, de tipo Pymes, donde probablemente van a recibir menores salarios y permiten trasladar las experiencias, vivencias y conocimientos de la “gran empresa” a otro tipo de organización más pequeña... que muchas veces puede ser satélite de la “gran empresa” donde comenzó trabajando. También la toma de decisiones y la comunicación es más colectiva, usualmente a través de la vía del consenso (en Latinoamérica se da mucho la decisión por consenso... pero es consenso del gerente con los subordinados que muchas veces está en contra de los objetivos organizacionales y de la dirección superior. Ver experiencias con venta e implementación de nuevos software). Dentro de la cultura japonesa es común aceptar tanto el trabajo cooperativo como el trabajo en equipo.

 

En resumen si para Alfred Sloan era importante un arreglo organizacional que llegó a denominar de cooperación descentralizada, podríamos decir que la cultura japonesa favorece una forma organizacional donde prevalece la “coordinación por trabajo en equipo”.

Para hacer más clara la distinción entre las organizaciones norteamericanas y las japonesas Ouchi señala sus principales diferencias sistemáticas:

1. Organizaciones norteamericanas

- Empleo a corto plazo

- Evaluaciones y promociones “rápidas”

- Carreras más bien especializadas

- Mecanismos de control de tipo explícitos

- Toma de decisiones individual

- Responsabilidad individual

- Preocupación solamente por áreas o segmentos organizacionales

 

2. Organizaciones japonesas

- Empleo a largo plazo

- Evaluaciones y promociones “lentas”

- No-especialización en sus carreras laborales

- Mecanismos de Control implícitos

- Toma de decisiones de tipo colectivo

- Responsabilidad colectiva

- Preocupación por la empresa en su conjunto

Al hacer referencia William Ouchi a este estilo de tipo japonés frente a un alto ejecutivo de IBM recibió como respuesta: “Usted se ha dado cuenta que nosotros operamos bajo teoría Z ?” (“Theory Z; How American Business can Meet the Japanese Challenge”- Addison-Wesley, 1981). Esta verbalización muestra alguna diferencia con un hecho puntual donde IBM señalaba su alto nivel de exigencia a un proveedor japonés que ofrecía sus servicios en Japón. Entre una serie de requerimientos el departamento de compras involucrado le hizo saber que de unas 250.000 piezas solamente podían acceder a 3 piezas defectuosas. El proveedor japonés le hizo llegar las 250.000 piezas, y por separado en un pequeño envoltorio incluyeron 3 piezas defectuosas con una nota que decía: “No hemos entendido muy bien respecto de su último requerimiento pero como no queremos incumplir estamos incluyendo aquí 3 piezas defectuosas”.

 

No todo es especialmente grato si uno quiere desplazarse de un modelo X o Y a un modelo Z. El cambio organizacional va a llevar mucho tiempo y en el transcurso del tiempo es posible que una empresa bajo grandes cambios y exigencias del mercado no pueda sobrevivir. De todas maneras es sabido que muchos cazadores de cabezas “head hunters” desean apropiarse de personal gerencial japonés para instalarlos en sus Clientes.

 

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