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CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA : Fases de Desarrollo Organizacional
6ta. Fase del Ciclo de Cambio : Evaluación
(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org
La evaluación es uno de los elementos de mayor importancia de todo proyecto de cambio y desarrollo organizacional, que es realizado dentro del modelo de action research.
El hecho de que lo que hayamos ubicado como la sexta fase de la intervención de consultoría en Desarrollo Organizacional no significa que hasta este momento, el consultor pueda haber prescindido de realizar apreciaciones y evaluaciones respecto de la marcha del proyecto.
Antes que nada es importante que comencemos por definir que es lo que se entiende por Evaluación de un proyecto de cambio y desarrollo organizacional. Beckhard & Harris,1997 en Rothwell, Sullivan & McLean (1995) la definen (literalmente y en inglés) como: “Evaluation is a set of planned, information-gathering and analytical activities undertaken to provide those responsible for the management of change with a satisfactory assessment of the effects and/or progress of the change effort”.
Rothwell, Sullivan & McLean (1995) señalan que todo proceso de evaluación que ha sido cuidadosamente planeado debe tener en consideración tanto a los aspectos actitudinales – “soft” tales como la satisfacción en el trabajo como también elementos “duros” cuantitativos como ser información relacionada con tasas de rotación de personal. Una pequeña observación debe tener en cuenta el consultor que opera dentro de organizaciones en latinoamérica: es muy poco probable que el Cliente considere la tasa de rotación de personal como información “dura” y cuantitativa. Ya hemos visto anteriormente que dos indicadores claves que son utilizados para evaluar a los Presidentes de filiales de grandes multinacionales, son los dividendos girados al exterior y “head count”. Por lo tanto el consultor dentro de este tipo de cultura debe afilar sus competencias en contabilidad quizás por encima de “la administración”, ya que es muy probable que el negocio de la filial sea más bien dirigido desde el extranjero y sus contribuciones han de tener más que ver con aspectos contables, costos e ingresos y costos marginales.
Como resultado de múltiples intervenciones de consultoría realizadas por The Organization Development Institute International, Latinamerica dentro de organizaciones en éstas culturas se han encontrado algunos resultados que las distinguen de “lo que sucede en las intervenciones de cambio y desarrollo organizacional” en USA, Canada, o países de Europa desarrollados. Dentro de las organizaciones exploradas y trabajadas existe una orientación hacia lo que hemos denominado “evaluar a otros”, y la de “no evaluarnos a nosotros mismos”.
Las intervenciones realizadas por las grandes corporaciones de consultoría y las firmas de auditoría (dentro de las culturas latinoamericanas) se caracterizan por seguir un modelo de implementación de cambio de tipo “vertical” donde por lo general el Cliente y la firma Consultora han contratado un servicio que no incluye por lo general una evaluación objetiva respecto de la marcha de la intervención. Y en aquellas oportunidades en que una evaluación es tomada en cuenta, por lo general la misma está orientada hacia evaluar a “otros” y terceras partes, que no incluyen al Cliente ni al equipo Consultor (Eric Gaynor Butterfield, 1997: Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina).
Es cierto que – como afirma Evered (1985) – la realidad del día a día de las organizaciones usualmente no facilita la aplicación de métodos puros de investigación. Aun siendo esto cierto, todo agente de cambio debe esforzarse en apreciar la marcha de su proyecto de cambio, ya que sin una evaluación objetiva los resultados pueden dispersarse cada vez más del objetivo que se planeaba alcanzar. Los instrumentos deben satisfacer tres principios básicos: validez, confiabilidad y practicidad, lo que no es fácil de satisfacer en una organización en marcha con múltiples variables en juego que interactúan entre sí y que no se detienen (Eric Gaynor Butterfield, 1999: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires).
Según McLean, Rothwell & Sullivan (1995) las evaluaciones pueden pertenecer a cada una de estas tres categorías:
- Formativa
Es la evaluación realizada durante la intervención
- Sumativa (que es un anglicismo de “Summative”)
Es aquella evaluación realizada inmediatamente después de haberse completado la intervención
- Longitudinal
Es la evaluación realizada en un momento preciso, después de haberse completado la intervención
Ningún padre está satisfecho con enviar a su hijo al colegio y no recibir una evaluación con feedback de su aprendizaje, como así tampoco un chofer de camión deja de prestar atención respecto de donde está en la ruta y el nivel de combustible que aun tiene en el camión. Las evaluaciones sirven varios propósitos y permiten asegurarnos respecto de varias cosas:
- Si es que estamos en la dirección correcta
- Si vamos a la velocidad apropiada
- Si la persistencia es la requerida, y
- Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto.
Las ventajas de una evaluación continua son muchas (McLean, Rothwell y Sullivan, 1995):
- Se está en condiciones de mostrar una relación costo-beneficio del proyecto de cambio y desarrollo organizacional;
- Los participantes mostrarán seguramente una actitud más positiva tanto hacia el proyecto como hacia la organización
- El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y eficiente
- Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor productividad hacia el logro de los objetivos organizacionales
- En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto, éstas han de ser advertidas tempranamente.
Entre los factores que representan importantes ventajas como resultado del uso de Evaluaciones McLean, Sullivan & Rothwell destacan:
- Se obtiene el apoyo de la cúspide
- Se mejoran los procesos de planeamiento e implementación
- Se obtiene el apoyo de los miembros organizacionales
- Se fortalece la relación entre el Cliente y el Consultor
- Se mejoran las competencias del consultor
- Se ponen en práctica criterios profesionales
- Aumenta la flexibilidad de la intervención de cambio
- Mejora la calidad del contexto en que se realiza el esfuerzo de cambio.
Los autores también hacen mención a otros factores aspectos que los agentes de cambio deben tener en cuenta y que, en alguna medida, desmotivan respecto del uso de Evaluaciones. Ellos son:
- Carencia de dinero
- Carencia de Tiempo disponible
- Aspectos de Política Organizacional
- La Reputación del Consultor
- La falta de variables mensurables
- El Temor a ser culpado
- La percepción de que la Evaluación carece de valor
McLean, Sullivan & Rothwell (1995) desarrollan un modelo de evaluación que cubre el siguiente ciclo, literalmente y en inglés:
“1. Do assessment
2. Determine OD needs
3a. Determine Level of Evaluation
3b. Design Intervention
4a. Develop Intervention
4b. Develop Evaluation Instrument
5a. Implement Intervention
5b. Administer Formative Evaluation
6. Administer Summative Evaluation
7. Analyze Results
8. Present Results
9. Make Revisions
10. Administer Longitudinal Evaluation
and the cycle is repeated for the new intervention.”
El punto 3a anterior – Defining level of Evaluation – es de máxima importancia. Si el consultor no está familiarizado con los distintos niveles de la Evaluación puede perder foco los esfuerzos de cambio que está desarrollando. Si tenemos en cuenta que la intervención de consultoría puede ser visualizada y concebida como un proceso de aprendizaje, podemos hacer uso de los niveles que están presentes en los programas de Entrenamiento y capacitación (Donald Kirkpatrick, 1959, 1960), y aplicarlos al cambio organizacional. Los niveles de evaluación serían:
- De Reacción, con énfasis en los niveles de satisfacción
- De Aprendizaje: privilegiando el dominio de Contenidos
- De Comportamiento: teniendo en cuenta los Cambios de comportamiento en el Trabajo
- Impacto Organizacional: Considerando los Resultados
McLean, Sullivan & Rothwell (1995) realizan una buena síntesis de los cuatro niveles de Reacción, literalmente y en inglés: “ Reaction is the first level. It is the easiest to measure and, thus, the level most often evaluated. Reaction means the participants´satisfaction with the intervention (activities, materials, consultant, facilities, etc.). A reaction form sometimes is referred to as a “happy sheet”, as it is a form on which participants mark their level of satisfaction. It also can include:
- Polling members of a large group by having them raise their hands to indicate their levels of satisfaction;
- Doing a “whip” (having each member speak in turn) to obtain verbal feedback ranging from testimonies to constructive criticism;
- Asking the steering committee of the OD process or the client for subjective responses – on a daily basis (at the micro level) or as a monthly/yearly review (at the macro level).”
Existen numerosas fuentes a las que puede acudir el lector interesado en instrumentos de evaluación (McLean, 1988; Rothwell, 1985; Pfeiffer, 1988). Muchos de los cuestionarios responden a respuestas cerradas en una escala donde es común que tengan en cuenta lo desarrollado por Rensis Likert (una escala de cinco opciones que puede ser desde muy malo, 1 hasta excelente, 5).
Teniendo en cuenta que existe suficiente material en la literatura respecto de cuestionarios, hemos de dejar al lector que opere autónomamente al respecto. Por otro lado si el consultor está interesado en transferir sus habilidades y competencias a la organización – Cliente puede incluir en su propuesta de asesoría capacitar al “steering committee”, al líder del proyecto en representación del Cliente, y a otros ejecutivos interesados en desarrollarse como consultores internos, cierto entrenamiento y capacitación en el desarrollo y construcción de un instrumento “hecho a medida” de ese particular Cliente. Algunas de las habilidades a transferirse son las siguientes, y se relacionan con:
-
- Técnicas de entrevista
-
- Desarrollo de encuestas y cuestionarios, incluyendo selección de items
-
- Aspectos técnicos de desarrollo de cuestionarios, como es el de evitar los efectos “halo”
-
- Procesos administrativos implícitos en el relevamiento de información
-
- Procesos relacionados con análisis de datos
-
- Procesos de feedback
-
- Transformando datos en información
-
- La toma de decisiones a partir de la información
-
- Realizando sugerencias y recomendaciones
En Rothwell, Sullivan & McLean (1995) incluyen un Instrumento de Evaluación para el nivel de Reacción donde en una escala de 1 a 5 (desde 1: muy satisfecho, hasta 5: muy insatisfecho) se formulan las siguientes preguntas, que han sido orientadas a evaluar al Consultor:
- En qué medida el consultor ha sido efectivo en interpretar los principios de Deming
- Ha sido efectivo el consultor en desafiar discusiones y decisiones
- Cuán efectivo ha sido el consultor en evaluar el progreso y el proceso de Calidad Total
- Cuán efectivo ha sido el consultor en interactuar con el coordinador de calidad de la empresa
- Con qué nivel de efectividad ha actuado el consultor como coach de la alta dirección
Por separado se incluyen algunas preguntas “abiertas”, a saber:
- Que es lo que podría hacer el consultor para ser más eficiente en su trabajo
- Que es lo que está haciendo el consultor y que no es necesario en estos momentos
- Agregue otros comentarios que considera pertinentes
Es sumamente inusual que los asesores de las grandes firmas consultoras y auditoras a nivel mundial soliciten información respecto de cómo ellos mismos están funcionando. Dentro del modelo de action research el consultor en cambio y desarrollo organizacional, puede obtener importantes beneficios para el Cliente – y también para sí mismo – formulando preguntas abiertas y cerradas como las que se ha hecho mención anteriormente.
Es también común que a este nivel de Reacción el consultor en D. O. realice una encuesta de clima que también puede ser realizado con preguntas abiertas dentro de la misma escala de 1 a 5 anterior con preguntas de este tipo (Rothwell, Sullivan & McLean (1995):
- Estoy realmente haciendo algo en mi trabajo que vale la pena
- En nuestra empresa los empleados resuelven los problemas interpersonales en una forma adecuada
- Mi supervisor es bastante injusto con el personal
- Nuestra empresa lleva a cabo los cambios en una forma demasiado rápida, lo que me lleva a pensar si realmente tienen bien en claro cuales son sus objetivos
- Existe una descripción de puesto para mi posición
- Después del M & A el personal de la empresa todavía continua estando bastante identificado con su empresa
- La gerencia a cargo de mi departamento está realmente interesada en mi bienestar personal
- Mi trabajo es frecuentemente aburrido y monótono
- Yo estoy familiarizado con las políticas y prácticas de la empresa en materia de recursos humanos
- Usualmente puedo hablar con mi supervisor tanto como yo tenga interés en hacerlo
- Frecuentemente tengo la idea de que mi trabajo contribuye muy poco al bienestar de la empresa
- Por lo general se me reconoce el buen trabajo que yo realizo
- Yo tengo interés en seguir trabajando en esta empresa todo el tiempo que pueda
- Tengo pocas oportunidades para hacer uso de mis habilidades en el trabajo que actualmente desempeño
- Existen demasiados rumores entre el personal de esta empresa
- La atmósfera que se vive en la empresa es poco amistosa.
Learning is the second level of Kirkpatrick´s hierarchy. Some might argue that learning is more
appropriate as a measurement of training; however, training is an OD intervention (see the OD
Cube, Schmuck & Miles, 1976), so OD interventions that use training will benefit from evaluating the learning. Learning means how well principles, facts, and techniques are understood and absorbed. Further, since one objective of a OD consultant is to transfer OD skills and competencies to internal change agents, it would be appropriate to determine the extent to which managers or employees have learned and use OD competencies. Within OD, this is sometimes referred to as “double-loop learning” or “organizational learning”.
El aprendizaje organizacional está fuertemente relacionado con la capacidad de transferir habilidades y competencias de OD al Cliente, de modo que pueda seguir creciendo y desarrollándose por sí sola, a lo que Golembiewski (1972) ha dado el nombre de “aprender como aprender”. Enseñar estas habilidades de OD involucra la necesidad de que la organización-Cliente sea capaz de auto-reflexionar, destacando algunos de los atributos que tienen las entidades auto-reflectivas:
- La capacidad de examinar sus propios supuestos y a originar preguntas críticas pertinentes respecto de su funcionamiento y de su razón de ser.
- El deseo de que continuamente se pregunte como puede llegar a saber si es que su performance es la adecuada.
- La habilidad de continuamente poder apreciar su propia salud organizacional, lo que incluye su propio criterio respecto de lo que es la salud.
- El deseo de explorar, probar y experimentar en la acción, y de transformarse a sí misma en forma sostenida y continuada.
- El coraje de mantener diálogos con otras organizaciones y con otras instituciones fronterizas.
- La continua búsqueda por mejores maneras que le ayuden a comprender su propia naturaleza (core learning).
La Evaluación al nivel de Aprendizaje tiene que ver con cuánto aprendizaje ha ocurrido realmente y los resultados del mismo deben ser posibles de observar y de ser medidos.
En este nivel el consultor en cambio y desarrollo organizacional debe estar atento y prestar consideración a distintos factores (Rothwell, Sullivan & McLean, 1995), entre ellos:
- las variaciones entre el testeo previo y el posterior a la intervención.
- el grado de dificultad del test
- el test debe ser claramente comprensible a “otros”
- puede incluir lo que se conoce como “componentes de distracción” para eliminar los problemas de las respuestas que aparecen como “obvias”
- debe evitarse que existan “patrones de respuesta”
- debe tener en cuenta los distintos tipos de aprendizaje (cognitivo, el psicomotor, y el afectivo).
- La medición debe ser objetiva
Se detalla a continuación un ejemplo de los autores en relación a la medición para esta etapa de aprendizaje.
- Cada uno de los items del test emergen como resultado de un objetivo del esfuerzo de D.O. que está siendo sujeto a evaluación
- Cada item mide solamente un objetivo
- El objetivo que está siendo medido es realmente importante
- El item es descripto en una forma simple, con un lenguaje claro
- El item evita usar palabras ambiguas
- El item es gramaticalmente correcto
- Categorías de respuestas-correctas son distribuidas al azar de modo que uno pueda asegurarse de que no existe un único patrón de respuesta
- Las instrucciones son claras y completas
- Se usan algunos “distractores” (nuestras disculpas al lector por el anglicismo)
10. El test ha pasado la prueba de ser estadísticamente confiable.
En relación con el tercer nivel de Evaluación – “Behavior” – los autores señalan: “This level, which is generally considered to be more powerful than the previous two levels, measures on-the-job changes in individual and team behaviors and in the processes targeted by the OD intervention. Such changes are determined through pre- and post-intervention measurements, interviews, and observations.”
El consultor debe tener presente que toda organización – como sistema que es al igual que el ser humano – consume y obtiene recursos, y que el costo de consumir recursos no debe tomarse livianamente. Cuando el Cliente ha decidido colocar y aplicar recursos que son desviados hacia el agente de cambio espera recibir beneficios similares a los costos en que ha incurrido. Como los resultados son en gran medida función de los comportamientos de las personas, el líder dentro de la organización – Cliente espera que, como resultado de la contratación, se produzcan cambios de comportamiento en los distintos miembros organizacionales. Por lo tanto una apreciación y medición de comportamientos antes de comenzar la intervención y después de terminada son sumamente recomendables, lo que puede hacerse a través de una serie de instrumentos (Rothwell, Sullivan, McLean, 1995).
Uno de los métodos a disposición del agente de cambio es el “Critical-Incident Checklist” que tiene que ver con las fases, etapas, procesos o actividades “críticas” del proyecto de cambio y que también incluye los pasos posibles de “dar en falso”; como consecuencia de la información que es obtenida del personal, el consultor desarrolla un checklist. The Organization Development Institute International, Latinamerica ha desarrollado un “Critical-Incident Checklist” para procesos de cambio como consecuencia de más de 70 intervenciones de consultoría.
Un segundo instrumento es el que se conoce bajo el nombre de “Comparative Rating Instruments” y es usado para comparar los niveles de performance de los distintos miembros organizacionales. La herramienta desarrollada por The Organization Development Institute International, Latinamerica se basa en un Modelo de eficiencia organizacional para distintos tipos y arreglos organizacionales (empresa privada nacional, corporación multinacional, y empresa pública) que el lector puede encontrar en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield en “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.
Las empresas involucradas en proyectos de “Calidad” tienen a su disposición distintos instrumentos dentro de lo que se conoce bajo el nombre de “Statistical Process Control” y existe mucha literatura sobre los mismos a los que el lector puede acudir.
En la sección de “Plan de Acción” correspondiente a la intervención de consultoría hemos visto la importancia de su desarrollo y los esfuerzos que debe haber realizado el consultor en forma conjunta con el Cliente, para asegurarse al máximo el éxito de su proyecto. En este momento el agente de cambio puede AHORA realizar algunas preguntas a los participantes para apreciar la marcha de la intervención de cambio y desarrollo organizacional. A continuación se incluyen algunos ejemplos de preguntas que sugieren los autores bajo un instrumento que es denominado “Action Plan Analysis”.
“- ¿ Se completaron las acciones a tiempo ?
- ¿ Qué porcentaje fue realmente completado ?
- En el caso de que la acción no llegó a ser completada ¿ todavía tiene interés en hacerlo ?
- En el caso de que la acción no llegó a ser completada ¿ qué es lo que lo impidió ?
- ¿ Que es lo que usted hizo distinto de lo que tenía planeado hacer, y cuál ha sido el motivo del cambio ?
- ¿ Que beneficios produjo el hecho de que se completaran todas las actividades ?
- Si usted tuviera que hacer el trabajo de nuevo ¿ Qué es lo que haría distinto, y cómo es que lo haría ?
- ¿ Qué es lo que usted tiene planificado hacer ahora ?
- En el caso de que las acciones se hubieran completado ¿ cuál es su nivel de satisfacción con los resultados obtenidos ?
- ¿ Quiénes son las personas o unidades que se han de beneficiar en mayor medida como consecuencia de las acciones ?
- Específica y puntualmente ¿ Qué es lo que ha mejorado como resultado de la actividad realizada ?
- ¿ Qué monto de dinero se ha ahorrado o qué valor se ha agregado a la organización, como resultado de las acciones realizadas ?
- ¿ Qué ingresos o utilidades han sido generadas como resultado de las acciones realizadas ?
- ¿ Qué es lo que ha aprendido usted, su equipo, y su organización ?
- ¿ Qué es lo que usted ha descubierto respecto de lo que necesita hacerse de aquí en más ?
Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren que estas pueden ser preguntas en “entrada” que pueden servir para elicitar nuevas preguntas para obtener mayor información y en detalle.
Los autores ponen otros instrumentos al servicio del consultor en esta etapa de evaluación de comportamientos; ellos son:
- Haciendo uso de videotapes
- Redactando un “Diario de actividades”
- A través de Observaciones
- Haciendo uso del instrumento denominado “Behaviorally-Anchored Rating Scale”
- Usando “Actividades de Simulación”
Y finalmente en relación con el Impacto Organizacional expresan: “The Organization Impact level of evaluation is usually the most difficult, and, thus, the least-often used, of Kirkpatrick´s hierarchy. It is designed to measure the impact of the OD intervention on the organization. Measurement might focus on lowering turnover or absenteeism rates, reducing union grievances or product defects, increasing the quality of products and services, improving customer satisfaction, reducing costs, increasing the organization´s profitability, increasing sensitivity to cultural diversity, or improving morale. As with each previous level, the appropriate measurement tool depends on the desired outcomes of the OD effort. Measurement tools include surveys, interviews, secondary data, and observations.”
Por otro lado las evaluaciones pueden estar orientadas a variables de proceso y también a variables de resultados. Porras & Berg (1978) en Rothwell, Sullivan & McLean (1995) en relación con las variables de proceso dividen las opciones en cuatro:
- las personas
Incluyen componentes interpersonales y su relacionamiento, comportamentales como intimidad, grado en que nos abrimos a otros, escucha activa, autoconciencia y comprensión y psicológicos como ser auto-realización y auto-desarrollo.
- los grupos
Incluyen componentes intergrupales y su relacionamiento, orientación hacia el trabajo que está compuesto por aspectos como: facilitación en el trabajo, toma de decisiones, políticas y procedimientos, énfasis en los objetivos y establecimiento de objetivos, y orientación hacia las personas que toma en cuenta a : orientación del grupo, confianza, proximidad al líder, influencia mutua, interacción y comunicación, apoyo de parte de los pares, involucramiento y motivación.
- la organización
Incluye el nivel macro que está compuesto de: clima organizacional, los sistemas de gerenciamiento, la estructura y funcionamiento. También puede orientarse hacia las tareas donde las variables son: participación, consenso en cuanto al establecimiento de objetivos, control, toma de decisiones, e integración. El tercer componente es el de orientación hacia las personas que está compuesto por: importancia de los recursos humanos, motivación, apoyo, comunicación, influencia, liderazgo, confianza, procesos grupales, resolución de conflictos y normas.
- el líder
Incluye las características del líder (sus actitudes y valores),la relación líder- subordinado, y orientaciones tanto hacia las tareas como las personas que se componen de: consideración hacia terceros, entusiasmando a “otros”, dando apoyo y facilitando interacción, mostrarse abiertos a ser influenciados, promoción de acciones participativas, orientación hacia los objetivos y hacia el establecimiento de objetivos, iniciando estructura, resolución de problemas y toma de decisiones, facilitación del trabajo.
Porras & Berg (1978) destacan los aspectos y variables a tener en cuenta por el consultor en cambio y desarrollo organizacional durante un esfuerzo de cambio, como consecuencia de una evaluación de resultados (outcomes). Ellos son:
a. las personas
Incluye ratios de performance como ser: frecuencias de contacto, performance general, y efectividad en el trabajo, y también indicadores de satisfacción como por ejemplo: con la empresa, con el trabajo, con el supervisor, con el grupo de trabajo, con la paga recibida, con la seguridad en el trabajo, satisfacción en general.
b. los grupos
Tiene que ver con la performance del grupo en sí misma y el número y extensión en el tiempo de las reuniones y la calidad de las reuniones.
c. la organización
Incluye la performance económica que tiene en cuenta a: los resultados económicos, niveles de producción, eficiencia productiva, y eficiencia de la fuerza de trabajo, y también las características de la fuerza de trabajo que está compuesto por: ausentismo y rotación de personal entre otros.
d. la performance del líder
- Evaluación a nivel Organizacional
Evaluar el impacto del esfuerzo de cambio y desarrollo organizacional para la unidad de análisis de la entidad en su conjunto, es una de las tareas más difíciles y complejas por la multiplicidad de variables que intervienen, que se hace aún más complejo por el impacto entre todas ellas.
Es recomendable que el consultor haya identificado distintos aspectos a evaluarse con anticipación a esta misma etapa, y los haya discutido y debatido con el Cliente.
Las evaluaciones pueden ser de “Performance” como es el caso de indicadores de rentabilidad, aumento en los ingresos, disminución de costos, retorno sobre la inversión, retorno sobre activos, dividendos pagados, quejas recibidas de Clientes, defecciones en los productos y servicios, entre otros.
Los consultores en cambio y desarrollo organizacional están familiarizados con instrumentos de “Diagnóstico Organizacional” que incluye encuestas de opinión, encuestas sobre el clima de la empresa, niveles de satisfacción del personal, encuestas de actitudes, entre otros, que usualmente siguen el formato conocido como escala de Likert.
McLean (1988) sugiere una serie de categorías (variables) que debe tener en cuenta el consultor para realizar una evaluación a nivel de la organización en su conjunto que se incluyen en Rothwell, Sullivan y McLean (1995):
- Liderazgo corporativo gerencial
- Liderazgo departamental gerencial
- Efectividad de la Supervisión
- Relaciones inter-departamentales e interpersonales
- Productividad y respondabilidad (con d, y no con s.)
- Desarrollo de carrera del personal
- Entrenamiento – Capacitación y Desarrollo
- Satisfacción en el Trabajo
- Misión y Objetivos Organizacionales
- Gerenciamiento Estratégico
- Gerenciamiento de Performance
- Flujo de Procesos y Diseño de los mismos
- Calidad de vida en el trabajo
- Compensación y Paga al Personal
- Opciones de Entrenamiento
El Análisis de los datos e información recogida
Todo el trabajo de relevamiento de datos e información para la evaluación a los distintos niveles (de reacción, de aprendizaje, de comportamiento, y de impacto organizacional) requiere un trabajo de Análisis de parte del consultor, antes de que éste realice su presentación al Cliente.
Rothwell, Sullivan & McLean sugieren que se deben tener en cuenta por lo menos tres factores en relación con el proceso de Análisis para esta etapa:
1. La Audiencia
- ¿ Ha sido identificada la audiencia antes de que se hayan administrado los instrumentos ?
- ¿ Se han tenido en cuenta las necesidades específicas de la audiencia ?
2. El Tipo o Modo de Análisis
- En el caso de contar con datos numéricos, que son característicos de un “cuestionario estructurado” tener en cuenta si: a. Se computaron las distintas frecuencias y porcentajes, y b. Se computaron las “desviaciones standard” y la “media”.
- En el caso de que se haya administrado un cuestionario con preguntas abiertas tener en cuenta: a. las categorías que se han usado; y b. deben prepararse resúmenes.
3. Métodos de Análisis
- ¿ Se ha usado la computadora para realizar el análisis ?
Presentación del Informe de Evaluación
Aquí también vamos a seguir el trabajo de Rothwell, Sullivan y McLean (1995), extraído literalmente y en inglés.
“A report should contain a brief statement of the need that the OD intervention was designed to meet, the planned outcomes of the intervention, the stated measures of effectiveness (using as many of the evaluation levels as can be measure), and any recommendations that resulted from the evaluation. An appendix might include summaries of open-ended questions, details of how the data were gathered, or more extensive tables.”
En relación con el informe de evaluación a nivel de Reacción los autores señalan que los análisis pueden ser realizados a través de resúmenes o gráficos donde se muestran las respuestas que dieron los participantes una vez que se ha completado la intervención. Y cuando la encuesta es administrada tanto antes como después de una intervención en cambio y desarrollo organizacional, puede ser utilizada como para evaluar el éxito de la misma.
En cuanto a la evaluación a nivel de Aprendizaje señalan, literalmente y en inglés: “Learning-level analyses usually include a graph showing present and post- test performance on the measures of importance in an intervention. This information may be obtained immediately after completion of the intervention (to determine increased competence at the conclusion) or after a period of time (to measure retention).”
A nivel de comportamiento los autores hacen la siguiente descripción que es además ilustrada con un caso práctico. “Behavior – level analyses usually include a graph showing pre and post-intervention observation of the behaviors that the intervention was designed to alter. One example comes from a quality-transformation intervention. The facilitator helped a team to identify the norms under which team members wished to operate. One norm was “approximately equal participation”.
“Early in the process, the consultant created a sociogram” … and the results “… showed that person “F” was an isolate (this person had contributed nothing to the discussion).” The person who chaired the committee… “was the focal point of all discussion. There was little interaction among team members. Showing the diagram to the team was useful in illustrating members´actual behavior in contrast to desired behavior. The second sociogram was quite different. There were no isolates. Everyone contributed to the discussion. It is impossible to tell from the diagram who was chairing the meeting. There was a good amount of interaction among members of the team, and the discussion appeared to be fairly evenly distributed among team members. Viewing this diagram provided positive feedback to team members´about their improvement.” “When behavior cannot actually be measured (for example, number of errors), observations of behavior often are reported on a Likert-scale questionnaire, with a supervisor, subordinates, and/or peers reporting whether an employee´s competence has improved and, sometimes, how much.”
Y ahora entramos a la parte más difícil, que se relaciona con el nivel de evaluación donde se considera a la organización en su conjunto. Es bueno aclarar que es muy difícil llegar a comprobar el real impacto organizacional como resultado de una intervención de cambio y desarrollo organizacional. Incluso en ocasiones donde todas las mediciones llegaran a mostrar mejoras, es difícil concluir que los cambios se deben a la intervención de consultoría en lugar de cambios producidos en el contexto, a los Clientes y proveedores, a aspectos competitivos en general, e incluso a nuevas regulaciones externas, entre otros (McLean & Pakenham-Walsh, 1987).
Otra forma que es bastante común para medir el impacto organizacional es el que se basa en un análisis de la relación costo-beneficio, la que a su vez depende de varias opciones según se tenga en cuenta por ejemplo los distintos sistemas de costeo disponibles; por ejemplo costo total o costos fijos / variables, o costos hundidos, o costos e ingresos marginales.
Existe una opción que siguen muchas de las grandes corporaciones de consultoría o departamentos de consultoría de las grandes firmas auditoras, cuando están involucradas en procesos de implementación de nuevas tecnologías informáticas y de comunicación. Estas nuevas herramientas de T. I. y Comunicaciones por lo general facilitan una evaluación costo – beneficio que muy comúnmente es realizado ANTES de empezar el trabajo – cuando se hace la propuesta de asesoría, y se está a la espera de su aprobación y contratación – puesto que entre otros valores se comparan los altos costos como consecuencia de reducción de personal con las inversiones y desembolsos a realizar en T. I. y Comunicaciones.
Antes de concluir ésta sección deseamos incluir un Checklist de algunos aspectos principales que debe tener en cuenta los consultores para realizar una efectiva Presentación de los resultados de la Evaluación. Según Rothwell, Sullivan y otros (1995), son:
- Incluir una descripción de la necesidad que ha originado la intervención.
- Especificar los resultados.
- Incluir medidas de efectividad.
- Presentar medidas de efectividad, los que son fundamentados bajo dos formatos – numéricos y gráficos.
- Anotar los problemas que se encontraron.
- Incluir recomendaciones a seguirse.
- Agregar información detallada y de apoyo al informe, en Anexos al informe.
Competencias requeridas para la Evaluación
McLean, Sullivan y Rothwell (1995) señalan algunos pasos que tanto los consultores internos como los externos deben tener en cuenta. Se destacan los títulos de los mismos:
- La necesidad de Crear un Plan de Evaluación
- Iniciar una Mecánica de Feedback que se auto-sostenga en el tiempo
- Seleccionar un Método y un Nivel para la Evaluación
- Establecer un Sistema de Feedback
- Desarrollar y hacer Uso de Instrumentos válidos
- Hacer las Preguntas Correctas
- Analizar y Presentar Datos
- Integrar el Feedback y realizar Correcciones
- Transferir las Habilidades del Consultor en la Organización – Cliente
- Reconocer cuando no se tiene éxito y Reorganizar el equipo y el proceso
- Alcanzar un nivel de Cierre apropiado para las distintas fases y etapas.
Competencias esenciales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en inglés (Source: The O. D. Institute – International Registry)
109. Chose the appropriate evaluation meted (the same options that were available for the initial assessment) and level (reaction, learning, behavior, or organizational impact).
110. Establish a feedback system to monitor the change effort continually, both during the intervention (formative evaluation) and at the end (summative evaluation).
111. Develop and administer valid, reliable, and practical evaluative instruments.
112. Analyze evaluation data, link outcome expectations with outcome measurements, and present results clearly and in a useful manner.
113. Evaluate the results of the intervention in terms of added value to the bottom line and in terms of the increased overall effectiveness of the organization.
114. Identify any changes in the organizational culture, performance, quality, safety, turnover, and so on.
115. Recognize progress relative to the change goals.
116. Identify the degree to which the action plan was implemented successfully.
117. Reinforce positive change and correct negative change.
118. Determine if the pain within the organization has been reduced and if the members of the organization feel that they have been helped.
119. Identify top management´s response to the progress of the implementation.
120. Integrate feedback and learning from the evaluation into the plan and continue correction and adjustment of the change effort.
121. Ensure that your actual time and costs are in line with original estimates.
Competencias Generales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en inglés (Source: The O. D. Institute – International Registry)
148. Develop skills in listening to others. L to adapt to different communication styles.
149. Clarify personal values and boundaries that you wish to hold amid multiple perspectives.
150. Be creative and increase your capacity to tolerate uncertainty, complexity, ambiguity, and chaos.
151. Develop self-awareness of the influences of cultural dynamics on your beliefs.
152. Know your biases, assumptions, judgments, conventions, and habits.
153. Know your boundaries when amid conflict.
154. Develop trusting and helping relationships with clients and with all members of client systems.
155. Stay focused and centered and look for meaning amid chaos.
156. Be willing to compromise and develop new ways to combine present beliefs with new knowledge.
157. Face emotional situations with a minimum amount of personal defensiveness.
158. Facilitate clear, meaningful contact between yourself and the client system.
159. Demonstrate sensitivity to the sensory and physical functioning of yourself and others.
160. Remain physically and mentally healthy while under stress.
161. Tune into the emotional reactors of others and yourself.
162. Resolve ethical issues with integrity and in accordance with the OD profession´s code of ethics.
163. Exhibit self-awareness and be aware when your personal needs are being satisfied by client affiliation.
164. Invite, acknowledge, and respond appropriately by feedback.
165. Model what clients are asked to accept.
166. Exhibit self-control and discipline.
167. Energize others and yourself.
168. Use spiritual and inner power sources for the benefit of the larger universal system.
169. Forgive yourself when you fail to attain perfection. Model forgiveness with the client.
170. Stay aware of what is happening.
171. Commit yourself authentically to clients.
172. Pay attention to spontaneous and informal events.
173. Consistently maintain confidentiality.
174. Play multiple roles and, when necessary, switch among them and announce that you are switching.
175. Tap the energy in the client system.
176. Tolerate and deal with the poor interpersonal skills of others, while modeling good interpersonal skills.
177. Use technology effectively.
178. Interpret cross-cultural influences in a helpful manner.
179. Recognize the influence of your interactions on others and groups.
180. Utilize a solid conceptual framework based on research.
181. Be comfortable with quantum leaps, radical shifts, and paradigm changes.
182. Help to bring individual and group´s into consciousness.
183. Act with intention and understand the consequences of each intention.
184. Use humor creatively and effectively to create catharsis.
185. Preserve the best from the OD profession and continue to improve OD knowledge and skill.
186. Model creativity and bring it out within each system.
187. Continually learn how to learn and be open to being taught by others.
Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org y también por este medio :
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