Hofstede, Geert PDF Correo electrónico
Abstract de conferencias de Eric Gaynor Butterfield en los
Congresos de Desarrollo Organizacional: 1997-1999-2001-2002.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org




AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Geert Hofstede

El trabajo de Geert Hofstede ha estado relacionado con las características que están presentes en las distintas culturas planetarias. Fue profesor de Antropología Organizacional en los Países Bajos y realizó un enorme trabajo de investigación en la década de los 70 apoyado en una organización mundial líder en tecnología informática : IBM.

 

Hofstede sugiere que las organizaciones que quieren ir más allá de su mercado nacional deben desarrollar una “cultura local” propia a ser adoptada por los que están en la cúspide de las organizaciones y son responsables de la toma de decisiones. Es por ello que – independientemente del sector industrial en que opera la empresa – el desarrollo de una cultura local es algo que no puede ser dejado librado al azar. Tiene fuertes implicancias para aquellos que se desempeñan dentro del mundo de las grandes corporaciones, y también, en menor medida para las empresas PYMES en latinoamérica (ver : Eric Gaynor Butterfield; Jornada de Desarrollo Empresario; Junio de 2001, Argentina).

 

Hofstede hace uso de su especialidad como psicólogo social y desarrolla lo que representa uno de los trabajos de campo más amplio en las ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional, al cubrir más de 70 países, las 40 subsidiarias principales y más de 100.000 cuestionarios en su investigación, los cuales fueron aplicados a las funciones de ventas y servicio.

 

Para identificar las distintas culturas hizo una selección de 4 dimensiones básicas :

- distanciamiento del poder

- aceptación del nivel de incertidumbre

- individualismo, y

- masculinidad, y cada una de éstas variables podían ser categorizadas en “altas, medianas, o bajas”.

Hofstede hizo una agrupación principal de ocho culturas en el mundo, incluyendo dentro de cada una de ellas a distintos países. Las 8 agrupaciones culturales se detallan a continuación :

  1. Países latinos más desarrollados que incluye a : Bélgica, Francia, Argentina, Brasil, España, Italia.
  1. Países latinos menos desarrollados incluyen a : Colombia, México, Venezuela, Chile, Perú, Portugal
  1. Países más desarrollados de Asia : Japón
  1. Países menos desarrollados de Asia : Paquistán, Taiwán, Tailandia, Hong Kong, India, Filipinas, Singapur
  1. Países del “cercano Este” : Grecia, Irán, Turquía, Yugoslavia
  1. Países germánicos : Austria, Israel, Alemania, Suiza
  1. Países “Anglo” : Australia, Canadá, Gran Bretaña, Irlanda, Nueva Zelanda, USA, Sudáfrica
  1. Países Nórdicos : Dinamarca, Finlandia, Países Bajos, Noruega, Suecia.

Y los resultados del extenso trabajo de investigación de Hofstede muestran como responden cada una de éstas ocho agrupaciones culturales a las 4 dimensiones a que hemos hecho mención más arriba :

1. Países latinos más desarrollados que incluye a : Bélgica, Francia, Argentina, Brasil, España, Italia.

a. alto distanciamiento del poder

b. alta aceptación del nivel de incertidumbre

c. nivel medio de individualismo, y

d. mediana masculinidad

 

2. Países latinos menos desarrollados incluyen a : Colombia, México, Venezuela, Chile, Perú, Portugal

a. alto distanciamiento del poder

b. alta aceptación del nivel de incertidumbre

c. bajo nivel de individualismo, y

d. todo el rango en materia de masculinidad

 

3. Países más desarrollados de Asia : Japón

a. mediano distanciamiento del poder

b. alta aceptación del nivel de incertidumbre

c. nivel medio de individualismo, y

d. alta masculinidad

 

4. Países menos desarrollados de Asia : Paquistán, Taiwán, Tailandia, Hong Kong, India, Filipinas, Singapur

a. alto distanciamiento del poder

b. baja aceptación del nivel de incertidumbre

c. nivel bajo de individualismo, y

d. mediana masculinidad

 

5. Países del “cercano Este” : Grecia, Irán, Turquía, Yugoslavia

a. alto distanciamiento del poder

b. alta aceptación del nivel de incertidumbre

c. nivel bajo de individualismo, y

d. mediana masculinidad

 

6. Países germánicos : Austria, Israel, Alemania, Suiza

a. bajo distanciamiento del poder

b. mediana aceptación del nivel de incertidumbre

c. nivel mediano de individualismo, y

d. mediana masculinidad

 

7. Países “Anglo” : Australia, Canadá, Gran Bretaña, Irlanda, Nueva Zelanda, USA, Sudáfrica

a. bajo o mediano distanciamiento del poder

b. baja o mediana aceptación del nivel de incertidumbre

c. nivel alto de individualismo, y

d. nivel alto de masculinidad

 

8. Países Nórdicos : Dinamarca, Finlandia, Países Bajos, Noruega, Suecia.

a. bajo a mediano distanciamiento del poder

b. baja o mediana aceptación del nivel de incertidumbre

c. nivel mediano de individualismo, y

d. nivel bajo de masculinidad

La dimensión “distanciamiento del poder” intentaba medir en qué medida una cultura promueve el ejercicio del poder de parte de los superiores, siendo alta en aquellas culturas donde la inequidad es aceptada (una cosa es estar juntos y otra cosa es estar revueltos), y por lo tanto los subordinados son más propensos a no disentir con los superiores, sintiéndose relativamente cómodos en situaciones donde el superior toma las decisiones y a su vez instruye al subordinado respecto del trabajo a realizar.

 

Por otro lado la “aceptación del nivel de incertidumbre” ha estado vinculada con el grado en que la cultura podía vivir con “lo nuevo – el cambio”. Es conocido que algunas culturas necesitan “tener marcada la cancha” como se dice en Chile. Cuando el nivel de incertidumbre es alto y la cultura tiene un bajo nivel de aceptación de incertidumbre, el impacto sobre los participantes organizacionales aumenta el nivel de ansiedad de éstos y su consiguiente estrés, haciéndolos sentir “incómodos”, .por decir lo menos. Los participantes organizacionales con bajo nivel de aceptación de incertidumbre tienden a aceptar el cumplimiento de las normas y reglas en la empresa (Japón) y son propensos a valorar la estabilidad laboral. En contraste la cultura de Hong Kong es más propensa a vivir con un alto nivel de incertidumbre y por lo tanto privilegiar los beneficios a corto plazo.

 

La tercera dimensión, “individualismo”, tiene en cuenta el grado en que la cultura se orienta hacia aspectos centralizados y de tipo “colectivo” por encima de la “decisión individual”. Una cultura colectivista (como la existente en Tailandia) sugiere que las personas responden a otros lazos más allá de las organizacionales como son el clan o la familia, quienes suelen protegerlos a cambio de su “lealtad”.

 

Hofstede llama “masculinidad” a la cuarta dimensión que se relaciona con el grado en que una cultura se oriente hacia estándares materiales que son cuantificables y relacionadas con la ambición de las personas (alto grado de masculinidad)), más que hacia lo cualitativo donde las orientaciones son hacia el medio ambiente y el servicio (bajo grado de masculinidad o alto feminismo). En lo “masculino” el machismo es sexy y es hermoso todo lo que es rápido y grande y se caracteriza por el hecho de que los roles (hombre y mujer) están claramente diferenciados actuando los hombres en forma “dominante”, mientras que en las culturas “femeninas” (como Suecia) es atractivo el unisexo privilegiando lo que es bello, los roles no están tan diferenciados, existiendo mayor grado de “afecto”.

Este extenso trabajo de investigación fue replicado dentro de los cinco años subsiguientes y se exhibieron resultados similares a los del trabajo original. Ahora bien ¿ cual fue uno de los motivos principales por los cuales se desarrolló este amplio trabajo ? Una de las “Best Practicas” que estaba de moda en los años 1970 tenía que ver con MBO (Management by Objetives). Algo que todos sabían se relacionaba con el hecho que esta best Practice no funcionaba por igual en todas las corporaciones a nivel mundial. Como es sabido MBO comenzó en los Estados Unidos de Norteamérica y fue una herramienta de gestión muy útil especialmente en situaciones donde se podía medir y evaluar los resultados de la Gerencia, y a su vez atar éstos con las recompensas gerenciales.

 

Hofstede, en su posición de líder en una corporación multinacional sabía por otro lado, que MBO no funcionaba eficazmente en otras filiales radicadas en distintas culturas y se interesó en trabajar para averiguar los motivos. Resulta bastante obvio que una práctica como es MBO requiere que :

  1. durante el proceso de fijación de objetivos los subordinados estén en condiciones de negociar con los superiores el establecimiento de los mismos, y esto solamente pueden hacerlo aquellas culturas que tienen un “bajo distanciamiento del poder”.
  1. un programa de MBO tiene en sus pre-condiciones la aceptación de “riesgos” empresariales que se caracterizan por tener un superior que esté dispuesto a ceder parte de su autoridad y donde asimismo los subordinados estén dispuestos a aceptar su responsabilidad en términos de respondabilidad. La cultura debe aceptar que se cometan errores, y no castigar a aquellos que toman iniciativas. Esto requiere que, en términos de Hofstede, las personas sean altas en aceptación del nivel de incertidumbre.
  1. una vez acordado con el superior el objetivo a alcanzar, el subordinado “está por su cuenta” y debe saber operar en forma independiente no caracterizándose por “explicar” lo que ha sucedido y que ha lastimado los resultados no alcanzados. Es líder en el proyecto acordado. Para esto se requiere un alto nivel de individualismo.
  1. la orientación principal dentro de todo contexto organizacional debe ser hacia los resultados, performance, y aspectos cuantitativos, por lo menos en lo relacionado con objetivos de corto alcance como son los que se presentan en programas de MBO (el planeamiento estratégico está en manos de la dirección superior y por lo general, deben ser consensuados por ellos con los accionistas, en la medida en que tengan interés en perpetuarse). Y estos aspectos se vinculan con alta masculinidad.

Geert Hofstede sugiere que aquellas organizaciones multinacionales donde la cúspide que maneja la toma de decisiones no tiene una “cultura local” como es el caso de la FAO, UNESCO y otras, tienen una fuerte dificultad en trabajar eficientemente. Al no tener una homogénea cultura local, que podría retransmitirse a toda la organización en el planeta, estas corporaciones multi-culturas pueden – en su forma amorfa – alcanzar resultados no satisfactorios y con ello limitar su perpetuidad en el tiempo.

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

Add your comment

Your name:
Your email:
Subject:
Comment (you may use HTML tags here):
  The word for verification. Lowercase letters only with no spaces.
Word verification: