CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA : Fases de Desarrollo Organizacional

Segunda Etapa : Start-Up o “Arranque / Encendido”

(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org

La etapa de Start-Up o “Arranque / Encendido” sigue a la de Entrada o Inicio y es anterior a la de Assessment y Feedback. En estos momentos el consultor tiene un contrato formal con el Cliente que, tratándose de un consultor externo es mucho más explícito que en el caso de un consultor interno.

Ahora los desafíos que confronta el consultor son nuevos y distintos de los que enfrentaba en la primer fase, pero no por ello son menores. En estos momentos el consultor vive situaciones similares a los músicos de una Orquesta Filarmónica a primer nivel en el mundo. Estos músicos han practicado muchísimos días y horas, y posiblemente su exposición durante el concierto no dure más de solamente dos o tres horas. No hay posibilidad de corregir las conductas porque desde el inicio de esta etapa el agente de cambio está “modelando un rol” frente a otros que son monarcas en la observación.

El consultor debe asegurarse que todo salga “a la perfección” puesto que cualquier pequeño desvío en ésta etapa ha de significar un alejamiento total respecto del programa original pudiendo producir consecuencias disfuncionales de importancia para el Cliente. Antes de comenzar con esta fase el agente de cambio debe haberse asegurado respecto de la existencia de algún otro esfuerzo de consultoría que se haya realizado recientemente, quienes han sido los expertos en contenido y proceso en ese esfuerzo anterior y los resultados alcanzados y no alcanzados por ellos.

David Jamieson (1995) sugiere tener en consideración los siguientes aspectos desde el mismo comienzo de esta segunda etapa de cambio organizacional (se redactan en la versión original en inglés):

• “Visible support may be minimal in an Organization;

• Managers and employees may feel vulnerable;

• There can be differing – and often biased – perspectives about what is working well and what is not working well; and

• There are usually more “unknowns” than “knows”.

Eric Gaynor Butterfield (1999 : “Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires) sugiere agregar a estos importantes aspectos algunos más:

• Tener en cuenta la nueva totalidad de recursos disponibles para los participantes organizacionales; y además

• La forma en que la nueva distribución de recursos ha de afectar a los miembros de la organización;

• Cómo se ha de configurar la nueva “toma de decisiones” en el Cliente.

• Las recompensas disponibles para el Líder del Proyecto en la empresa-Cliente.

Hemos visto que esta segunda etapa que hemos denominado Start-Up o “Arranque / Encendido” sigue a la de Entrada o Inicio y es anterior a la de Assessment y Feedback, pero de todas maneras en la práctica existen algunas superposiciones entre las tres. Con el propósito de facilitar la tarea al lector podemos decir claramente que esta fase se caracteriza por el hecho de que el consultor ya tiene ahora un Cliente.

El consultor debe tener en cuenta la excelente frase de Carl Jung al señalar que el mismo consultor es un instrumento, es una variable más. Presuponer que es totalmente objetivo y ecuánime lo puede llevar hacia sendas peligrosas para el éxito del proyecto. Estas palabras de Jamieson (1995) resultan de gran utilidad práctica (literalmente en inglés): “One slogan is popular among OD consultants: “You are the instrument” (Jamieson, 1991). That slogan is significant, serving to emphasize that OD consultants are change agents who have to rely on their thoughts, feelings, strengths, and weaknesses throughout OD interventions. In the start-up step, the “instrument” is evident and critical. What consultants say and do affects their credibility, provides the basis for building relationships, generates support, or initiates resistance.”

Muchos trabajos de consultoría en empresas latinoamericanas durante la década de la globalización estuvieron orientadas a mejorar procesos y a agregar valor a la empresa, para eventualmente ser vendida o absorbida por otra empresa lo que causó una fuerte desilusión en el equipo gerencial y muchos trabajadores de la organización. Este año 2005 es el “año líder” en Fusiones y Adquisiciones en el planeta y algunos participantes organizacionales de grandes corporaciones pueden ver interrumpidas dramáticamente sus carreras laborales como ha sido el caso de Gillette.

Hay algo seguro que sucede en esta fase y que todo agente de cambio debe tener presente; se ponen en marcha todos las unidades de “protección” que tienen las personas ante una situación de intrusión, particularmente de alguien que va a modificar lo que existe. Algunos directivos, los gerentes y resto de participantes organizacionales tienen muchas cosas “a riesgo” ... que hasta este momento no se percibían como amenazas. Y están seguros y convencidos de una re-distribución de poder y de recursos que se han de producir antes de concluir el esfuerzo de cambio.

Ansiedad, temor, miedo, el riesgo mismo, angustia, incertidumbre son algunos de los sentimientos, emociones y estados de ánimo que aparecen con la llegada del consultor y no se han de alejar por el poder de una mano invisible ni por discursos. Las acciones del agente de cambio van a ser cuidadosamente observadas con un ojo clínico por parte de los distintos participantes organizacionales, con un nivel de detalle que pueden representar la envidia de un eximio investigador.

Existe suficiente evidencia empírica respecto de trabajos de consultoría realizados por corporaciones consultoras líderes en facturación en el mundo, donde no se clarifica al personal involucrado (y esto incluye muchas veces el nivel gerencial), el verdadero propósito del esfuerzo de cambio y los objetivos “reales” a alcanzar. Por lo general el Contrato formal entre la empresa y el Cliente es compartido con muy pocos miembros de la firma, incluso aquellos que están cerca de la cúspide (Eric Gaynor Butterfield, 1999 : “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires).

David Jamieson (1995) señala la importancia de nueve elementos para esta fase en particular, en los cuales debe el consultor poner foco y dirección apropiada, en la búsqueda de los resultados a alcanzar.

• Primer Resultado : Identificando al Cliente y al (a los) Sponsor (s)

Por lo general el agente de cambio mantiene una primer reunión con una persona dentro de la organización que es el tomador-de-decisiones para el esfuerzo de cambio organizacional. En reuniones subsiguientes es probable que mantenga reuniones con uno o más sponsors y también con un líder del proyecto en representación de la organización. A medida que progresa la intervención de consultoría es posible que aparezcan otros grupos y equipos de trabajo con quienes el agente de cambio debe interactuar. Es decir, el Cliente pueden ser distintas personas en un momento determinado, y seguramente lo serán con el transcurso del tiempo. Cuando la organización forma parte de un grupo económico es posible que el consultor tenga que vincularse además con personal gerencial del grupo económico aunque el Cliente sea una sola de las empresas del grupo.

Un factor al que no se le ha prestado debida consideración en la literatura es el relacionado con el “equipo consultor”. El consultor por lo general realiza su trabajo con otros profesionales que no siempre están imbuidos de los principios y prácticas de D. O. y además cuentan con especializaciones puntuales (en tecnología informática, en comunicaciones, en estadística, y otras disciplinas afines) que pueden ser de apoyo a la labor del agente de cambio. Estas personas también son – aunque en menor medida – un instrumento, y cualquier vulnerabilidad ante el Cliente ha de recaer en poco tiempo sobre las espaldas del agente de cambio.

Eric Gaynor Butterfield (1997 – “Congreso de Desarrollo Organizacional” Argentina) alerta al consultor sobre la importancia de observar aquellos talentos disponibles dentro del Cliente mismo que pueden “llegar a integrarse dentro de su propio equipo”. Esta práctica es de suma utilidad para aquellos proyectos de implementación de nuevas tecnologías informáticas y de comunicaciones puesto que el personal de la empresa – Cliente conoce algunos detalles que son de crucial importancia para el éxito del proyecto. Identificación de estos recursos, su potenciación, su entrenamiento y posterior inclusión dentro del equipo consultor, pueden ser de gran ayuda en la marcha del proyecto de cambio organizacional y además pueden significar ahorros importantes para el Cliente en materia de honorarios. Ya se cuenta con una lista demasiada extensa de Clientes que aseguran que en varias ocasiones “pagan honorarios a profesionales del equipo consultor y además los entrenan en nuevas habilidades y competencias” para que después estos sigan trabajando dentro de la estructura del consultor y en otro Cliente.

• Segundo Resultado : Orientándose hacia el Mundo del Cliente

Las personas, los grupos de personas dentro de la organización y la organización misma tienen percepciones, sensaciones, creencias y valores que van dando forma a sus actitudes y comportamientos, conformando lo que podríamos llamar una forma de “ver al Mundo”. Lo mismo ha hecho y continúa haciendo el consultor, quien está influido por una variedad de historias de intervenciones “anteriores en “otros” Clientes.

Un resultado importante que debe alcanzar el agente de cambio tiene que ver con aprender a percibir como el Cliente ve su mundo, y como el mismo ve el mundo del Cliente, y hacerlo desde la comprensión y la apreciación (es bueno tener en cuenta el excelente trabajo de David Cooperrider sobre “Appreciative Inquiry” al respecto).

Para esto el consultor debe desplegar todas sus energías y habilidades hacia una mejor comunicación, diálogo, observación y conversación con este mundo y en la forma que el Cliente lo percibe. Algunas preguntas claves que sugiere David W. Jamieson (1995) deben ser usadas por el consultor son las siguientes (reproducidas literalmente en inglés):

• “What is happening in the client´s environment (for example, issues involving regulation, competition, increased or decreased customer demand, changing customer profiles, and the economy) ?

• What pronouncements are made in the client organization´s annual report, state-of-the-organization messages, or recent studies ?

• Who are the competitors and the heroines of the client´s organization and the client´s industry ?

• What crises and / or achievements has the client experienced ?

• What was the client´s previous experience with other consultants and planned-change efforts ?

A lo que Jamieson incorpora algunas preguntas más que han de ayudar al agente de cambio a familiarizarse con el proceso operativo, estructura, tecnología, cultura y personal. Son:

• What other departments, functions, or people will the change influence ?

• What potentially limits the change?

• What leverage points affect the change ?

• What alignments are needed to make change work ?

A lo que deben agregar algunas preguntas de carácter obligatorio para aprender algo más sobre como se conforma el negocio en el Cliente:

• What does the Organization produce or do ?

• What does the organization make its product or provide its service ?

• How is the organization structured ?

• What problems / issues does the organization typically have to deal with ?

• What does the organization do especially well ?

Es de suma importancia conocer la tecnología de la organización y algo a lo que usualmente no se le presta mucha atención y que debería el consultor tener en cuenta, el proceso de logística. Las organizaciones eficientes ganan muchas de sus batallas por su excelencia en la logística que a veces es más importante que una muy buena estrategia que pocos pueden poner en práctica. Pero al parecer las organizaciones utilitaristas no saben mucho sobre esto y no hay muchos sitios donde se le preste la atención que merece el proceso logístico (Eric Gaynor Butterfield, 1997 : “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires).

Antes de completar esta sub-etapa el consultor debe conocer y comprender el lenguaje conversacional del Cliente, como así también sus inseguridades, temores, angustias, agobios, miedos, deseos, necesidades y frustraciones.

Tercer Resultado : Consolidando su nivel de Competencia y Credibilidad

No tiene sentido alguno que un Consultor se involucre en un proceso de D. O. si no reúne las habilidades, competencias, conocimientos y experiencia necesarios que se deben ajustar a las necesidades del Cliente en un proceso de cambio, y además no sería ético.

Ya hemos mencionado que en esta etapa del proceso de cambio organizacional, el Cliente puede manifestar una serie de inseguridades que pueden ser mayores cuando la competencia y credibilidad del consultor están en juego.

Se sugiere que el consultor familiarice al Cliente con su educación formal e informal, su experiencia, valores personales, antecedentes puntuales sobre cambio organizacional en otros Clientes, experiencias puntuales en Clientes del mismo sector industrial al del Cliente, y que comparta también sobre su apreciación respecto de aspectos que pueden fortalecer la marcha del proyecto como eventuales obstáculos a tenerse en cuenta.

David Jamieson señala que existen tres factores que contribuyen a la credibilidad del consultor, y ellos son: autenticidad, honestidad, y confianza.

Gaynor (2004) sugiere que el consultor debe dejar bien en claro aquellas cosas en que está en condiciones de asistir y ayudar al Cliente y mucho más en claro aquellas cosas en las que se ha de auto-excluir. Auto-excluirse en algunas áreas – e incluso de algunas reuniones o disculparse saliendo de una reunión por resultar ser sus contribuciones de rendimiento decreciente – puede ayudar al Cliente a ganarle confianza en aquello que sí se compromete a hacer y a cambiar el consultor en el esfuerzo de cambio organizacional.

Gaynor (2004) también sugiere que el agente de cambio se maneje dentro de ciertos márgenes teniendo siempre presente la envergadura del Cliente. Dar referencias de intervenciones de consultoría en corporaciones multinacionales a un empresario privado nacional puede no ser aconsejable ya que sus marcos respectivos contextuales y de referencia son distintos. La evidencia muestra que muy pocos de los asesores que trabajan como profesionales en renombradas firmas de consultoría multinacionales son capaces de generar trabajos de consultoría en empresas privadas locales de tamaño mediano.

La institución líder en Desarrollo Organizacional en el mundo – The Organization Development Institute, cuyo fundador es el Dr. Donald Cole – ha energizado un proyecto sobre las competencias requeridas en el ejercicio de la profesión de Desarrollo Organizacional. Para esta fase de “Arranque – Encendido” The O. D. Institute hace mención a las siguientes competencias:

- Continue the development of processes begun in the entry sep by gathering more detailed information and by continuing to build rapport with the client. These efforts will include, but are not be limited to, the following:

1. Identifying the critical success factors, as seen by the client at that time;

2. Understanding and appreciating the world the client comes from and the reality and perceptions within which it operates;

3. Further assessing and clarifying the real issues as they continue to surface and seeking to dramatize natural tensions and discrepancies as appropriate;

4. Acknowledging differences and understanding the implications of those differences;

5. Helping the client reflect on motivations for change;

6. Creating a focus on the future and a vision based on the client´s current reality that helps the client see its own set of possibilities; and

7. Being aware of how your own biases can influence the process.

- Identify the formal and informal power in the client organization in order to gain further commitment and mobilize people in a common direction.

- Ensure that the client´s desired changes are aligned with the organization´s goals and objectives.

- Develop relationships at all levels in the organization that are grounded in trust and credibility.

- Seek commitment and participation from all those affected by the changes.

- Deal effectively with resistance as it surfaces.

- With the client, define the roles of leaders, internal and external consultants, and all other participants in promoting and implementing the desired changes.

- Create an adjustable plan with the client for managing the change process.

- Recognize what is required to solve the client´s longstanding problems or recurring conflicts and seek the experience that will give you the proper skill level.

- Maintain patience during the change process, especially when working through issues that are complex or emotionally charged.

Cuarto Resultado: Desarrollando relaciones Abiertas y Confiables

Las relaciones entre el Cliente y el consultor deben tener una sólida base la que debe ser construida teniendo en cuenta un relacionamiento abierto y de tipo confiable.

Hasta este momento las inseguridades, debilidades, ansiedades, temores, y miedos estaban presentes en todas las unidades de análisis de la organización – Cliente, pero de ahora en más éstas comienzan a ser compartidas en forma abierta con el consultor y aprenderán ambos a convivir con ellas en un diálogo abierto basado en la confianza.

Hay que tener en cuenta que no todas las experiencias anteriores de los Clientes con agentes de cambio, han sido siempre positivas o fructíferas e incluso cuando ha sido eventualmente positivas la desvinculación ha sido realizada en forma incompleta lo que impide el auto-crecimiento de la organización, y genera una posición “de regreso” a un nivel similar al que vivía la empresa antes de la llegada del consultor.

Se espera que el Cliente y el consultor trabajen en forma alineada entre ellos donde la relación abierta y confiable se consolida con la presencia de un comportamiento honesto y sincero. El uso de un diagrama de “oposición de fuerzas” puede ser de suma utilidad en estos momentos y ha de echar luz sobre aquellas eventuales fuerzas que asisten y consolidan un cambio efectivo como también sobre aquellos elementos que pueden resistir el cambio.

El desarrollo de habilidades de diálogo y conversación, tanto en el consultor como en el Cliente son de vital importancia ya que se espera que existan diferencias de opinión entre ellos y por lo tanto es necesario un “escucha activa” de la otra parte, donde los distintos puntos de vista, perspectivas, y caminos a seguir son puestos de manifiesto sobre la base del respeto mutuo. En esta etapa de “arranque – encendido” se espera consolidar la relación entre el Cliente y el consultor y este debe ganar el debido reconocimiento. Gaynor (2004) hace mención a que antes de culminar esta fase el consultor debe ser reconocido por el Cliente sobre la base de que se ha ganado su confianza al “estar orgulloso de su trabajo profesional como agente de cambio, pero sin vanidad”. “With pride but without vanity”.

Quinto y Sexto Resultado: Evaluando el Alineamiento de los Valores Mutuos y comprendiendo el aspecto político de la organización

El consultor necesita saber los valores del Cliente en cuanto a las personas, el trabajo, el logro, la diversidad, resolución de conflictos, toma de decisiones y arreglo organizacional preferido y a su vez explorar como éstos son compatibles con sus propios valores. Eric Gaynor Butterfield (1999) hace referencia a que The O. D. Institute International, Latinamerica ha dejado de realizar trabajos que fueron requeridos por Clientes con relación a Evaluación de Puestos, ya que muchos de estos pedidos de servicios de asesoría tenían una “agenda oculta” donde se decidía el progreso o el fracaso del personal de la empresa sobre criterios incorrectos y no-éticos.

El sistema político de la organización debe ser contemplado, considerado, comprendido y actuado en consonancia de parte del consultor (Greiner & Schein, 1988). El sistema político incluye claramente a los que son “decididores” como también aquellos que están en condiciones de recaudar y distribuir recursos, de otros y hacia otros, como así también las fuerzas de poder, de autoridad y de persuasión. El Dr. Donald Cole muestra como algunos miembros de la organización pueden poner en acción mecanismos de depredación cuando los recursos tienden a ser limitados, y esto tiene fuertes consecuencias disfuncionales sobre los “humanitarios”.

Los celos entre distintos participantes organizacionales llevan a la organización a operar en el ámbito de un nivel de satisfacción en lugar de maximización (March & Simon, 1958). Un Cliente en particular que solicitó servicios de capacitación y entrenamiento para sí mismo sobre “Presentaciones Efectivas” estableció como un requisito de aprobación de la propuesta que dicho seminario no fuera propuesto por el consultor a otras personas de la organización.

Existen implementaciones complejas donde además del sistema de valores del Cliente y del consultor – junto a la necesidad de alinearlos – se debe además integrar con el sistema de “terceros consultores” que son ajenos tanto al consultor como al Cliente. Es el caso de intervenciones donde se implementa una nueva herramienta tecnológica y metodológica como es el caso de “Customer Relationship Management” o “Supply Chain Management” donde el personal altamente profesional puede privilegiar aspectos “hard” por encima de los “soft” que tiene en cuenta usualmente el profesional en cambio y desarrollo organizacional. Y además es posible que también tengan un sistema de valores diferente.

The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de trabajos conducidos por Eric Gaynor Butterfield viene desarrollando una tipología organizacional basada en la “orientación que tiene la organización hacia el mantenimiento y crecimiento del personal”.

Sétimo Resultado: Completando un Diagnóstico Preliminar (tipo escaneo)

En esta sub-etapa el consultor ha de estar en condiciones de realizar a vuelo de pájaro un diagnóstico preliminar que satisfaga los siguientes tres puntos, según David Jamieson (1995):

7. 1. “Understanding and validating issues and needs;

7. 2. Identifying resistance and support; and

7. 3. Clarifying competence and commitment.

En la etapa de arranque y encendido es posible que el consultor haya obtenido de alguna persona en particular o sino de muy pocos miembros organizacionales. En cambio, durante esta etapa el consultor debe ampliar el alcance y aprender respecto de las creencias, pensamientos y actitudes de un número más importante de personas que pueden verse afectadas por el cambio organizacional, que pueden ser quizás los causantes de algunas de las situaciones que vive el Cliente en la actualidad, que corre riesgos tanto a nivel de su trabajo como a nivel personal, y también de personas que pueden representar un importante recurso en el proceso de transformación de la empresa. Jamieson recomienda que el agente de cambio se aboque a contestar las siguientes preguntas:

• What is the problem ?

• What is the apparent caused of the problem ?

• Why is the present state as it is ?

• How do people feel about it ?

y el consultor en la búsqueda de las respuestas debe acercarse lo más posible al problema, al evento, a la situación o a la causa.

En esta fase debe el consultor mantener su mente abierta recordando que la mente es como el paracaídas : “No funciona si no se abre”. Y lo conveniente es que el agente de cambio aprenda sobre los diferentes puntos de vista, opiniones y perspectiva de distintos líderes y gerentes de la empresa, tratando de encontrar algún grado de validez y aspectos comunes de la diversidad encontrada en los participantes organizacionales. Greiner y Metzger (1983) se refieren a ésta tarea como “probing the problem”.

Y es muy bueno que en esta etapa el consultor aproveche el relevamiento realizado para poder identificar a aquellas personas que primariamente dan apoyo al cambio o se presentan ofreciendo resistencia al mismo.

En este escaneo de Diagnóstico Preliminar el consultor debe tener un “feeling” de lo que Eric Gaynor Butterfield (1999, Buenos Aires: “Congreso de Desarrollo Organizacional) denomina “Alistamiento para el Cambio” o “Readiness for Change”. El nivel de predisposición hacia el cambio de la organización, sus grupos, el personal y en especial de aquellas personas que van a verse mayormente afectadas por la intervención de cambio y desarrollo organizacional es de vital importancia. Y también es importante tener en cuenta si aquellos que se predisponen a favor (y también aquellos que no muestran una favorable predisposición) son tomadores-de-decisión y adjudicadores y distribuidores de recursos dentro de la empresa.

Un perfil característico dentro de organizaciones en las culturas latinoamericanas muestra una tendencia de menor predisposición hacia el cambio por aquellos que detentan el poder a nivel gerencial, en relación con algunos de sus subordinados (Eric Gaynor Butterfield, 2003; Argentina: Congreso de Desarrollo Organizacional). El agente de cambio debe estar alerta a situaciones de este tipo ya que los esfuerzos de cambio también han de requerir las contribuciones del equipo gerencial que puede llegar a mostrar cierta resistencia a las modificaciones a instalar en la empresa.

La predisposición del personal hacia el cambio puede ubicarse dentro de tres categorías posibles (Eric Gaynor Butterfield, Michigan State University, 1975):

1. Aquellos que están a favor y están definitivamente en contra del statu-quo;
2. Aquellos que consideran que tienen más que perder que ganar con el cambio y prefieren retener a la organización en la situación actual; y
3. Aquellos que se asemejan a los referís de un partido de tenis no hacen más que observar lo que hace el resto, es decir los que están bajo los puntos 1. y 2. más arriba.

También Beckhard & Harris (1987) han desarrollado una categorización similar donde “... people can be against the change direction, somewhat neutral about letting it happen, passively for it, or wanting to make it happen”.

En la categoría 1. de Eric Gaynor Butterfield el agente de cambio tendrá que saber distinguir entre aquellos que son realmente “campeones de cambio”, otros que pueden desenvolverse como “líderes del cambio”, y una sub-categoría adicional de personas que están a favor del cambio siempre que reporten a un líder o a un campeón de cambio. Y esta orientación y predisposición hacia el cambio debe ser tenida en cuenta por el consultor con relación al “riesgo” a que están dispuestos a correr las personas que conforman los sub-grupos arriba mencionados.

Seguramente el consultor al ser un “instrumento” y por haber comenzado a “hacer trabajos” muestra mayor acercamiento con algunos directivos, ejecutivos y profesionales de la organización, con relación a otros. En este acercamiento el agente de cambio está de alguna manera modificando aunque mínimamente el arreglo organizacional que ha encontrado a su llegada a la empresa, alterando en algo las fuerzas de poder y la distribución de recursos, por lo menos a nivel perceptual. Esta alteración tiene un impacto – aunque leve – sobre la marcha de las operaciones de rutina que se desenvuelven en la organización, hecho que no le debe pasar desapercibido al consultor.

Esta etapa de escaneo es de vital importancia y el consultor no debiera saltearla yendo directamente a la intervención de consultoría. A estas alturas el agente de cambio debe estar asegurando que va a trabajar sobre los reales problemas de la organización y que éstos han sido principalmente identificados.

El compromiso que pueda estar asumiendo el consultor con aquellos que proponen el cambio y se muestran como elementos de apoyo al consultor en esta fase inicial, debe ser considerado dentro del “trabajo global” de consultoría. El consultor debe tener en cuenta que una vez comenzada la intervención y realizados los cambios y mejoras, muchas de las personas con quienes se ha relacionado frecuentemente y en forma positiva al haberlo apoyado en esta fase inicial de alistamiento para el cambio, quizás no reúnan un perfil de sostenimiento / mantenimiento del cambio que ha de ser importante una vez que el consultor termina con su trabajo.

Octavo Resultado: Contratando

La importancia del contrato tanto formal como psicológico entre el Cliente y el consultor respecto de qué es lo que debe hacerse y cómo debe hacerse, es de vital importancia para el éxito del proceso de cambio organizacional. Se supone que el contrato ha sido tratado durante la etapa de “Entrada – Ingreso” y es lo que ha posibilitado que el consultor se encuentre ahora en la etapa de “Arranque – Encendido” o Start-Up.

Según David Jamieson (1995) “The process of contracting needs to be a primary focus in the start-up step. But contracting can be ongoing in some respects and be reopened as conditions change. Contracting means establishing and clarifying expectations about the change effort, the working relationship (s), consultant support needs, and financial or other arrangements.”

Muchos han sido los autores y consultores que le han prestado consideración a la Contratación y destacado su importancia (Weisbord, 1973), fijando las pautas de la intervención y destacando por lo tanto lo que el consultor como el Cliente deben esperar alcanzar y la forma en que pueden colaborar mutuamente (Block, 1981).

David Jamieson (1995) hace una excelente descripción de muchos de los aspectos que debe tener en cuenta el consultor – y también el Cliente – para esta fase, los cuales se mencionan literalmente en inglés a continuación.

“The consultant should start the OD intervention by agreement with the client about desired goals or outcomes, the nature of the change effort and the methods to be used. As part of these discussions, the consultant and the client should establish critical success factors (what will it take to be successful?) which can later be used in the evaluation step. Critical success factors can include objective, measurable outcomes such as reduced turnover, higher margins, or quality improvements, and more subjective attitude or behavior outcomes such as more participation among a group´s members, improved morale, or shared perceptions of what is valued and rewarded. Caution may be needed, however; there is no guarantee of improvement. The consultant should keep in mind the mutual nature of the contracting process. No matter how well the consultant does, there can be no change or improvement without the full support of the client organization. Both Boss (1985) and Schein (1988) have stressed the importance of emphasizing the joint responsibility of clients and consultants during contracting.”

“Developing consensus on the nature of the change effort and methods will produce more detailed information on whom to work with, whom to include, where the OD work will take place, when the work should be performed, in what sequence OD intervention activities should happen, and approximately how long the change effort will take. The consultant should be sure that flexibility is incorporated in the contractual language.”

“In contracting for the OD work, the client and the consultant should agree on the overall strategy for approaching the intervention. That includes boundaries, work tasks, sequence of activities, choice of methods, data requirements, data analysis, people to include in the change effort, and deliverables to be produced. The result of this part of contracting is often a plan that may be more specific and detailed for the immediate next steps, such as diagnosis or preliminary education, and more general for the subsequent design, intervention, and implementation phases. It is often helpful to include key decision points in the change plan for client – consultant review or modification.”

“There are four types of organizational members with whom the consultant may need to contract for working relationships:

1. Direct client (s) with whom the consultant will be working;

2. Sponsors of the OD intervention, if any;

3. Key players in the power system; and

4. People who may be involved in later stages.

Some relationships will necessarily be more in-depth; some may involve limited roles and minimal content. In contracting with the direct client, the consultant must address the full range of relationship issues and develop the working relationship. Trust and openness are issues of central importance. In addition, the consultant will find it essential to clarify what roles he or she will play for the client, what they should expect from each other, how they should work together, and how they should reach critical decisions.”

“However, sponsors and key power players may want roles with different levels of involvement. Some may join in the change effort; others may be interested observers. Generally, contracting for these relationships involves determining how much sponsors and key power players wish to participate; how much information they want to receive; what information they want to receive; how much faith they have in the consultant´s ability to pursue the objective they seek; and how much information, support, and involvement the consultant needs from them. The consultant will need to keep the power players informed and keep asking for their input. If the consultant knows that other people will be involved in the change effort later, he or she may find it helpful to brief them on what will be happening, determine how to keep them informed , estimate when and in what ways the change effort may impact them, and discuss, if appropriate, what they can do to prepare for participating in the change effort.”

“The most in-depth relationship contracting occurs with the consultant´s direct client. The consultant is contracting primarily for the psychosocial aspects of the relationship. That includes – but is not limited to – roles and expectations, needs for involvement, information needs, contact, control, work styles, and the ground rules or principles that will be used as the consultant and the client work together. This type of contracting requires that the consultant and the client ask for what they want or need (Block, 1981; Boss, 1985).”

“The consultant needs to clarify his or her role. For example, will he or she serve as an expert, a helper, or a collaborator (Block, 1981)? It is equally important to clarify the client´s role. For example, is the client an OD intervention manager, a co-consultant, or a decision maker ? The consultant and the client also need to decide who should be most visible in relation to the OD intervention. Once the OD consultant´s and the client´s roles have been discussed, their expectations can develop.”

Other considerations must also be addressed. Will the intervention be jointly planned or planned chiefly by the consultant or the client ?Will meetings be client-led or consultant-led ? The consultant and the client also will need to clarify how often they will meet, what information will need to be communicated, who will communicate the information, how the information will be communicated (for example, phone call, electronic mail, fax, presentation, memo), and when the consultant and the client will be accessible.”

Jamieson (1995) sugiere que el agente de cambio debe comenzar a prestar atención a la fase de desvinculación durante esta etapa de avance en el esfuerzo de cambio. Y para explayarse sobre este punto señala que :

“The consultant should discuss the separation policy with the client during start-up and he or she should ask the following questions:

• Who can end the OD intervention or consulting relationship ? Under what circumstances?

• How will termination occur ?

• What does each party owe the other party if a termination occurs ?

Whether a working relationship is based on ground rules, expectations, or work styles, the consultant and the client will need to clarify and agree on how they will work together in a trusting, productive, and rewarding relationship.”

Preguntas que se relacionan con servicios de apoyo son las siguientes :

- Who will provide the support services ?

- How / through whom will they be obtained ?

- What will support services consist of ?

- When will the consultant be able to use the support services ?

- Who will pay for them

Y también otras preguntas que tienen que ver con los servicios de traslado del consultor, como ser:

- Who will arrange for and pay for traveling and lodging needs ?

- What class of service is involved ?

- Will traveling and lodging needs be paid for directly by the organization, invoiced, or handled in some other manner ?

Y agrega David Jamieson algunas preguntas a las que debe encontrar respuesta el consultor y también el cliente :

- What is the consultant´s pay rate ?

- What consulting expenses are covered ?

- What time is billable (for example, will travel time be billable) ?

- How is time calculated (for example, nearest quarter hour, hour, half day) ?

- How much time and money is estimated for the OD intervention ?

- When should the consultant´s invoices be sent ?

- How should the invoices be prepared ?

- What information should the invoices contain ?

- Who should the invoices be sent to ?

- What is the estimated timing for payments ?”

El carácter “on-going” de la contratación debe siempre estar presente. Jamieson afirma : “The consultant and client should also discuss, periodically, the relationship between what is being accomplished in the change effort and the expenditures. When the relationship does not seem correlated, the client´s concerns may grow: People do not want to spend substantial sums of money without witnessing visible progress toward their goals.”

“With contracting, consultants need to remember that there are so many different systems and clients that contracting is almost always a process of customizing to fit each situation. Both parties must meet their individual and mutual needs in order to be satisfied. Contracting must not interfere with their working together effectively. It is a complex, human – interaction process requiring skill and flexibility.

Noveno Resultado: Presentando al Consultor y a la Intervención de Consultoría

No hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión tiene plena validez en relación con el noveno resultado a alcanzar. Y aunque parezca una tarea sencilla por lo general no lo es y tampoco siempre se le presta la debidas consideración en especial de parte de las grandes empresas consultoras multinacionales cuando realizan intervenciones de asesoría en cambio organizacional. Algunos puntos que sugiere David Jamieson (1995) a tener en cuenta son señalados a continuación.

“The consultant will need to know the organization´s culture and systems as well as how to present the intervention properly. If people are not informed about the intervention before the consultant arrives, they might resist it. Who introduces the intervention and how he or she does it effects its credibility. If the wrong person introduces the OD intervention or uses the wrong method of communication, the intervention will begin poorly.”

Por su parte Greiner & Metzger (1983) sugieren que alguna parte de la presentación debe ser realizada por escrito de modo de tener un estatuto claro que no se preste a múltiples interpretaciones de parte de los miembros organizacionales.

Y Jamieson señala algunas pautas adicionales a tener en cuenta : “The consultant can also meet key people informally before the introduction to build comfort and rapport while minimizing feelings of concern. Providing personal as well as professional information about himself or herself at the outset of an intervention can also help portray him or her as a human being. These techniques help build the consultant´s credibility and the client´s confidence.”

El trabajo de muchas firmas consultoras multinacionales muchas veces no tiene en cuenta muchas veces varios de los aspectos y consideraciones arriba mencionados. Muchas veces el personal que depende del líder del proyecto de la firma consultora, seniors, juniors y trainees no son presentados apropiadamente a los participantes organizacionales y el relacionamiento se deja en manos de cada uno de éstos, lo que a veces puede alterar la marcha hacia el éxito del proyecto. Es común que además el Líder del Proyecto de la empresa consultora y también algún gerente del mismo mantenga reuniones casi exclusivamente con el líder del proyecto de parte del Cliente. No hay duda que en algún momento el esfuerzo de cambio no alcance a satisfacer las expectativas generadas ni los resultados esperados y que se encuentre como causa del fracaso del proyecto “un problema de alineamiento” entre la firma consultora y el Cliente.

Jamieson agrega : “How various parts of the organization will be involved or affected by the intervention should determine how much time and effort should be devoted to its introduction. Some people should just be informed; others should be involved in two-way forums to be sure they understand the intervention and know what to expect. The consultant should know how the organization usually introduces information, but if its method is ineffective, the consultant may want to differentiate his or her change effort by creating a new introduction process.”

“Consultants must work carefully to surface organizational issues. At the same time, they should work to instill trust and match their personal styles to the expectations of multiple players. Starting OD projects takes on great significance because change is inherently risky. Change engenders feelings of vulnerability in clients, intensifying emotions in ways that complicate helping relationships.”

“A consultant´s authenticity and skills are central to establishing effective working relationships that contribute to successful change. The consultant cannot be too needy or too greedy, or too passive or too controlling. He or she has to remain marginal to the system yet remain close enough to the change effort and the people to obtain valid data and instill trust and confidence.”

“t differing points in the start-up step, the “consultant as instrument” will be tested. Who the consultant is and how effective he or she will be with the client, sponsor(s), and organizational members will become evident through his or her ability to do the following:

• Communicate wants or perspectives on the issues;

• Listen to the client´s message and feelings;

• Question in a probing and caring manner;

• Empathize with the client´s vulnerability and fear;

• Clarify what others are struggling to communicate;

• Provide feedback to validate and support the client´s thinking and behavior;

• Confront issues and people when the change effort is not going well;

• Observe effectively; and

• Facilitate the examination of issues, feelings, and differences that emerge in change efforts.

In the final analysis, consultants can see only what they have prepared themselves to see, and they can do only what they have developed themselves to do.”

Anexo II

Competencias esenciales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en inglés (Source: The O. D. Institute - International Registry).

24. Continue the Development of processes begun in the entry step by gathering more detailed information and by continuing to build rapport with the client. These factors will include, but are not be limited to, the following:

a. Identifying the critical success factors, as seen by the client at that time;

b. Understanding and appreciating the world the client comes from and the reality and perceptions within which it operates;

c. Further assessing and clarifying the real issues as they continue to surface and seeking to dramatize natural tensions and discrepancies as appropriate;

d. Acknowledging differences and understanding the implications of those differences;

e. Helping the client reflect on motivations for change;

f. Creating a focus on the future and a vision based on the client´s current reality that helps the client see its own set of possibilities; and

g. Being aware of how your own biases can influence the process.

25. Identify the formal and informal power in the client organization in order to gain further commitment and mobilize people in a common direction.

26. Ensure that the client´s desired changes are aligned with the organization´s goals and objectives.

27. Develop relationships at all levels in the organization that are grounded in trust and credibility.

28. Seek commitment and participation from all those affected by the changes.

29. Deal effectively with resistance as it surfaces.

30. With the client, define the roles of leaders, internal and external consultants, and all other participants in promoting and implementing the desired changes.

31. Create an adjustable plan with the client for managing the change process.

32. Recognize what is required to solve the client´s longstanding problems or recurring conflicts and seek the experiences that will give you the proper skill level.

33. Maintain patience during the change process, especially when working through issues that are complex or emotionally charged.

Competencias Generales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, descriptas textualmente en inglés (Source: The O. D. Institute - International Registry)

148. Develop skills in listening to others. L to adapt to different communication styles.

149. Clarify personal values and boundaries that you wish to hold amid multiple perspectives.

150. Be creative and increase your capacity to tolerate uncertainty, complexity, ambiguity, and chaos.

151. Develop self-awareness of the influences of cultural dynamics on your beliefs.

152. Know your biases, assumptions, judgments, conventions, and habits.

153. Know your boundaries when amid conflict.

154. Develop trusting and helping relationships with clients and with all members of client systems.

155. Stay focused and centered and look for meaning amid chaos.

156. Be willing to compromise and develop new ways to combine present beliefs with new knowledge.

157. Face emotional situations with a minimum amount of personal defensiveness.

158. Facilitate clear, meaningful contact between yourself and the client system.

159. Demonstrate sensitivity to the sensory and physical functioning of yourself and others.

160. Remain physically and mentally healthy while under stress.

161. Tune into the emotional reactors of others and yourself.

162. Resolve ethical issues with integrity and in accordance with the OD profession´s code of ethics.

163. Exhibit self-awareness and be aware when your personal needs are being satisfied by client affiliation.

164. Invite, acknowledge, and respond appropriately by feedback.

165. Model what clients are asked to accept.

166. Exhibit self-control and discipline.

167. Energize others and yourself.

168. Use spiritual and inner power sources for the benefit of the larger universal system.

169. Forgive yourself when you fail to attain perfection. Model forgiveness with the client.

170. Stay aware of what is happening.

171. Commit yourself authentically to clients.

172. Pay attention to spontaneous and informal events.

173. Consistently maintain confidentiality.

174. Play multiple roles and, when necessary, switch among them and announce that you are switching.

175. Tap the energy in the client system.

176. Tolerate and deal with the poor interpersonal skills of others, while modeling good interpersonal skills.

177. Use technology effectively.

178. Interpret cross-cultural influences in a helpful manner.

179. Recognize the influence of your interactions on others and groups.

180. Utilize a solid conceptual framework based on research.

181. Be comfortable with quantum leaps, radical shifts, and paradigm changes.

182. Help to bring individual and group´s into consciousness.

183. Act with intention and understand the consequences of each intention.

184. Use humor creatively and effectively to create catharsis.

185. Preserve the best from the OD profession and continue to improve OD knowledge and skill.

186. Model creativity and bring it out within each system.

187. Continually learn how to learn and be open to being taught by others.

Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinamerica a través de : www.theodinstitute.org y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla