AUTORES Y CONSULTORES CLAVES en

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 

Barnard, Chester I.

El trabajo de Chester Barnard es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Fayol. Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado “Organizaciones”. Y cualquier consultor que se precie de la importancia de la “persuasión” en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones, no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – 1999).

 

Chester Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo “estable” y una que es ad-hoc. Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de las distintos participantes organizacionales.

 

Para Barnard resulta claro que :

 

1. 1. todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico
   2. asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión – elección
   3. las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos
   4. es importante que las personas satisfagan – en cierta medida – sus necesidades individuales

 

y todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un “propósito común” lo que a su vez requiere una “persistente coordinación en el tiempo”.

 

Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional, Barnard señala que los ejecutivos hacen “contribuciones” duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva, agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Blake & Mouton a fines de la década 50 del siglo pasado, y también en alguna medida con el esquema “dual” de Frederick Taylor. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que “no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo”, puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina “la de mantener la organización en funcionamiento” (casi unos 30 años más tarde Katz & Kahn – 1966 – hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones).

 

Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica:

 

1. 1. Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un “contribuyente” apropiado. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina, y en especial la separata titulada: “Dilema organizacional: el que vino no convino ... y el que convino no vino.” El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal – algo que en aquél entonces fue toda una revolución – que era considerada como disfuncional para las empresas. El talento de Chester Barnard, y ya a título de genio, sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión “no tradicional” al tener en cuenta la organización formal e informal; para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo – o mejor dicho debe hacer – es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa, debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales.

 

1. 1. Asegurar los servicios esenciales. ¿ Qué quiere decir Barnard al mencionar “asegurar los servicios esenciales”? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Por ello aquí lo que busca Barnard es “traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización” y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo, mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos, educación y entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral organizacional.

 

1. 1. Formulación del “propósito” y de los objetivos. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera. Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad – es decir, delegando autoridad objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide, pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la base de la organización. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo.

 

 

Quizás Chester Barnard, además de sus contribuciones arriba mencionadas, debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis, lo que no es común. Su trabajo integrado a nivel de individuo, grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos.

 

La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de “creencias” debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional, y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su “propósito común”, y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. Y estos distintos propósitos en el tiempo, la elección del momento, como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz.

 

El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales, teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona, sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto.

 

Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. La comunicación es un mecanismo eficaz para “linkear” un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo, lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el “sentimiento observacional”. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir – por supuesto sin palabras – no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales – que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas – permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones “tipo” para distintos tipos de situaciones. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Goleman como “inteligencia emocional”.

 

Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional, y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas “formas comunicacionales” que tienen a su vez sus propios límites, hay que tener muy en cuenta que el tamaño organizacional – y la correspondiente complejidad comunicacional – pueden determinar el crecimiento de la entidad. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales, y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos, y la necesidad de mecanismos de intermediación, nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia.

 

Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal, y lo más destacable es que ve como “necesaria” el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación – para operar eficientemente – requieren la organización informal. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base “personal” más que por un “propósito común”, el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas, dando lugar a la organización informal. Y va un paso más allá de los pensadores en su época; sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal, en realidad cumple cuna función vital e importante, haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta, incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros, al impedirles “su propia elección”.

 

Para mayor información puede acercarse a

 

The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de: www.theodinstitute.org y también por este medio: Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla
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