Simon, Herbert A. PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Simon, Herbert A.

Tanto James March como Herbert Simon en su monumental trabajo titulado “Organizaciones” (1958 – Wiley and Sons) describen una señal necesaria de alerta ante el enfoque de la organización burocrática de Max Weber. En dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos de campo y de investigación que los lleva a concluir respecto de los aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos autores muestran como las inadecuaciones de la burocracia pueden – paradójicamente – ser tanto una razón para su perpetuidad como para sus eficiencias.

 

James March y Herbert Simon son dignos pioneros del movimiento cognitivo en las organizaciones. Para James March una organización es una colección de opciones frente a problemas, temas y sentimientos que buscan decisiones para situaciones en el ambiente, donde se dan soluciones en la búsqueda de temas para las cuales pueden llegar a ser las respuestas, donde tomadores de decisión están en la búsqueda de un trabajo. Por otro lado Herbert Simon sugiere que la tarea de administración es tal que el individuo pueda acercarse lo más posible y en lo más práctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones (en términos de los objetivos organizacionales).

 

Simon es un distinguido científico en lo político y lo social y sus aportes han tenido una fuerte influencia en varias disciplinas. Comenzó su tarea en la administración pública y en investigación operativa, y como consecuencia de su rol en múltiples universidades pudo integrar distintos aspectos de la administración. En la Universidad de Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras como un medio de simular el pensamiento humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en Economía. tomando como base entre otras cosas sus importantes contribuciones en micro-economía (ver libro : “Organizaciones”, 1958 de Wiley and Sons).

 

Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinónimo de toma-de-decisiones habiendo puesto foco en como se toman las decisiones en la práctica y como pueden éstas decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas principales:

    1. Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.
    2. Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que podría denominarse como una actividad de diseño.
    3. Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles, representando una actividad “de opción / elección” u “optativa”.

Simon sugiere que la actividad de inteligencia por lo general antecede a la de diseño, y a su vez ésta se da antes de la elección, pero esto no es tan simple secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo que sí es absolutamente seguro dentro del modelo de Herbert Simon que toda la actividad gerencial está embebida de la toma-de-decisiones.

 

La pregunta básica que se formula Simon es la siguiente: ¿ En basé a qué toman las decisiones los administradores? La teoría económica tradicional se basa en un supuesto donde el hombre es hedonista y que el mismo está sustentado en su racionalidad. Los economistas tienen para ello un modelo del “hombre económico” que elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de las personas. En base a ello es que la necesidad de una teoría administrativa existe justamente porque hay límites prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos límites en cuanto a la racionalidad no son estáticos ya que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla la decisión individual. Consiguientemente la tarea de “administrar” está fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en términos de los objetivos organizacionales.

 

Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo del “hombre administrativo” en reemplazo del “hombre económico”. Mientras que el hombre económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente “satisface” en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es suficientemente satisfactoria. Según Simon en su actuar en el día a día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son las alternativas óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más allá de los individuos lo que significa en la práctica que también las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su optimización.

 

En términos personales podríamos decir que si tuvieran que hacer una torta de cumpleaños para uno de sus hijos harían una “torta que pudiera ser comida” y NO una torta que sea enormemente disfrutada y recordada por los compañeros de su hijo (quizás por ello sea notable la excelente predisposición que tienen los gerentes a “delegar” en otros tareas que resultan triviales). Observando este fenómeno en términos organizacionales y desde el punto de vista de los negocios podemos decir que en el proceso de gerenciamiento dentro de las empresas no se busca “maximizar la utilidad” sino tener una utilidad razonable, en lugar de pagar un precio óptimo habla de un precio justo y en lugar de vender al mejor precio las ventas son realizadas a “un precio que termine de una buena vez con este stock”.

 

En términos de Herbert Simon la experiencia de los gerentes, sus títulos y Diplomas en las mejores Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes para maximizar la toma de decisiones. Más aún, Simon señala asimismo que en términos de “novedad” tanto situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos y servicios, el gerenciamiento puede operar inteligentemente pero han de ser menos efectivos y eficientes. Esto conlleva una consideración muy importante ya que pone a la organización en una situación riesgosa cuando la “tasa de cambio relativa es alta”.

 

Al analizar el proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza dentro de un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo que sucede en el mercado y otras veces cuando la empresa toma iniciativas y actúa pro-activamente, Herbert Simon realiza una distinción identificando dos polaridades: las decisiones pueden ser programadas y también no-programadas, las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes.

 

Las decisiones programadas se asemejan a lo que en gran medida ocurre dentro de las organizaciones mecanicistas en términos de Burns & Stalker (1961) o en la organización burocrática racional de Max Weber (1947). Este tipo de decisiones programadas se basa en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas en el día a día de las operaciones dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva acción repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de una nueva decisión. Las organizaciones mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes por desarrollar mecanismos de rutinización (y también de control) y sus consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas largamente. En realidad si la mayor parte de las decisiones de management fueran simplemente programadas se requeriría menos tiempo de los gerentes in-situ. De esto hablaremos más adelante ya que es un tema de suma importancia en la realidad actual empresarial.

 

Cuando se confronta una situación nueva y que es no-estructurada o también bajo situaciones donde no surge claramente una única mejor opción (algo que fue de gran preocupación para Frederick Taylor unos 40 años antes) nos encontramos ante una decisión no-programada. Ante este tipo de situación que es la característica actual empresarial, la organización por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en su historia organizacional o individual, es muy posible que no encuentre la solución óptima. No es ninguna casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y Desarrollo Organizacional, las empresas “traigan” recursos externos a la organización como un medio de asistencia y ayuda. Aquí se aplica la hermosa frase de Maslow cuando señala que “si lo que tenemos para resolver un problema es un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo”. Por lo tanto la mejor forma de no ver tantos “únicos” clavos es contar con un kit mas completo de herramientas... y los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos para mostrar esto, independientemente de los resultados que después han de alcanzar – o mejor dicho, no alcanzar.

 

Existen muchas técnicas que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX tales como investigación operativa, procesamiento electrónico de datos, tecnología informática, simulación computarizada, análisis matemático, comunicación digital las cuales inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y operaciones programadas que fueron de aplicación para el personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso del tiempo cada vez más y más se incorporan nuevos elementos de apreciación para operaciones que en el primer ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se van transformando en operaciones programadas para su segundo ciclo. Eric Gaynor Butterfield (Congreso mundial de The Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace referencia a este hecho que lo trata aplicado especialmente a los “Profesionales” que componen un porcentaje sumamente importante de la planta de personal de las grandes corporaciones. Hoy día las grandes corporaciones multinacionales están en condiciones de realizar reducciones importantes de la fuerza total de profesionales ya que la “discrecionalidad” en la toma de decisiones está en franca declinación y hace innecesario a sus “Diplomados”. Este fenómeno es tratado en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield en el libro: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; aquí queremos honrar a Herbert Simon por su papel de iluminador al respecto.

 

Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el sentido de algunas palabras del genio de Herbert Simon cuando señala que la empresa del futuro ha de operar sobre la base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la oficina automatizada que está a su lado. Y recordar que esto fue expresado “a otros” alrededor de 1960!

 

*** James March y Herbert Simon dedicaron muchas energías hacia el análisis de la burocracia y pusieron foco en las disfunciones de la misma en su tratado “Organizaciones” del año 1958. Y nada mejor que acudir a estos autores para conocer en mayor detalle los límites de la organización burocrática.

Weber intenta demostrar que la organización burocrática es una respuesta racional a las complejidades que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la organización burocrática logra superar los límites computacionales que tienen las personas para la toma de decisiones u otras formas alternativas de organización como ser la especialización, la división del trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va más allá del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas, estudia con detalle la relación entre la persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con el carácter del organismo humano.

Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes de la burocracia nos encontramos con que éstos prestan atención a las “consecuencias no-anticipadas” de los miembros organizacionales. Tal es el caso de Merton (1936) , de Gouldner (1957) y también de Selznick (1949), quienes hacen mención a muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo “mecanicista” puede llegar incluso a perpetuar el modelo “mecanicista” aún más. Los modelos de estos autores muestran ciertos aspectos similares en particular al identificar como variable independiente los procedimientos organizacionales y la forma en que estos controlan el comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos organizacionales tienen consecuencias para los líderes pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales para la organización.

 

Merton (1940) presta atención a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere que los participantes organizacionales aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan inapropiadas para la organización. Una variable independiente y de suma importancia para Merton es la “mayor demanda de control” que exigen los que están al tope de la organización lo que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad de comportamiento y “respondabilidad”. Esto se pone en marcha dentro de las empresas a través de procedimientos estandarizados los que a su vez impactan negativamente. Entre los aspectos negativos Merton hace mención a la reducción en la cantidad de relaciones personalizadas, la internalización de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y una simplificación en la categorización para la toma de decisiones lo que a su vez impacta sobre una menor búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie de ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido notorios en organizaciones “de servicio” y entes gubernamentales.

 

Selznick (1949) se diferencia de Merton (quien elige la variable mayor control) y presta atención a la delegación de autoridad. La delegación tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de hacer necesario más y mejor entrenamiento en competencias especializadas. Estas competencias especializadas tienden a disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los logros personales, fortaleciendo aún más la delegación. Al mismo tiempo la delegación resulta en mayor departamentalización y en un aumento de la “bifurcación de intereses” entre las distintas sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva mayor competencia lo que va a ocasionar mayores gastos en “cambios de personal” y esto lleva a una mayor diferenciación aún. La bifurcación de intereses aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las distintas sub-unidades organizacionales empiezan a desarrollar ideologías para cada una de sus unidades.

 

El modelo de Gouldner (1954) se asemeja en alguna medida al de Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner está interesado en el impacto de las normas y reglas burocráticas sobre el funcionamiento organizacional. Intenta demostrar como una técnica de control diseñada para mantener el equilibrio de un sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su conjunto.

Gouldner sugiere que la creación de reglas y normas en el trabajo dan “pistas” de acción a los participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la empresa y de lo que intentan los que están en la cúspide de la pirámide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es el mínimo aceptable comportamiento. Esta performance “mínima aceptable” es considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez conlleva una “supervisión más estrecha” que aumenta el grado de tensión dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el “equilibrio original que se esperaba conseguir a través de la implementación de reglas y normas”.

 

James March y Herbert Simon señalan otros autores: Bendix (1947), Dubin (1949), y Blau (1955), críticos del sistema burocrático. Lo importante y destacable para March y Simon se basa en que los tres autores principales a que hemos hecho mención anteriormente (Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias disfuncionales para las organizaciones que adoptan un arreglo de tipo burocrático.

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

 


 

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