Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional

Tercera parte (sigue al Proceso del Suicidio Profesional).

Consecuencias Individuales y Organizacionales

6. ¿Qué sucede con grupos crónicamente derrotados?

a. Tienden a dividirse en subgrupos, a organizar pandillas y aislarse socialmente.

b. Hay desconfianza mutua entre las pandillas. Abundan los rumores, especialmente sombríos.

c. Algunos miembros se retiran y generalmente son considerados "los buenos". El grupo desarrolla una auto-imagen de servicio, deja de renovar ideas, de ser innovador, y sólo hace aquello que está seguro que quieren los superiores.

d. Se ven a sí mismos como competidores débiles y a los demás como poderosos a los cuales no pueden ganarles.

e. A medida que se desvalorizan, su capacidad de responder adecuadamente se deteriora.

f. La auto-imagen de derrota conduce a actividades inapropiadas e inactividad que confirma una y otra vez su baja autoestima.

g. Detener o corregir este estado insalubre de los asuntos, generalmente requiere intervención activa de un grupo externo.

7. ¿Qué sucede con el grupo de líderes?

a. Experimentan conflicto entre sus propias estrategias y el mandato que les ha concedido el grupo.

b. Experimentan tensión grave que resulta de ser responsables del éxito o el fracaso del grupo.

Los sentimientos de ganancia-pérdida continúan existiendo mucho tiempo después de que el problema ha sido superado. Puede que los sentimientos de conflicto nunca se resuelvan completamente, lo que dificulta el establecimiento de relaciones futuras más cooperativas. La competencia como un motivador no logra los resultados que son más útiles para que la Organización continúe siendo efectiva.

En lugar de emplear un modelo competitivo para cumplir las tareas de la Organización, los

gerentes efectivos deberían orientarse a incrementar su deseo de aumentar el empleo de modelos cooperativos. En situaciones competitivas, el elemento sorpresa es una ventaja y la confianza es una desventaja. De esta manera no sorprende en absoluto que la competencia individual sea un poderoso motivador y pueda ser exitosa en medios donde el esfuerzo individual es relevante para la Organización (tales como las ventas). No obstante, en medios donde los esfuerzos exitosos no pueden alcanzarse por una persona sola, un clima basado en la competencia individual no es funcional. Un sistema basado en la competitividad individual no sólo destruye los esfuerzos de cooperación sino que ahuyenta de la Organización a las personas talentosas. El ingreso de una persona bien entrenada en una posición que tradicionalmente requiere menos entrenamiento crea problemas. Las personas más antiguas pero con menos entrenamiento se preocupan de que la ruta por la que se avanza, que acostumbraba ser la longevidad, pueda estar cambiando a favor de la educación o el rendimiento. Los pares con más antigüedad pero menos preparación se sienten amenazados por los nuevos empleados.

En un trabajo de investigación con unas 7 empresas de distintos sectores industriales hemos observado que las personas con frecuencia, y a largo plazo, prefieren retirarse cuando son ubicadas en situaciones sumamente competitivas con personal que se caracteriza por el tipo de perfil “burocrático”. Si hay cuatro personas comprometidas en un grupo y una que no lo está, aquella persona no comprometida puede “pactar con los otros” y usualmente asciende. Las personas que están comprometidas y dedicadas a la tarea tienen dificultades para pactar, además del hecho que están demasiado preocupadas en alcanzar los objetivos organizacionales del equipo. Una filosofía de conducción de “Compromiso del Subordinado” junto a una filosofía de hacer por propia cuenta aquello que es necesario, puede seducir a las personas demasiado comprometidas a hacer cosas auto-destructivas en contra de sus propios intereses personales.

Gran cantidad de estrés se genera en medio ambientes competitivos cuando los individuos

engendran hostilidad y rechazo de los demás - lo que normalmente provocaría la atenuación de su competitividad excepto que las demandas manifestadas por los demás (algunas veces esos mismos otros) los mantienen en la batalla. En situaciones competitivas el éxito personal significa con frecuencia que algún otro fracasará. En algunas personas con instintos humanitarios, puede existir un miedo inconsciente de tener éxito porque esto significa que alguien más no tendrá éxito, y prefieren fallar ellos mismos que causar daño a otro.

Las personas educadas en escenarios de privación, en un medio ambiente similar a una jungla, aprenden rápidamente cómo protegerse a sí mismos y cómo luchar para satisfacer sus necesidades. Muchos individuos pertenecientes a la clase media en latinoamérica han sido criados en ambientes donde no es necesario luchar por la supervivencia y no tienen necesidad de competir “viciosamente” para satisfacer sus necesidades, y como consecuencia de esta situación, estas personas están mas bien orientadas hacia la cooperación con los demás. Estos individuos tienden a preocuparse por hacer del mundo un lugar mejor, y muchas de ellas eligen desarrollar sus carreras en organizaciones donde, al ser solicitados que se comprometan para mejorar la Organización, lo hacen de muy buena gana, asumiendo que la Organización les mostrará su aprecio dándoles la información, el apoyo, los recursos y la autoridad necesarios para realizar el trabajo.

Esto sucede algunas veces, pero no con frecuencia dentro del mundo organizacional. El aumento de conciencia de que la Organización realmente no está interesada en satisfacer sus necesidades y la grave frustración producto de que se les asigne una tarea imposible o sin importancia precipita la sintomatología suicida.

Como resultado de diversos estudios de cooperación / competición realizados en campos de prisioneros hemos aprendido que cuando los individuos pueden obtener lo que quieren cooperando, cooperan. Pero cuando hay escasez de recursos al punto que no todos pueden obtener lo que desean, los individuos competirán. Entonces el clima de la Organización es de duro regateo con – y entre - los subordinados, junto a una filosofía de "darles menos de lo que necesitan”, ya que esto aumentará la competencia (y la supuesta efectividad) de la Organización". Pepitone señaló que el estrés usual en el nivel junior de la Organización proviene de la severa competencia en ese nivel, ya que los ejecutivos junior se evalúan casi completamente unos contra otros para obtener promociones o recompensas especiales. Por otro lado en los niveles superiores existen más dimensiones para evaluar y distinguir las distintas performance de cada uno de los participantes organizacionales y además se tienen en cuenta conjuntos más complejos de consideraciones que se incluyen en el sistema de recompensas. Teniendo en cuenta que las posiciones junior son relativamente poco atractivas, las tendencias más fuertes de ascender se encuentran en los rangos junior, donde se verifica entonces que la magnitud de estrés en un nivel dado de jerarquía es inversamente proporcional a la posibilidad de movilidad de ese nivel al próximo nivel superior. Hemos notado que muchas organizaciones en Latinoamérica – a través de sus superiores – lidian con éste tipo de estrés negando su propia existencia o sino manifestando que “si cuando son jóvenes e ingresan a la empresa, no pueden trabajar bajo este tipo de presión es mejor que hagan ahora sus valijas y se vayan”.

Las comparaciones sociales en situaciones naturales pueden también ser una fuente importante de estrés, y, en tales circunstancias, no podemos asumir que la gente cambiará sus evaluaciones de modo de no compararse a sí mismo con aquellos mucho más capaces. El Dr. Donald Cole cita la referencia de un grupo de “mecánicos” analizados en un trabajo de estudiantes del doctorado, que en lugar de decidir no compararse con otras personas o abandonar la situación, muestra que los individuos que se comparan con otros más capaces se enojan y se vuelven muy ansiosos y no funcionan muy bien por unos cuantos días. Y una de los fenómenos que se presenta tiene que ver con comenzar a evitar a las personas que les estimulan su comparación y su ansiedad. Tanto el Dr. Donald Cole como nosotros en Latinoamérica hemos presenciado este mismo tipo de respuesta dentro de la comunidad corporativa, organizacional y de negocios.

Experiencias resultantes de distintas intervenciones de consultoría y cambio organizacional sugieren que el lado negativo de la competitividad individual puede ser contraatacado a través del establecimiento de objetivos grupales y de sistemas de evaluación grupales. En el conocido estudio de Deutsch los estudiantes aún no graduados en un curso de relaciones humanas fueron divididos en dos grupos y se les solicitó resolver problemas intelectuales y de relaciones humanas. Un grupo trabajó competitivamente, los miembros fueron ubicados en un rango de acuerdo con como trabajaban en los problemas como individuos. En el otro grupo, la clase trabajó sobre el problema como un todo y los individuos recibieron el mismo rango que la clase. Como era de esperar, los estudiantes en el grupo competitivo demostraron menos coordinación y esfuerzo, mayor redundancia en el comportamiento, menor grado de comunicación y menor grado de relación interpersonal.

El Estrés que se origina de la Culpa como un Factor Motivador

Las personas que están socializadas son aquellas que se preocupan y experimentan culpa cuando su conducta o sus sentimientos entran en conflicto con las demandas del sistema de valores que han adoptado, o cuando no han cumplido alguna de las expectativas propias o de los demás. Obviamente, algunas personas demandan más duramente (esperan más de sí mismas) que otras, y, por lo tanto, tienden a experimentar conflictos más agudos y más culpa que otros.

Edgar Schein definió cinco clases principales de culpa:

1. Culpa social: el reconocimiento de que mucho de lo que uno tiene en la vida no ha sido ganado, sino que nos lo ha sido dado por el accidente del nacimiento.

2. Culpa del ego o de identidad: el reconocimiento del fracaso de vivir de acuerdo a la propia imagen de sí mismo.

3. Culpa personal: el sentimiento que surge de usar una máscara, el descubrimiento de haber deliberada o involuntariamente engañado a otra persona respecto de uno mismo.

4. Culpa de lealtad: el reconocimiento de que hemos fracasado en servir a un grupo con el cual estamos fuertemente identificados, o hemos violado sus normas, o deformado su imagen al comportarnos de un modo que no es consistente con lo que se espera de los miembros de ese grupo.

5. Culpa situacional: culpa que surge de la magnificación de los otros respecto de infracciones menores o pequeños actos que normalmente no corren contra los valores básicos del individuo o su auto-imagen, particularmente cuando se perciben como estimulados por gran estrés. Tales sentimientos de culpa indican que el individuo está comenzando a aceptar algunas normas del sistema de valores en conflicto.

La culpa puede ser empleada como un motivador y hemos observado como algunos gerentes hacen un excelente empleo de ella (la situación oligopólica de las grandes corporaciones muchas veces “hace percibir” a los profesionales, gerentes y ejecutivos al compararse con “otros” que están siendo pagados “de más” y por eso deben redoblar sus esfuerzos). Un estudio de Adams descubrió que ciertas personas a las que se les pagaba de más tendían a trabajar extremadamente duro para justificar aquello que se le pagaba. Esto era interpretado como un deseo de justificarse a sí mismos o de elevar su valor a los ojos del empleador. En las prisiones de un campo de prisioneros de comunistas chinos, se encontró que la culpa era una fuerza central que motivaba a los prisioneros a cambiar. Recientemente, como resultado del estudio de los datos de los prisioneros chinos, se ha dado mayor atención al aislamiento social, un estado en el cual el sujeto puede estar en medio de muchas personas pero sentirse completamente separado de ellos.

Al principio de sus carreras laborales en las organizaciones muchas de las personas que terminan en el suicidio profesional sintieron que detrás de toda la libertad que les daba la Organización y detrás de toda la confianza que les habían expresado, no podían trabajar menos de 60 horas a la semana. Se les dice a los empleados que la habilidad de hacer un trabajo no es sólo una prueba de la habilidad como trabajador, sino también del valor como persona. Si el proyecto luego no es exitoso, la dignidad y el valor personal del individuo está bajo la mira. Si un proyecto fracasa, es extremadamente difícil para algunas personas buscar trabajo en algún otro lugar. "¿Si no pude tener éxito en esta situación donde todos han sido tan amables, cómo puedo tener éxito en algún otro lugar?" Un medio poderoso de retener a la gente en la Organización es el sentido de culpa engendrado por el sentimiento de que "No he realizado un trabajo suficientemente bueno y debo permanecer hasta tener éxito (compensando de ésta manera a la empresa por todo lo que me da."

El Problema del Crecimiento

Si pensamos en un juego en el cual los jugadores mueven una pieza del tablero por vez, el

juego avanza lentamente sujeto a pequeños incrementos. La situación puede cambiar en el tablero como consecuencia de la introducción de una serie o sucesión de pequeños cambios que pueden darse, observarse, apreciarse y a los que uno se puede adaptar. Hay muchas posibilidades de errores de los jugadores individuales, o errores mutuos que destruyen el valor de ambos. Si hay comunicación hay posibilidad de que los jugadores acuerden y eviten movimientos que impliquen la destrucción mutua.

Supongamos, no obstante, que puedan moverse varias piezas en un momento y en cualquier dirección y distancia y que las reglas hagan que el resultado de cualquier movimiento hostil sea enormemente destructivo para uno o ambos lados. Ahora el juego cambia y las cosas pueden suceder abruptamente, pudiendo existir la tentación del ataque sorpresivo. (Bobby Fischer, el genial ajedrecista de los Estados Unidos de Norteamérica, anticipándose al advenimiento de la casi infinita capacidad de procesamiento de la computadora, sugirió que seguiría jugando – y compitiendo – si las piezas se pudieran colocar desde el mismo comienzo en distintas posiciones). Mientras que podemos ver cuál es la situación en un determinado momento, no podemos proyectarla – o por lo menos se nos hace muy difícil – llegar a proyectarla uno o dos movimientos adelante. Hay menos oportunidad de desarrollar un modus vivendi o una tradición de confianza o roles dominantes o sometidos.

Así como los avances en tecnología han cambiado ampliamente el modo en el cual juegan las políticas internacionales, así los avances en tecnología han cambiado los modos en los cuales se desarrolla el juego comercial y como se manifiesta la relación entre el profesional, gerente, ejecutivo y la organización. El gerente ya no puede conducir haciendo ajustes menores, puesto que al enfrentarse con vastos problemas debe prepararse para hacer cambios importantes. Y debe continuamente mirar sobre sus hombros para ver qué avanza sobre él. Todo esto crea un tremendo desafío y oportunidad. Pero también puede generar ansiedad, aprehensión y estrés.

El Círculo Vicioso del Deterioro entre el Profesional / Ejecutivo la Organización

La falta de objetivos lleva a la falta de planeamiento y la falta de planeamiento conduce a la falta de logro, lo que a su vez nos lleva a la ansiedad y el miedo de fallar. La ansiedad alimenta la resistencia al riesgo de tomar decisiones y establecer objetivos que podrían luego resultar estar equivocados. El miedo al fracaso da como resultado el rechazo a establecer objetivos y comunicar abiertamente la dirección del negocio. Este rechazo lleva a la falta de establecimiento de objetivos y planeamiento, con lo que se repite el círculo vicioso. Como lo manifestara un gerente "Aquello que realmente me demuele es tener tantas cosas que no puedo llegar a corregir."

Otras Características Organizacionales que Contribuyen al Suicidio Profesional

Además de las características ya mencionadas que influyen en el desarrollo del suicidio profesional, existen otras, entre ellas:

El proceso de reducción.

El síndrome de que el primero raramente tiene éxito.

Fastidiar al empleado hasta matarlo.

El primero en un proyecto raramente tiene éxito.

El síndrome de extensión.

El efecto generador de la huida.

El concepto de compromiso.

La ley de relatividad humana.

El concepto del rey de la colina.

La falta de desarrollo y entrenamiento de la conducción.

El jefe como terapeuta.

Conducción exagerando el terreno.

Un sistema de valores basado en la ganancia de final de mes.

La conducción miope.

La legitimación del depredador.

Ser dejado sólo por el jefe como recompensa.

La alta valoración del optimismo.

La maniobra de Rasputín.

La maniobra de Dale Carnegie.

La falta de canales para lograr hacer las cosas.

La Organización como el hermano mayor.

El desarrollo del hambre de reconocimiento.

La falta de planes de sucesión y evitando el síndrome de la corona del príncipe.

Encadenar a las personas a la Organización.

La falta de un jefe que se preocupe.

Orientación de supervivencia a corto plazo en lugar del crecimiento.

. La falta de competencia interpersonal.

El proceso de reducción

Se refiere a la práctica que adopta la conducción (bajo el modelo de “Compromiso del Subordinado”) de darle siempre a las buenas personas menos recursos de lo que realmente necesitan para hacer el trabajo. Con frecuencia se escucha "si le das a todos todo lo que te piden, nunca podrás obtener ganancias", y "si tuviera todos los recursos que se necesitan, cualquiera podría hacerlo. La prueba de tu habilidad es ver cuán pocos recursos puedes emplear y aún así realizar el trabajo". No obstante, cuando los proyectos fracasan por falta de suficientes recursos, los subordinados son acusados de no haber manejado competentemente la situación para conseguir lo que realmente necesitaban. Cuando los profesionales y ejecutivos tienen varios años en organizaciones han aprendido bastante sobre ésta práctica, pero hemos observado que los jóvenes profesionales se frustran y con frecuencia "se matan" trabajando como una forma de compensar por no tener los recursos necesarios para realizar el trabajo requerido. Luego de un tiempo, los trabajadores tienen la impresión de que recibirán suficiente apoyo como “para que no tengan que renunciar” pero jamás es lo suficiente como para posibilitarle hacer realmente un buen trabajo. Como resultado de ello pronto comienzan a sentir que la conducción no está realmente interesada en que realicen un buen trabajo. Bajo ésta “Best Practice” el punto de vista de la conducción es que “una persona puede siempre lograrlo con un poquito menos (en cuanto a recursos)”.

Fastidiar al empleado hasta matarlo

Se refiere a la tendencia de algunos jefes de cargar al subordinado con tantos detalles de menor importancia pero de naturaleza inmediata que queda poco tiempo para el principal trabajo del empleado o para que éste sea creativo. Esta técnica frecuentemente la emplean jefes que se sienten amenazados por el subordinado. Se mantiene ocupado al subordinado con trivialidades para que no sea capaz de realizar trabajos de mayor significado y visibilidad para la Organización. También es empleada por jefes atemorizados que cargan a sus subordinados con las obligaciones defensivas negativas de manera que la mayor parte de su tiempo es empleada de modo improductivo. Este punto de vista es característico de la filosofía experta de la eficiencia que sostiene que una persona puede siempre hacer un poquito más.

Es muy raro que “el primero” en un proyecto tenga éxito

Este dicho tan comúnmente escuchado en las Organizaciones es en parte resultado de una

inadecuada definición del proyecto y de aquello que es necesario para completarlo exitosamente, y en parte es resultado del duro regateo de los jefes que no comprenden los problemas técnicos. Como resultado el gerente de proyecto escasamente obtiene lo suficiente para hacer el trabajo correctamente. La conducción no se da cuenta de que los recursos eran inadecuados hasta que el proyecto falla. Bajo estas circunstancias, inevitablemente, la segunda persona en el proyecto obtiene más apoyo que el primero, y el primero nunca llega a saber si el trabajo podría haber sido exitoso la primera vez con el apoyo adicional que recibió la segunda persona. "No tenemos tiempo de hacerlo bien, pero siempre tenemos tiempo de volver a hacerlo (generalmente, no obstante, con un nuevo gerente)". El deseo de “guardar el apoyo de la Organización” en una caja fuerte como si la asistencia fuera dinero y de dar menos que lo solicitado es visto por lo general en forma positiva por la mayoría de los gerentes porque ayuda a sostener la ansiedad en los niveles más altos. Hace que las personas se “estiren” hasta su máximo como si fueran un “chicle” y logren incrementar su nivel de competitividad, todo lo cual hace que la Organización aparezca como sumamente dedicada y muy trabajadora ante los ojos de terceros.

El síndrome de extensión - expansión

Se refiere al modo en que algunos jefes y superiores obligan a sus subordinados estableciendo objetivos más allá de aquellos que los subordinados sienten que pueden lograr. Si el subordinado alcanza estos objetivos amplios, entonces la siguiente vez establecen objetivos mayores, lo que continúa con nuevas asignaciones y nuevas metas hasta que el subordinado se cansa de ser “estirado” y desarrolla algún tipo de suicidio profesional. El proceso que le sucede al profesional y ejecutivo en la organización es similar al simple hecho de solicitarle a una persona que sostenga en el aire dos bolas, luego tres y luego cuatro, hasta que finalmente fracasa, y finalmente no solamente cae la última bola sino que caen todas.

El efecto generador de huida

Este efecto se ve comúnmente entre los gerentes que han vivido bajo presiones prolongadas y demasiado pesadas solamente para ser liberados de toda responsabilidad y de pronto son colocados en trabajos de funcionario. Cuando un profesional o ejecutivo ha trabajado bastante tiempo bajo mucha presión y luego es aliviado repentinamente, da por resultado un breve sentimiento de alivio, pero luego surge el tema de qué hacer con la energía no empleada. Las personas con muchos recursos pueden encontrar cosas que los mantengan ocupados, otros pueden pasar mucho tiempo dando vueltas (los perros y otras especies lo hacen incluso mordiéndose la cola). Cuando las personas muy estresadas son enviadas algunas veces de vacaciones (es decir, períodos de inactividad forzada) y aún tienen sobre sus espaldas problemas que saben que necesitan ser resueltos, esta actitud común de la conducción no es vista por los subordinados como muy útil y aplicable.

El concepto de compromiso

La idea de estar "comprometido" es una de las ideas más ampliamente difundidas y verbalizadas dentro del mundo de las Organizaciones. Esto significa que los participantes organizacionales deben estar dedicados a rendir el máximo en las tareas que ejecutarán, canalizando el mayor de las energías y esfuerzo en aras del éxito en el proyecto a pesar de todos los inconvenientes personales que esto puede llegar a implicar. Y éste éxito es más bien organizacional que personal.

En experimentos con animales, la paloma que persiste en una tarea a pesar de la ausencia de ganancia es testaruda, estúpida o tiene carácter. De hecho, cuando una persona persiste en una tarea a pesar de la frustración y las derrotas, decimos "no se da cuenta que lo están privilegiando", o "tiene carácter". Todo depende de nuestra relación con la persona.

Una filosofía de compromiso significa que cada empleado asume personalmente la responsabilidad de mejorar la Organización. Como esta tarea es demasiado grande para los individuos que trabajan solos (sin liderazgo, sin un plan general basado en objetivos realistas, sin contar con el apoyo adecuado) frecuentemente fracasan. Una filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado” y de hacer por uno mismo lo que necesita ser realizado con la ayuda de muchos, frecuentemente seduce a las personas que se comprometen en exceso a hacer cosas que son muchas veces auto-destructivas y destructivas para la Organización.

La ley de la relatividad humana

Esta ley dice "Yo avanzo a medida que logro disminuirte". La extensión por la cual la competencia externa está ausente es la extensión por la cual una compañía puede tolerar la expansión de la incompetencia interna sin preocuparse seriamente. Si puedo ver que nadie es capaz de hacer mi trabajo, mis oportunidades de supervivencia aparecen fortalecidas.

El concepto del rey de la colina

Este es un juego de niños que también se juega en los negocios. Cuando se reconoce una necesidad en la Organización, los recursos se mueven rápidamente para satisfacer esta necesidad, pero la falta de coordinación y la definición inadecuada de los roles conduce a la confusión al intentar satisfacer la necesidad. Como resultado, algunos compiten vigorosamente y algunos renuncian, pero la decisión respecto de quién hace qué frecuentemente se basa en las habilidades más apropiadas. Para tomar una decisión racional, tiene que existir o un jefe (Teoría X) o un grupo (conducción participativa). Una filosofía de conducción por defecto y la suposición de que las personas pueden actuar efectivamente por sí solas no es realista, de acuerdo con las observaciones realizadas en las Organizaciones estudiadas.

El juego de la Oca

Este es un juego que de niños donde cada uno tira su dado y avanza en relación con el número que se exhibe. Lo que sucede es que uno (joven profesional o ejecutivo) comienza a esforzarse para sacar el número mayor y avanzar lo más rápido posible hacia el “final de la carrera” con el propósito de adjudicársela. Lo que sucede en realidad es que – por más rápido que avance – y en especial cuando se encuentra en la primera posición, siempre “ha de caer” en un número donde, o lo hacen retroceder o le impiden seguir tirando los dados por un par de tiros... hasta que los demás se le adelantan. Incluso muchas veces sucede que habiendo recorrido casi el 95 % de la carrera y estando primero, cae en un casillero donde “lamentablemente” debe regresar a su punto de partida. Pero resulta que ya el profesional no es tan joven y además la organización le ha consumido muchos de sus recursos.

La falta del desarrollo y el entrenamiento de la conducción

Existe en la dirección de la organización un pensamiento que es alentado por una filosofía que se sustenta en conceptos como "golpéenlos y vean si se hunden" y "la crema sube hasta el tope". Un gerente señaló "Así lo hace la espuma". Esta práctica representa un acercamiento al desarrollo de la conducción del tipo "la gente aprende a medida que cometes errores"; lamentablemente crea muchos problemas para los jóvenes gerentes y además para la Organización. Para muchos, esto da por resultado experiencias de fracaso, las cuales, si no son analizadas adecuadamente, pueden afectar profundamente a los futuros profesionales.

Un niño al que se le ha enseñado a nadar arrojándolo en aguas profundas, sacándolo antes de que se ahogue y volviéndolo a arrojar puede aprender a nadar tan bien como un niño que ha sido introducido gradualmente en el agua mediante procedimientos de instrucción en natación más benignos. Pero los niños enseñados con el primer método, es muy probable que tengan respuestas muy diferentes a la natación y a la instrucción de otros. También es muy caro para la Organización tener jóvenes gerentes aprendiendo su negocio a través de la experimentación con personas y dinero reales, cuando el aprendizaje sería mejor y menos costoso si el entrenamiento pudiera tener lugar fuera del negocio con dinero simulado.

El jefe - superior como terapeuta

Algunos jefes disfrutan el sentimiento de poder sobre los profesionales dependientes, en consecuencia, inconscientemente se rodean con personas débiles y expulsan a los competentes no prestándoles ninguna atención. Nos encontramos encontrado con varias personas en la cúspide que son de la idea “que una organización no puede llegar a tolerar tener un jefe y también a un subordinado brillante juntos”.

Conducción exagerando el terreno

Bajo ésta práctica las decisiones se demoran hasta que son tomadas por las circunstancias. Encuentra su sustento bajo la hipótesis de que la repercusión es menor respecto de las decisiones equivocadas si es que los gerentes se han visto "forzados" por el destino.

Un sistema de valores basado en las ganancias de fin de mes

Este sistema de valores tiende a orientarse a los resultados sin que nadie preste atención a los medios. Un modo de maximizar el resultado (a corto plazo) es no invertir para el futuro, o más drásticamente, comenzar una liquidación gradual del negocio. Un clima que enfatiza el resultado final con poca conciencia de la inversión necesaria para el futuro y el crecimiento del negocio es debilitador para la Organización y también para los participantes organizacionales.

Conducción miope

Los jefes y superiores que piensan que su reputación se genera en una base mes a mes operan en consecuencia para maximizar los resultados finales del mes, y es por este mismo motivo que los gerentes subordinados a estos jefes pueden perder su visión del futuro. Bajo ésta práctica hemos encontrado que en muchas grandes corporaciones los gerentes medios no tienen el tiempo suficiente de desarrollar su talento futuro; hemos escuchados a Gerentes manifestar lo siguiente respecto del esfuerzo para desarrollo a largo plazo: "No estoy interesado en construir el futuro para algún otro".

La legitimación del depredador

Sin objetivos claros ni una conducción apropiada, se desarrolla un ambiente propicio donde se instituye un método de logro de objetivos que puede ser llamado "oportunidades para la auto-realización", pero que también puede ser reconocido como "la legitimación del depredador".

Cuando una Organización ha crecido muy rápidamente o cuando la tecnología del negocio ha variado abruptamente, es sumamente frecuente que pueda llegar a inducir una forma de conducción por crisis. Esto generalmente es una señal de que aquellos en control de la conducción no están seguros de hacia dónde va la Organización y no tienen un plan realista del negocio. Incapaces de dirigir el negocio ellos mismos, asignan la responsabilidad del planeamiento de la Organización y de la dirección a los subordinados, racionalizando que esta será una buena experiencia para los subordinados jóvenes. La conducción por la crisis también es llamada conducción oportunista, y mientras que puede generar ganancias a corto plazo, usualmente da por resultado una pérdida neta a largo plazo. La razón de esto es que si nadie actúa como el guía de la compañía cada departamento (así también como cada individuo) eventualmente aprende que es bastante tonto esperar un tratamiento justo, lo que finalmente conduce a una filosofía de "sálvese quien pueda", donde muy pronto todos están pensando exclusivamente en términos de necesidades personales. Como consecuencia directa de ello “aumentan las defensas” y se inicia el juego dando comienzo a luchas de división entre y dentro de los departamentos. Las personas dejan de mostrar cualquier aprecio por los problemas de los demás. Se emplean los rumores como armas tácticas, y la falta de buenas relaciones humanas se vuelve crecientemente obvia. El resultado es que con tanto tiempo y esfuerzo dedicado a la guerra interpersonal e Inter.-departamental, queda poco tiempo para realizar un trabajo productivo. Un mecanismo que puede ayudar para evitar el suicidio profesional radica en tomar conciencia de la realidad en que uno se encuentra. Si la Organización alienta la auto-realización, y hay pocas recompensas para las personas excepto por la alegría que cada uno puede extraer del momento, entonces es importante saberlo, y esto influenciará la dedicación y la aplicación de las energías.

Ser dejado solo por el jefe como un método de recompensa

Hay un dicho común entre los jefes que operan bajo el sistema de conducción por “Compromiso del Subordinado” y dice: "Si te dejo solo, debes saber que estás haciendo todo bien". Desafortunadamente, los subordinados no siempre lo ven de esta manera; si el fracaso es el único modo de ser notado, entonces muchos seres humanos pueden descubrirse estableciendo ellos mismos las condiciones para el fracaso. Un estudio de Nathan H. Azrin encontró que cuando una paloma recibe una descarga eléctrica cada vez que picotea, el picoteo aumenta, y que cuando se detiene el castigo, se detiene el picoteo. Este comportamiento suena muy masoquista a menos que reconozcamos que a pesar de que a cada respuesta seguía un shock eléctrico, también algunas veces recibía alimento. Si sufrir un castigo es el único modo de obtener alimento o reconocimiento, los animales (y también los seres humanos en las organizaciones) pueden someterse a o incluso llegar a establecer las condiciones necesarias para el castigo!

La alta valoración del optimismo

Cuando la Organización y las decisiones de la conducción superior siempre se reciben con optimismo, es difícil cambiar. El cambio requiere una gran cantidad de esfuerzo y además implica la capacidad de percibir y ver que las cosas no son realmente tan buenas, lo cual con frecuencia paraliza a las personas que están haciendo algo dentro de un sistema que gradualmente se deteriora.

La maniobra de Rasputín

Dentro de una organización las personas pueden ganar control sobre la red de comunicación diciéndole al jefe que está en condiciones de manejar cualquier cuestión que surja, o que la situación no es lo suficientemente importante para él. Se alimenta al jefe con información favorable para uno o para lo que uno desea, y se bloquea la información desfavorable. Si el jefe permite que uno realice cosas por un tiempo suficiente, el subordinado puede llegar a tener al jefe bajo completo control.

La maniobra de Dale Carnegie

Uno "se mete en las entrañas del tipo" y se sostiene la relación sobre una base de “colateralidad” donde el otro está haciendo lo que uno quiere. Esta es una excelente maniobra por la cual los profesionales y ejecutivos auto-realizados pueden subvertir los recursos de la Organización para sus propios fines.

Falta de canales para realizar las cosas

La falta de una política, y la falta del establecimiento de una rutina para tratar aquellos problemas de tipo recurrente, representan severos obstáculos para aquellos que trabajan dentro de una Organización. En varias corporaciones se ha observado cierta canalización de esfuerzos hacia la liberación de los profesionales y ejecutivos respecto de la burocracia administrativa y el papeleo, se llegan a ocultar los organigramas y los canales formales son bastante general y vagos. Nadie estaba completamente seguro de quién dirigía los diferentes departamentos de la Organización, y el mejor modo de resolver un tema parecía ser encontrar un campeón que lo promocionaría, en lo personal, con el jefe superior. Un ejemplo muy claro de este tipo de situaciones se suscitó cuando fueron entregadas computadoras complejas muy caras a secretarias de nivel muy bien pagas pero que realizaban poco trabajo real con ellas y éstas mismas computadoras les fueron denegadas a personas que realmente necesitaban ésa calidad de equipamiento. La única forma posible de corregir ésta situación fue a través de la defensa personal lo que se convertía automáticamente en una mancha negra para la persona que defendía la causa.

A veces pareciera que no existieran canales formales para lograr que la Organización actúe, excepto por aquellos canales informales. Tales Organizaciones tienden a funcionar con un sistema político amplio. La extensión hasta la cual puede ser formulada la política y establecerse una rutina de los procedimientos es la extensión hasta la cual el tiempo valioso puede ser dedicado de modo diferente que aplicando una presión de tipo política o continuamente "reinventando la rueda".

La Organización como un hermano mayor

Hemos encontrado evidencia en varias corporaciones latinoamericanas donde se presenta una tendencia de la Organización a devolver al ejecutivo y profesional cualquier queja que éste manifestara, sosteniendo siempre que la Organización hace lo correcto independientemente de lo que haga y que, bajo la situación que algún individuo se sienta molesto, no tiene un verdadero derecho a sentirse de esa manera. Cualquier falta de logro de la Organización es siempre falta del subordinado, incluso si fue el jefe quien dispuso la información, el tiempo y los recursos.

El jefe – superior se siente cómodo y a gusto con personas que manifiestan que están en condiciones de hacer todo lo que fuera necesario – y requerido por él - pero sin llegar a transmitirles toda la información objetiva respecto de lo que debía ser realizado. Los informes de personal respecto de los principales objetivos eran ocultados y las tareas importantes frecuentemente se asignaron a aquellos que no estaban familiarizados con el problema. Puesto que los más informados estaban al tanto de los problemas, con frecuencia eran by-paseados por los menos informados pero que, por otro lado, eran los más entusiastas. La competencia que era el resultado de la experiencia y el conocimiento técnico del tema parecían menos importantes para asignar un proyecto que la lealtad, el compromiso y el entusiasmo.

El desarrollo del hambre de reconocimiento

Este es el sentimiento de no ser apreciado que surge de realizar un buen trabajo por largo tiempo sin ningún elogio o palmadita en la espalda. El Dr. Donald Cole sugiere que la falta de reconocimiento y de aprecio para los profesionales y ejecutivos jóvenes que trabajan duramente parecen ser la causa de:

1. Una atmósfera altamente competitiva en la cual aquellos que obtienen reconocimiento es más probable que logren también los ascensos.

2. Un medio ambiente orientado a las crisis, provocador de ansiedad, donde no hay tiempo para nada excepto para trabajar en los problemas que presionan.

3. La falta de desarrollo de la gerencia y de la competencia interpersonal. Muchos gerentes saben cómo criticar y trabajar situaciones problemáticas, pero no saben como expresar reconocimiento y aprecio. Muchos gerentes piensan que al expresar aprecio por un buen trabajo bien hecho estimula la solicitud de un incremento de sueldo. "Si aprecias mi trabajo, no me des palabras, ponlo en mi sobre de paga", es un comentario que comúnmente se escucha entre el personal. En una empresa con muchas profesionales que se mueve rápidamente es difícil conocer cuánto pagar a las personas, y, por supuesto, los salarios afectan las ganancias de fin de mes. El miedo de estimular solicitudes de incremento de salario parece ser una razón adicional para contener la manifestación del reconocimiento.

La falta de planes de sucesión y la actitud de evitar el síndrome de la corona del príncipe

Es ampliamente reconocido que el poder que descansa en las manos de los pares en un grupo. La experiencia ha demostrado que cualquier empleado reconocido como el sucesor del jefe inmediato pierde la cooperación de sus pares. El énfasis en la competencia individual limita severamente la cantidad de ayuda que los pares darían a cualquiera que se encuentre obviamente en la línea del jefe de mando. En consecuencia, la conducción tiende a ocultar esta evaluación de la gente y su plan para el futuro del empleado. Como resultado aparece el hambre de reconocimiento en los subordinados y la falta de fuerza de trabajo en la Organización y de planeamiento de sucesión.

Encadenamiento de la gente a la Organización

La falta de cualquier tipo de beneficio por el retiro anterior a los 10 años de servicio es una razón por la cual algunas personas permanecen en la Organización cuando deberían haberla abandonado desde hace tiempo y esto sucede con frecuencia en los Estados Unidos de Norteamérica. En cambio en Latinoamérica la permanencia del personal joven profesional y ejecutivo se debe por lo general a la falta de “otras” oportunidades de crecimiento, realizando desplazamientos hacia otras empresas. La presencia de personas que sólo están sumando años y la resistencia de los gerentes a enfrentar una situación tan potencialmente dañina para el empleado, da por resultado costos a la Organización que podrían ser evitados estableciendo una fecha más temprana para los beneficios del retiro. Otras políticas de la Empresa que se relacionan con la dependencia del tiempo (tales como los planes de ahorro) también dan por resultado inhibir el flujo de gente entre las compañías.

La ausencia de un jefe que se preocupe

En muchas corporaciones hemos notado la tendencia de muchos jefes y superiores a estar demasiado ocupados trabajando en objetivos personales dentro o fuera de la Organización como para tener que preocuparse respecto de sus subordinados, lo que es muy molesto para aquellos profesionales y jóvenes ejecutivos que son brillantes y agresivos y están interesados en lograr algo. Unos pocos jefes despreocupados pueden tener un efecto muy depresivo en el clima de la Organización.

Una orientación a corto plazo de supervivencia, en lugar de crecimiento

Una de las principales causas del suicidio profesional en los individuos y en las Organizaciones es el establecimiento de varias prácticas que parecen más orientadas a la supervivencia a corto plazo que al desarrollo y al crecimiento. El comportamiento de individuos y Organizaciones orientadas hacia la supervivencia es altamente competitivo, individualista y generalmente se destaca la falta de apoyo. Una Organización orientada hacia el crecimiento tendrá objetivos de la Organización y un plan para alcanzarlos y con el crecimiento permanente en la complejidad de la vida moderna, tenderá a enfatizar el trabajo en equipo. EL Dr. Donald Cole ha identificado características distintivas entre las organizaciones que tienen una filosofía orientada hacia la supervivencia y aquellas que se orientan hacia el crecimiento. Pasamos a detallar algunas características diferenciales de ambas:

- Filosofía orientada hacia la supervivencia (Características de una Organización defensiva

preocupada por la supervivencia y por no cometer errores, orientada esencialmente hacia una conducción de tipo controladora).

- La comunicación de la información se restringe porque no se puede confiar en que la gente sea suficientemente cuidadosa con ella.

- El conocimiento de la Organización es poder y por lo tanto debe ser estrechamente controlado por las personas inseguras.

- Si te comunicas, demuestras tu ignorancia.

- El superior alienta a los subordinados a establecer objetivos, pero no los selecciona él mismo pudiendo de ésta manera llegar a controlarlos y – en caso de que no alcancen sus objetivos – el jefe / superior no es responsable.

- El jefe / superior conserva las condiciones vagas, así cualquier error es adjudicado a algún otro y puede asumir el crédito por aquellas cosas que funcionan bien.

- La responsabilidad siempre es transferida a algún superior o a sus subordinados; si las cosas no ocurren o van mal siempre es algún otro el que es culpable.

- No existe experimentación, ya que podría ser problemático (Se asume esencialmente una posición pasiva basada en la suposición de que la mayoría de las cosas salen mal)

- Se ignoran los problemas y además se evita tomar decisiones; se trabaja bajo el supuesto de que el problema puede resolverse sin tener que involucrarse.

- Se justifican las dilaciones asumiendo tareas triviales.

- Una práctica común es la de “evitar los problemas” y asignar los mismos a sus subordinados, asumiendo tan poca responsabilidad como les sea posible.

- Filosofía orientada hacia el crecimiento (Características de una Organización agresiva preocupada por el crecimiento y por realizar contribuciones, esencialmente bajo un tipo de conducción participativa orientada hacia un acuerdo sobre los objetivos).

- La información se comparte ampliamente porque se confía en las personas y ellas necesitan información para realizar un buen trabajo.

- El conocimiento es poder y debe ser ampliamente compartido así las personas dan lo mejor de sí.

- Si te comunicas, aprendes algo.

- Los objetivos son establecidos por el jefe y éste a su vez alienta a su gente a establecer más objetivos, de esa manera todos pueden trabajar juntos hacia los objetivos y propósitos comunes.

- Se establecen las condiciones de manera tan precisa como sea posible, de esta manera las personas tienen más claro lo que deberían estar haciendo (lo que se espera de ellos) y pueden canalizar su energía de acuerdo con ello.

- Los superiores asumen la responsabilidad y cuando las cosas van bien pueden legítimamente reclamar el crédito; cuando las cosas van mal, aprenden de la experiencia. No son solamente responsables los superiores sino también “respondables”.

- Las personas se sienten libres de experimentar y tienden a correr riesgos calculados; de ésta forma alcanzan su mayor éxito. (El personal asume esencialmente una posición activa basada en la suposición de que la mayoría de las cosas salieren bien)

- Los superiores buscan identificar los problemas y tomar las decisiones necesarias para corregirlas por encima del nivel donde estaban; es para ello que se les paga.

- El trabajo del personal es percibido, visto y actuado bajo la óptica de la “resolución de problemas”, pero por otro lado están dispuestos a permitir que los subordinados le ayuden.

El Dr. Donald Cole hace mención a otras importantes características que han de tener aquellas organizaciones que quieran sobrevivir y consolidar su posicionamiento, y muchas de ellas se han evidenciado en distintos trabajos de campo realizados por The Organization Development Institute International, Latinamerica. Es bueno que el personal directivo y los responsables de distintas unidades de negocio y de procesos las tengan en cuenta; hacemos referencia a algunas de ellas:

Preparan reemplazos, siendo ésta la única manera de ascender.

Confrontan, así es como ambas partes aprenden y crecen.

Preparan y entrenan a su propia gente para que sean mejores.

Las personas necesitan conocer sus errores si van aprender de ellos y mejorar su rendimiento.

Entrenan a su gente para que sean libres para realizar cosas más grandes e importantes.

Se orientan a la acción por sí mismos. Este es el mejor modo de entrenar a los demás para ser autónomos y tomar iniciativas.

Trabajan principalmente sobre una “base grupal”. Este es el mejor medio de clarificar las inconsistencias y confusiones sobre temas complejos.

Las evaluaciones de personal son objetivas. Los recursos humanos de la Organización se desarrollan y fortalecen.

El sistema mantiene suficiente soltura de manera que las personas puedan resolver los problemas creativamente.

La Conducción es realizada por planeamiento. La situación en la organización no ha de ser frenética ni confusa si se ha planificado adecuadamente. Se permite a las personas el tiempo para planear y ponerse al día con la tecnología.

Los recursos están disponibles para toda la Organización.

Estas características de la organización del futuro en crecimiento contrastan con aquellas empresas que han de quedarse en el tiempo, que muestran éstas otras características:

- No preparan reemplazos para su trabajo, podrían ser reemplazados prematuramente. - Las oportunidades de supervivencia son mejores si la Organización no contiene reemplazos listos.

- Nunca confrontan, a las personas no les gusta esta actitud, aunque sea bueno para ellas. - Hablan mucho de la necesidad de contratar mejor gente. No dan retroalimentación negativa, alguien podría ofenderse y resentirse y generarnos dificultad luego. Se deshacen de la gente buena alentándolos a abandonar la Organización. Alientan a los subordinados a tomar acción. Si las cosas van bien toman el crédito, si van mal acusan al subordinado. - Tratan sobre la base de uno a uno, no habiendo testigos de modo que nadie puede señalar sus inconsistencias y dobles tareas. Las evaluaciones del personal son subjetivas. - - Los recursos humanos de la Organización se consumen y gradualmente se agotan. Se mantiene una atmósfera de trabajo duro, sin "grasa". Conducción por crisis. Mis aspectos inadecuados son menos obvios si hay mucha confusión y actividad frenética. Se mantiene a las personas corriendo incansablemente.

- El superior debe trabajar solamente en su propia área o los pares trabajarán contra él.

Las organizaciones necesitan cada vez más personalidades de tipo empresario; personas energéticas y orientadas al crecimiento que faciliten el trabajo de mantener la Empresa en movimiento. Lamentablemente muchas veces el control de las empresas está en manos de “custodios”, personas que solamente están interesadas en sobrevivir y en mantener el statu quo que jamás permiten que el “bote oscile demasiado”. A veces los que empujan energéticamente en dirección a algún cambio incluso bajo condiciones absolutamente necesarias para el crecimiento de la organización, raramente son protegidos, quedando abandonados a su suerte y sin valoración ni recompensa alguna. Estas personas, con el transcurso del tiempo muchas veces son vistas como irritantes por muchos participantes organizacionales como así también por la Organización en su conjunto. Hemos encontrado evidencia donde se invocan varias formas de castigo sutil para éstos profesionales y ejecutivos jóvenes que en afán de hacer las cosas mejor “fuerzan su propia máquina” y, al no alcanzar los resultados esperados, eventualmente dejaron de empujar o se retiraron.

La falta de competencia interpersonal

Chris Argyris – pionero en el estudio de las principales causas disfuncionales respecto de lo que sucede entre los participantes organizacionales y la Organización definió la competencia interpersonal como:

1. La habilidad de poseer las propias ideas y sentimientos.

2. La habilidad de abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios.

3. La habilidad de experimentar y correr riesgos interpersonales.

4. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los

demás a abrirse, y la habilidad de ayudarlos a experimentar.

Uno de los problemas principales que confrontan las organizaciones es la carencia de competencia interpersonal de aquellos que controlan la conducción. A medida que una Organización crece en años, su tasa de crecimiento depende en gran medida de la capacidad de la conducción para desarrollar métodos que permitan liberar el potencial de los subordinados.

Una evaluación franca por parte de la Organización respecto del rendimiento de sus miembros es de vital importancia “para saber donde cada uno está parado”. En muchas organizaciones los esfuerzos de los individuos de manifestar los problemas para su posterior resolución son a veces resistidos y los individuos que tienen esta conducta tienden a ser castigados sutilmente y acusados de tener una actitud negativa, con lo cual las habilidades de confrontar los problemas disminuyen. Podemos decir que, en general, hemos notado evidencias que la intensidad del esfuerzo para ser positivo y la preocupación respecto de las actitudes negativas pueden estar directamente relacionada con cuál es el nivel de amenaza del liderazgo de la Organización para la confrontación de los problemas. Obviamente, ninguna Organización puede ser exitosa por mucho tiempo si se niegan sus problemas y dificultades y si no se toleran las discusiones al respecto. La baja competencia interpersonal conduce a disminuir los sentimientos respecto de la propia importancia, del éxito psicológico y de la confirmación por parte de los subordinados. Para ganar sentimientos de reconocimiento e importancia, los subordinados pueden reaccionar enfatizando demasiado los escritorios, el espacio, los tecnicismos, el status y también desarrollando normas para minimizar la apertura, el conflicto y correr menos riesgos. Finalmente, el resultado es baja participación efectiva en la resolución de los conflictos que involucra baja autoestima de los participantes o de la seguridad de la Organización.

A medida que disminuye la resolución de conflictos, aumenta la necesidad de gente, materiales y tiempo. La frustración de los subordinados y la rigidez también aumenta en proporción. Al mismo tiempo, el compromiso de los subordinados hacia el trabajo y su interés en realizar un trabajo de alta calidad disminuye, tendiendo a aumentar los costos, lo que genera insatisfacción de la conducción superior que reacciona aumentando la presión de cortar costos y buscar retroalimentación de los clientes. Puesto que la devolución de los clientes, con frecuencia es negativa, esto hace que la gerencia esté más insatisfecha. Esto, a su turno, puede conducir a la conducción a apretar más los presupuestos, los programas y los gastos y a dar al cliente mayor influencia.

El personal reacciona ante toda ésta situación y se resisten aún más a correr nuevos y mayores riesgos a largo plazo. Cada vez se sienten más frustrados y experimentan nuevas disminuciones en cuanto a sus sentimientos de éxito, esencialidad y conformación de su capacidad técnica. Esto aumenta los costos así como disminuye la moral, el compromiso, aumentan “los intentos de renuncia de los mejores profesionales y ejecutivos”, y tiende a enfatizarse en exceso los aspectos técnicos, el espacio y la flexibilidad. Lo cual otra vez aumenta la insatisfacción de la conducción, que a su turno, aumenta el énfasis en la reducción de costos, la evaluación del proyecto, su control y la "caza de brujas", y lleva a la creación de la escalera técnica. Todos estos factores también retro-alimentan el aumento de los costos, que generan insatisfacción en la conducción, y el ciclo continúa interminablemente.

Finalmente, los ejecutivos y profesionales son empujados cada vez más a ser vendedores, optimistas en exceso orientados a “obtener trabajo”, y pesimistas respecto de cuándo el trabajo ha de ser completado. Aprenden a escribir informes que “venden” un punto de vista. Los gerentes gastan cada vez mayores cantidades de tiempo en actividades administrativas diseñadas para presionar y controlar a los trabajadores. El resultado final encuentra a las distintas unidades comenzando a luchar unas contra otras y a proteger su soberanía generando barreras. La cooperación y la comunicación disminuyen y aumenta la desconfianza.

Aumenta la costumbre de esconder a los superiores las malas noticias y fracasan los nuevos proyectos diseñados para evaluar la efectividad de los investigadores. La desconfianza sigue en aumento y la falta de comunicación lleva a retro-alimentar el ciclo donde disminuye aún más la competencia interpersonal. Esto cierra el círculo, y ahora tenemos un sistema auto-sostenido que se vuelve lentamente menos y menos efectivo e innovador.

Según Chris Argyris "el primer paso en dirección al aumento de la salud de la Organización es que el mando superior aumente su competencia interpersonal". Cuando la Organización rechaza repetidamente actuar de acuerdo con ideas y sugerencias ampliamente difundidas por razones que nunca se aclaran, las personas eventualmente dejan de generar las sugerencias. Con poca claridad respecto del propósito de la Empresa y del propio rol, el camino de menor resistencia es esperar la clarificación. En ausencia de informes de rendimiento, con frecuencia la clarificación nunca llega. Y, eventualmente, más empleados toman conciencia de que se han convertido en suicidas profesionales.

El dinero como principal fuente motivadora

En su libro titulado Organizaciones Complejas editado en el año 1961, Amitai Etzioni sugiere la existencia de una tipología organizacional que adopta tres formas o arreglos organizacionales distintivos, según como se orienta a conseguir “cumplimiento” de sus participantes organizacionales.

En la primer categoría coloca a las organizaciones coactivas que son aquellas donde el participante no tiene opciones en cuanto a “participar” dentro de ellas puesto que ingresan “a pesar de su interés en hacerlo”. Es el caso de las cárceles, y campos de concentración, entre otros. Por otro lado, y contrastando fuertemente con este tipo de arreglo organizacional tenemos las organizaciones normativas que consiguen cumplimiento de sus miembros a través de privilegiar ciertos principios, normas y códigos de ética. En ésta categoría encontramos a las asociaciones profesionales, sindicatos, partidos políticos y organizaciones religiosas; se caracterizan porque el ingreso de sus miembros responde a un proceso relativamente largo comparado con lo que sucede con los miembros de las organizaciones coactivas. En las organizaciones normativas existe un período de iniciación bastante largo siendo el noviciado una etapa muy importante. Y en tercer lugar Amitai Etzioni hace mención a las organizaciones utilitaristas que obtienen cumplimiento de sus participantes organizacionales principalmente como resultado de aspectos remunerativos y a través de sus distintos sistemas de incentivos.

En los últimos 20 años hemos visto como el aspecto remunerativo invade a todas las tipologías organizacionales (ciertas personas son sentenciadas a devolver lo que han robado en lugar de ir a la cárcel); los sindicatos mueven la economía de muchos países; los partidos políticos son una corporación nacional de inmenso volumen y las asociaciones profesionales cada vez responden más y más a los incentivos de las grandes corporaciones. Aparentemente, el dinero que surge como un medio “útil” de intercambio al transformarse en “papel moneda” ofrece posibilidades ilimitadas para incentivar y motivar en la dirección apropiada a las personas. Bajo la situación original el dinero representaba no más del 10 % de la producción total del planeta – pero como medio de intermediación era suficiente.

En los últimos 50 años el dinero en forma de “papel moneda” representa una forma privilegiada de entregar papel – sin respaldo por supuesto, como se ha verificado en diversas economías latinoamericanas a través de Bancos – contra la entrega de la agricultura, forestación, ganadería, pesca, minería y otros recursos naturales por muchas décadas (lo que hace natural que estas economías latinoamericanas sigan siendo sub-desarrolladas).

La inmediatez del dinero en cuanto a su obtención y su proximidad (delante de la nariz de las personas) así como su función de fungibilidad que permite que el que se apropie de un particular papel moneda no tenga que devolver ese papel moneda puntual (algo inédito en la historia de la humanidad), ha creado detrás de su particular ficción un atractivo único para aquellos profesionales, gerentes y ejecutivos que pertenecen al mundo corporativo. La empresa ya no es manejada por sus líderes, es la Bolsa – accionistas y brokers – que dan vida, perpetuación y muerte – a las organizaciones empresarias al haber derrotado el negocio a la empresa, pues la lucha de la empresa con el negocio ya ha sido definida a favor de ésta última. La empresa debe desarrollar un producto o servicio, debe comercializarlo apropiadamente a través de campañas de marketing, sus costos deben estar por debajo de su precio de venta, el margen de contribución tiene que permitirle a la empresa pagar todos los gastos administrativos y de tecnología informática, entre otros, para alcanzar una utilidad antes de los costos financieros. Si lo consigue tiene que deducirle el costo de obtener dinero – que paradójicamente resulta cada vez el costo más caro – y si ha superado esta nueva barrera el hombre de empresa debe hacerse cargo de pagar los impuestos a las distintas instituciones gubernamentales, provinciales y municipales, de modo que entre otras cosas, estas instituciones estén en condiciones de realizarle revisiones y controles más seguidos para evaluar la posibilidad de creación de nuevos impuestos “re-distributivos”. Y para hacer las cosas aún más difícil al empresario – atención señor lector, por favor NO confunda al contratista del estado con el empresario – el empresario ha de estar también sujeto a los juicios laborales, que en muchos casos, ha significado la partida de defunción en muchas organizaciones.

Estas tareas titánicas de la empresa son observadas con detenimiento por los hombres de negocios – no son hombres de empresas – que están al acecho esperando los resultados del trajinar del empresario. La Bolsa, las acciones, los brokers, las entidades financieras, los evaluadores de riesgos mientras tanto se sientan a observar que es lo que está sucediendo dentro de la empresa y – estando al acecho – siempre existirá una oportunidad para ellos. Las fusiones y adquisiciones, la cotización de las acciones, y otros mecanismos financieros pueden echar por tierra con todo el trabajo de una vida entera de quien ha creado y desarrollado una organización. En la película “Pretty Woman” la prostituta (personalizada en Julia Roberts) le pregunta a un “hombre de negocios” (Richard Gere) con quien convive en un hotel de 5 estrellas, que estaba dedicado a comprar, dividir, deshacer y dejar vivo “algo” que en un momento fue una empresa y organización, sorprendida por el extraordinario buen pasar de su amante: “Pero dime, realmente que ES lo que Tu HACES”, maravillada por tan poco trabajo y tan buenas recompensas que su amante varón recibía.

Hace unos 40 años atrás las remuneraciones de los directivos en el mundo corporativo llegaban a ser unas 30 veces superiores a las del personal; hoy en día el “papel moneda” que éstos directivos reciben es unas 300 (trescientas) veces superior a las de su personal. Y de ésta manera los directivos de estas corporaciones se convierten en un eslabón “perfecto” – un intermediario perfecto - orientado a “responder magistralmente” a los intereses de los accionistas, de la Bolsa, y de las entidades Bancarias.

Dentro del mundo corporativo ya no se habla más de un Gerente General como pieza clave o del rol de un CEO; el nuevo rol corporativo es el de “stake-holder” que le permite al hombre en la cúspide que siempre tenga presente que se encuentra más próximo al share-holder que al resto de los participantes organizacionales. Este rol desplegado en su plenitud transforma a las organizaciones en “centros de negocios at-stake”; la empresa está AHORA en el mundo de las apuestas y aunque no esté localizada en Las Vegas, siempre debe tener en cuenta su proximidad operativa a la de un “Casino” o sitio de juegos de azar.

El profesional que esté alerta a ésta situación donde el dinero a través de la visión de un negocio tiene a la empresa en la palma de su mano, ha de comprender mucho de lo que sucede dentro de su empresa. Un ejecutivo junior de alto potencial que trabajaba en un Banco líder en el mundo nos ha manifestado que le resultaba difícil comprender “... como es que el Banco gastaba tanto en él... incluso dentro de su programa de entrenamiento inicial que tenía una duración de 2 años : Existen jornadas donde gasto unos 600 dólares días entre gastos de hotel, auto, y otras libertades pagas como jugar al golf”.

Si la empresa es liderada por un “stake holder” en Casa Matriz ha de resultar muy posible que su filial en Latinoamérica refleje el perfil de una “empresa en transformación hacia un negocio (financiero)”, y por lo tanto no resulta muy sano que el profesional considere que el servicio al Cliente está por encima del interés de los accionistas. Lo interesante de este mecanismo consiste en que el profesional en Latinoamérica tiene la percepción de todos “éstos grandes ingresos” y que el también puede llegar a convertirse en un exitoso “stake-holder” sentado en Casa Matriz. El dinero permite – que ésta ilusión poco probable – pueda ser percibida como una realidad, por la inmediatez y cercanía del dinero a la propia nariz del incumbente.

Cuando la distancia del “botín” (dinero) es demasiada cercana para los ejecutivos, profesionales y gerentes – o demasiado grande para los directores – éstos pueden perder la perspectiva. Wolfang Kohler (1921) ha descrito un experimento que ejemplifica una situación con cierto grado de tensión, es decir, donde el deseo de llegar a una meta puede ser más o menos intenso.

Frente a una jaula de experimentación, cuya puerta que se encuentra en la pared posterior está abierta, se coloca un trozo de carne a cierta distancia de los barrotes. Un perro que es conducido a la jaula advierte la carne, corre hacia ella y se detiene frente a los barrotes. Por un momento vacila, pero casi de inmediato se vuelve, sale por la puerta abierta y corre alrededor de la jaula hacia el botín. Pasado algún tiempo se repite el experimento, pero con la diferencia de que esta vez la carne se pone muy cerca de los barrotes. El perro actúa de un modo similar a la primera vez: en cuanto percibe el trozo de carne corre hacia la reja y titubea. Pero el botín está tan cerca que el perro está “atado” a ella y no se puede alejar. El hecho de que esté concentrado en la carne que se encuentra inmediatamente frente a su hocico – condicionada quizás también por el olor del botín, le impide al perro encontrar la solución en el rodeo que poco antes había hecho en modo espontáneo.

En lugar de este comportamiento – y actitud – aparece en el animal una intranquilidad motora junto con una evidente excitación (que no hemos dejado de evidenciar en algunos profesionales en grandes corporaciones), y podríamos estar hablando de un acto de apetencia de orden inferior.

Lo que resulta claro es que la distancia en que estaba el botín al principio permitía al perro captar la situación en su conjunto, lo cual representa la condición para efectuar el rodeo. Por otro lado, la concentración intensa en la meta pone la fracción del campo en tal tensión que la amplitud que éste tenía antes se cierra casi por completo hasta convertirse en una estrecha pista que conduce a la meta. A muchos ejecutivos, profesionales y gerentes de grandes corporaciones hemos observado participando en conductas donde la fracción del campo y distancia tan cercana al dinero y las recompensas remunerativas de las organizaciones, que tendían a perder perspectiva respecto “de sus verdaderos intereses en ésta vida”.

La competitividad hablada – pero no vivida

Nuestros trabajos de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – 1999) muestran que la gran mayoría de los profesionales, ejecutivos y gerentes que trabajan dentro del mundo corporativo, lo consideran competitivo desde el punto de vista organizacional. Sin embargo los hechos muestran que la mayor parte de las grandes corporaciones que operan dentro de los distintos países latinoamericanos, lo hacen bajo condiciones oligopólicas. La cantidad de petroleras, automotrices, empresas de comunicaciones, entidades financieras, y organizaciones de tecnología informática entran muchas veces dentro de los dedos de una mano, a diferencia de las empresas Pymes que no hablan tanto de la competitividad pero que SI operan dentro de un mercado altamente competitivo donde solamente muy pocas de ellos sobreviven a los primeros tres años de su existencia.

Esta percepción de los ejecutivos, profesionales y gerentes respecto de que pertenece a una empresa competitiva le crea distorsiones cognitivas que tienen un impacto posterior negativo en el desarrollo de sus carreras laborales dentro de la empresa. Como lo manifestara Charles Perrow: “En la cúspide de las organizaciones petroleras muchos de los intereses de éstas distintas empresas son más bien complementarias que competitivas”.

La distorsión en la profesión de “Administración de Empresas”

Aquí también existe una distorsión entre lo que el profesional, ejecutivo y gerente tiene en su mente una vez graduado como Licenciado en Administración de Empresas, respecto de cómo realmente funciona la gran corporación. Incluso el Diploma en los Estados Unidos de Norteamérica NO hace referencia a la administración de empresa... sino que se refiere a la administración de negocios; éstos últimos tienen poco o nada que ver con las empresas.

Trabajar estas distorsiones, y volver a la realidad por parte de los profesionales, gerentes y ejecutivos latinoamericanos, puede significar el éxito o el suicidio profesional de su carrera.

El pequeño margen resultante del principio organizacional de “Pensar globalmente y actuar localmente”

Nuevamente los gerentes, ejecutivos y profesionales latinoamericanos que pertenecen a las grandes corporaciones deben tomar real conciencia de la frase “Pensar globalmente y actuar localmente”. Queda bien en claro que solamente la Casa Matriz está en reales condiciones de “pensar” y por lo tanto lo que cada día se le va a exigir – más y más – al profesional, gerente y ejecutivo latinoamericano en éstas grandes corporaciones es que ACTÚE... y rápido. Su grado de eficiencia va a tener que ver mucho con la “capacidad de ejecución” y de hacer. Las funciones tan bien descriptas por Henry Fayol hace unos 70 años atrás parecen ser correctas para aquellos que están y gozan de los privilegios de una silla en la Casa Matriz. El resto de los participantes organizacionales han de ir visualizando como poco a poco más que su creatividad e ingenio, la corporación compra su producción básica. De allí que se lo denomina ejecutivo al profesional y al gerente... y no pensativo (mis disculpas al lector por el anglicismo).

Los Efectos de Ciertas Creencias Existenciales sobre la Política de Conducción

Kierkegaard (1813-1855) generalmente es considerado como el creador del Existencialismo, que ganó prominencia en Alemania en medio del caos y la confusión que siguió a la Primera Guerra Mundial. Fue revivido e incluso floreció más intensamente en Francia durante la desorganización que siguió a la Segunda Guerra Mundial. Es una filosofía útil para tratar con situaciones que son vagas, no tienen propósito alguno, ni modelo. Fue una filosofía especialmente apropiada para el movimiento de la Resistencia durante la Segunda Guerra porque los luchadores de la Resistencia tenían que desechar sus lazos étnicos normales -familia, colegas y amistades. Además, a diferencia de la mayoría de los mártires, no podían decir aquello por lo que estaban luchando, excepto por una vaga idea tal como la "libertad". Las reglas y los modelos tradicionales de conducta no eran de ninguna utilidad, puesto que la Resistencia era una situación única y sin precedentes.

De acuerdo con Kierkegaard, nadie puede conocer su lugar, nadie puede determinar su obligación por sí mismo. Pero cada uno debe apelar a su coraje y elegir lo mejor que pueda. La elección creativa no es una elección casual, luego de la cual todo sigue como antes, ni una decisión de acuerdo con los principios que sujetan al yo a una regla o valor externo y lo reduce a identificarse con otros sujetos similares. La elección es una decisión crítica que compromete a todo el individuo y en toda su vida. La carga de responsabilidad al enfrentar sus propias limitaciones, y especialmente la limitación final de la muerte, es solamente suya. El hecho de que las personas no pueden escapar de la muerte o apoyarse en otras personas, reglas o sistemas confortables nos llena de miedo. La moralidad se vuelve algo completamente más allá de la razón. No hay valores o principios absolutos, a menos que uno considere el único valor de la virtud de autenticidad o sinceridad. Tal teoría es particularmente apropiada para un tiempo cuando la civilización se quiebra y los lazos sociales se desvanecen.

Muchas corporaciones en la actualidad cuentan con participantes organizacionales que viven una situación similar a la que imperaba en Francia luego de la Segunda Guerra Mundial. La tecnología rápidamente cambiante y los negocios en constante modificación hicieron que las tradicionales reglas burocráticas fueran obsoletas, y las nuevas no se hubieran formulado todavía. Mueren muchos estilos organizacionales y gran cantidad de gente coincide con ello, pero más allá de “la organización virtual nadie puede decir que tipo de organización es el que ha de prevalecer en el futuro”. Lo mismo sucede con la República que ha reemplazado por algunos siglos a la Monarquía pero con “una vuelta a la misma” puesto que cada vez encontramos más y más en las repúblicas a esposas de Presidentes que tienen importantes puestos públicos. Por eso podemos señalar que muchos coinciden en el final de la República... pero nadie puede “declarar” cual es su reemplazo.

Por las novedades tecnológicas las tareas no podían ser definidas, las obligaciones individuales tampoco, y el éxito laboral no podía determinarse excepto en términos de dinero. La conducción parece no ser lo suficientemente competente en vista de lo que el personal confronta como necesario para hacer el trabajo y, eso lo pone a la defensiva.

Confrontados por muchos problemas vagos, pobremente definidos y muy técnicos, los conductores no podían decidir cuántos empleados serían necesarios, qué clase de entrenamiento debían tener o incluso lo más específico, que deberían estar haciendo. Muchas de estas decisiones fueron ubicadas en las manos de subordinados con conocimientos adecuados. Y esto determinó una nueva clase de filosofía de conducción y la creación de una nueva clase de relaciones (financieras como psicológicas) entre el empleado y el empleador. Ciertas políticas de conducción dentro de la compañía que parecerían ridículas dentro de un cuadro de referencia de burocracia tradicional, pueden explicarse como derivaciones de ciertas creencias existencialistas.

El Dr. Donald Cole hace referencia a algunas de las Políticas de conducción resultantes de ciertas creencias existencialistas – que tuvieron su origen en Francia en la desorganización que siguió a la Segunda Guerra Mundial y donde se presentó el quiebre de la autoridad gubernamental y de un propósito nacional - entre ellas :

- Con el colapso de la religión y la pérdida de la fe viene un sentido de brevedad de la vida. En consecuencia, las instituciones y los logros en general son transitorios.

- Los valores, objetivos y creencias de la sociedad que trascienden la vida individual no tienen sentido más allá de la experiencia personal.

- Se niegan la supremacía de la razón o la racionalidad. Hay fuertes impulsos emocionales en la naturaleza humana que no deben ser rechazados sino reconocidos y aceptados.

- Se valoran las experiencias directas de la vida en lugar de las experiencias intermediadas que dependen de libros, periódicos, informes de computadoras, etc.

- Los logros científicos y técnicos no han resuelto los problemas de la existencia del hombre, sino que han aumentado sus dificultades.

- La conducción existencialista tuvo lugar durante la explosión tecnológica que siguió a la Segunda Guerra Mundial y el quiebre en la autoridad de los conductores a medida que los subordinados conocían más del negocio que sus jefes.

Como consecuencia de ello, surgen dentro del ámbito organizacional, nuevas Políticas de conducción:

Si todo es transitorio con ningún futuro o propósito real, no tiene objeto documentar el logro personal. (No se registra ningún rendimiento o informe de personal) La única cosa importante es cómo me siento en el momento.

Si la supremacía de la razón es denegada, entonces la Organización tenderá a abandonar

el pensamiento lógico de planes enfrentada a emociones tan fuertemente irracionales.

Los gerentes tienden a ignorar los informes escritos y sus conclusiones a favor de evaluaciones subjetivas que son tomadas a medida que se contactan con las personas involucradas.

Existe una tendencia a evitar e ignorar los logros científicos y técnicos por ser irrelevantes o inútiles.

En general, otras personas en la Organización no pueden ayudar mucho. Sea cual fuera la dificultad que apareciere (especialmente el suicidio profesional) la responsabilidad es de uno mismo y hay poco que cualquier otro pueda hacer para ayudar.

Las actividades grupales pueden ser consideradas como sujeciones del individuo a la tiranía de un grupo y por ello son evitadas a favor de operar sobre la base de uno a uno.

Cualquier búsqueda de propósito o significado existencial de la Organización es sentenciada a fallar. Se asume que esos esfuerzos no tienen esperanza.

El resultado de la conducción existencial para el subordinado puede ser aceptación del suicidio profesional. (Si la suposición existencial es aceptada por la conducción, el problema no puede ser resuelto).

A este panorama debemos agregar que existen una serie de Creencias existencialistas que, desde el contexto organizacional, dan mayor soporte a lo expuesto. A saber:

- El hombre no es un producto terminado sino que se convierte en lo que hace de sí mismo y nada más.

- La elección más importante del hombre es entre una existencia auténtica o falsa. La existencia auténtica significa asumir la responsabilidad por la propia existencia. La existencia falsa es la modalidad de vivir bajo al tiranía de la corona.

- Para ser auténtico uno debe trabajar con la ansiedad existencial o el reconocimiento de que esencialmente no hay propósito y sentido en la vida.

- El resultado para el individuo es la aceptación de la "nada" y el suicidio espiritual.

Ahora bien, la pregunta del millón que nos hacemos es la siguiente ¿Qué pueden entonces llegar a hacer las Organizaciones para satisfacer las Necesidades de su Personal ?

Si el suicidio profesional “llega a ser una práctica organizacional” y está vigente en el mundo corporativo, es importante para todos llegar a saber más – y también comprender - algo sobre las necesidades básicas de las personas en las empresas y qué provisiones realiza la Organización para satisfacerlas.

Si ésta no hace nada, entonces las personas buscarán modos fuera de la Organización para satisfacer sus necesidades (o sino pueden llegar a abandonar la Organización física o psicológicamente).

Esencialmente existen tres maneras en las cuales la Organización puede tratar con el problema de las necesidades humanas:

1. Puede ignorar el problema y dejar la solución librada al individuo, dejándolo así en el ámbito de la Organización informal. (Los sistemas informales dentro de la estructura de la Organización pueden ser sumamente buenos para satisfacer las necesidades humanas básicas, pero el resultado es que los empleados con frecuencia comienzan a sentir más lealtad y dedicación hacia el sistema informal y sus objetivos que hacia el sistema formal).

2. Puede ubicar satisfacer las necesidades humanas en primer lugar dentro del contexto de toda la Organización.

3. Puede planear (y entrenar a sus gerentes) para que satisfagan las necesidades humanas dentro del proceso del trabajo en sí mismo.

De lejos el método más efectivo es satisfacer las necesidades humanas relacionadas al proceso de trabajo en sí mismo. En muchas de las organizaciones bajo estudio, incluso a la que hace mención el Dr. Donald Cole, The Organization Development Institute International, Latinamerica ha encontrado una suma de evidencias donde – lamentablemente - las necesidades humanas eran ampliamente satisfechas dentro del contexto de la Organización en lugar del proceso del trabajo Cuando el personal satisface sus necesidades dentro del contexto general en lugar del proceso de su trabajo, existe una tendencia obvia de los empleados a concentrar sus esfuerzos en el medio ambiente en lugar de sentirse satisfechos por el rendimiento de su trabajo.

La Teoría Reduccionista de la Organización

Existen diferentes modos de considerar a las Organizaciones y una de ellas podría ser denominada la teoría reduccionista de las Organizaciones. Esta teoría sostiene que las Organizaciones y los resultados de la Organización no son nada más ni nada menos que el resultado de las acciones de miles de individuos. Implícito en esta suposición aparece que se puede hacer relativamente poco para cambiar la conducta individual (dentro o fuera de la Organización) y en consecuencia, los resultados de la Empresa dependen del calibre de la gente que la compone. La queja de los líderes que no tienen éxito es que los subordinados no son lo suficientemente buenos ya que si lo fueran podrían resolver la mayoría de los problemas de la Organización por sí mismos.

Un punto de vista alternativo podría denominarse como “un acercamiento a la teoría de los sistemas” en la Organización. Aquí se trabaja bajo el supuesto de que el comportamiento de la Organización no es sólo la suma de muchas acciones individuales, sino que puede ser más o menos que eso, dependiendo de cómo las personas se relacionen entre sí y de la estructura generada por aquellos a cargo del control de la conducción. Algunas Organizaciones (especialmente aquellas con una “política de competencia interna” y a la que se le suma una “falta de establecimiento de objetivo y planificación”) alientan suprimir la conducta por la cual las acciones de un miembro consciente o inconscientemente suprime la acción de otro, llegando a generar una orientación de equipo para trabajar en conjunto, la cual libera un efecto sinérgico. Esto hace posible que la Organización o el equipo logren más que la suma de lo que cada uno podría haber alcanzado individualmente.

Las suposiciones reduccionistas son contraproducentes para la Organización porque la mirada que hace la conducción no va más allá de una evaluación individual respecto de los problemas de los sistemas y del liderazgo. Una razón subjetiva para no generar informes de rendimiento individual con una mirada más amplia puede deberse quizás al hecho de que si se hiciera los problemas desde el punto de vista de los sistemas y del liderazgo se volverían obvios, y esto podría representar una amenaza para el liderazgo.

La teoría reduccionista del comportamiento en la Organización sostiene que toda la conducta de la Organización puede ser reducida a una base individual, de uno más uno, y si algo va mal en la Empresa, es por causa de algún individuo (siempre un subordinado) que cometió algún error.

El estudio del Dr. Donald Cole en una empresa de “high-tech” muestra que los suicidios profesionales no son meramente el resultado de las características de la personalidad individual, sino que es altamente influenciada por las expectativas de rol, los procedimientos de la compañía que estresan al individuo y no muestran cuidado ni preocupación por él, y la cantidad de información sobre la Organización que está a disposición del individuo. Como lo manifestara genialmente Rensis Likert : “El empleado siempre está siguiendo una estrategia sensible para sostenerse en la clase de mundo que él piensa que vive”. Y el suicidio profesional puede representar una forma práctica – y hasta sensible – de resolver su dilema con la organización.

En resumen, la falta de objetivos claros por parte de la Organización hace muy difícil planificar. La falta de planificación más efectiva dificulta la definición de los trabajos necesarios. La falta de definición del trabajo dificulta definir las tareas y quién hace qué. La falta de definición de quién hace qué, hace difícil revisar el rendimiento personal, y si no se revisa el rendimiento, es difícil saber quién está realizando un buen trabajo y reconocérselo. Sin premios o alguna forma de reconocimiento, la gente responsable se desalienta, con el tiempo. Las personas cuyos intereses y actividades principalmente se dirigen a satisfacer sus propias necesidades, tienen mucha libertad y auto-gratificación, pero aquellos dedicados a mejorar la Organización cada vez son menos recompensados por su dedicación y eventualmente abandonan la Organización o inevitablemente comienzan a moverse en dirección a alguna forma de suicidio profesional. La Organización enfatiza mucho la generación de un ambiente de auto-realización, olvidando aparentemente que las personas son motivadas hacia la auto-realización solamente luego de que han sido satisfechas sus necesidades de reconocimiento, pertenencia, seguridad, y supervivencia. La falta de la generación de un equipo y la atmósfera altamente competitiva alentada por una filosofía de auto-realización sumado a la falta de objetivos ordenados efectivamente, bloquean los sentimientos de seguridad psicológica y de pertenencia. La falta de establecimiento de objetivos de la Organización, la carencia de retroalimentación e informes de rendimiento generan oportunidades limitadas de reconocimiento. Según lo señalara Presthus: “Los trepadores se distinguen típicamente por su alta moral, y también porque su nivel de satisfacción por el trabajo es elevado. De hecho, el proceso y el criterio por el cual son seleccionados les asegura que tendrán un optimismo infalible. Las razones para ello son claras; se identifican fuertemente con la Organización y derivan su fuerza de esta relación. Sus dividendos también incluyen participaciones desproporcionadas de las ganancias de la Organización, en poder, ingresos y reforzamiento del ego. Como hemos visto, la desigualdad subjetiva es una figura específica de la gran Organización y es racionalizada sobre la base de la igualdad de oportunidades”.

Pero, si analizamos los hechos objetivos en la empresa y observamos que:

(1) los valores de la Organización alientan la contratación de un número de profesionales jóvenes, creativos, con iniciativa, agresivos, con deseos de progresar, ninguno de los cuales recibe una participación desproporcionada de las ganancias de la Organización, y

(2) el sistema de premios no está basado en la contribución hacia los objetivos de la Organización (porque no han sido definidos), y

(3) la Organización ya tiene una amplia capa de personas antiguas que ya conocen “realmente como funcionan las cosas en esa empresa (independientemente de lo “que la organización dice”) , entonces es muy probable que éstos jóvenes y ambiciosos profesionales eventualmente reconozcan ésta situación con el tiempo, se desilusionen ante la dificultad de realizar cualquier progreso real en la Organización, y eventualmente dejan la Organización o desarrollan los síntomas del suicidio profesional.

No saber y no ser capaz de determinar dónde uno está parado genera gran cantidad de ansiedad, y es muy probable que aquellos que manejan la ansiedad moviéndose y haciendo algo, generalmente hacen algo equivocado, que puede resultar en su suicidio. Aquellos que absorben su ansiedad y pasivamente esperan la clarificación pueden también cometer suicidio, pero usualmente les toma más tiempo, y si pueden “ubicar la responsabilidad en otros” o en una sucesión de subordinados altamente dedicados y comprometidos, puede que el suicidio no tenga lugar nunca. Más aún, algunos de ellos llegan a ocupar el cargo de Presidente de una gran corporación multinacional.

Material de investigación de soporte al Comportamiento Individual en las Organizaciones

“Lograr el conocimiento sobre los orígenes de una enfermedad no es descubrir una terapia efectiva, pero es, sin ninguna duda, una de las condiciones necesarias para ello”. Konrad Lorenz, On Agression, Nueva York, Harcourt Brace & World, 1963.

Existen muchos trabajos y estudios de psicología, psicología social, psicología industrial, antropología, sociología y otras especialidades que pueden ser de ayuda para comprender adecuadamente el suicidio profesional, el empleo ineficaz del talento creativo, y alguna de sus causas.

Un clásico es el estudio sobre el suicidio de Emile Durkheim, y también lo son los estudios de privación de estímulos de Hebb, los estudios sobre comportamientos en los campos de concentración y los campos de prisioneros de guerra de Biderman y Mayor, los estudios de Sherif sobre conflicto y cooperación grupal, y varios estudios en animales realizados por Liddell (condicionamiento emocional), Masserman (neurosis inducida experimentalmente), y Brady (úlceras en monos ejecutivos).

De la suma de todas estas investigaciones podemos delinear ciertas conclusiones tentativas sobre el suicidio profesional -aquello que es destructivo para las personas y también lo que éstas necesitan para permanecer saludables y trabajar productivamente en las organizaciones. Durkheim tiene estadísticas impresionantes que apoyan su creencia de que el suicidio es un fenómeno sociocultural más que un fenómeno patológico de la psicología individual. Encontró que el suicidio se relaciona muy estrechamente con el grado de integración del individuo en el medio ambiente psicológico-social. Si la integración es muy floja, egoísta o anómica, le sigue el suicidio, sea porque el ego no es limitado y canalizado o porque falta el sentido de propósito en la vida. Un individuo que está integrado y comprometido en exceso puede cometer suicidio altruista como resultado de su naturaleza de sacrificio.

El Dr. Donald Cole señala que el suicidio profesional de los empleados jóvenes y brillantes estudiados podrían haberse disminuido sustancialmente si se hubiera prestado mayor atención a su integración en los respectivos grupos mediante una definición más exacta de los objetivos grupales. En lugar de trabajar en tareas grupales, muchos fueron desviados hacia tareas latentes individualistas con las cuales la Organización no tenía ningún compromiso y a las cuales, al hacer el análisis final, la Organización no apoyaría.

De los estudios de aislamiento podemos deducir que los individuos necesitan estimulación y registro sensorial. Cuando son aislados, eventualmente desarrollan reacciones patológicas. El análisis profundo de sus síntomas resulta interesante, mientras que el tratamiento más efectivo para algunos es volverlos a poner en contacto con la realidad. Sabemos que hoy en día – con una interacción cada vez mayor entre el individuo y la T. I. por encima de la interacción entre un individuo y otro dentro de la organización – el grado de “autismo” y aislamiento ha aumentado considerablemente, y lo que hace las cosas aún peor, no existen mecanismos organizacionales en marcha para revertir esta situación. Muchas funciones son cumplidas en forma totalmente “aislada de otros”, casi sin otros.

De diversos estudios de prisiones de guerra y de los campos de concentración podemos observar que dentro de grupos bajo gran estrés por la supervivencia, generalmente el depredador y la crueldad son usualmente los que ganan el control de los recursos a corto plazo y son, en consecuencia, los que sobreviven. A menos que los grupos hayan desarrollado un espíritu fuertemente cohesivo “antes” de ser ubicados bajo severo estrés o a menos que puedan encontrar un líder que los una, sólo unos pocos sobrevivirán, porque los depredadores consumirán una parte desproporcionada de los recursos. Además, muchas personas prefieren morir que continuar viviendo en situaciones que violan algunos valores culturales y sociales importantes para ellos. En estos momentos – tanto en las comunidades y países afluentes como en las menos privilegiadas – los recursos están siendo vistos cada vez más como “más escasos”, y por ello, no es nada llamativo que el comportamiento de los participantes organizacionales sea visto como más “hostil hacia terceros” (Eric Gaynor Butterfield: Jornadas de Coaching y Desarrollo Organizacional, Argentina; 2002).

Como consecuencia de varios experimentos de Sherif sobre el conflicto y la cooperación en grupo se puede observar que la confianza y la conducta cooperativa siguen al establecimiento de objetivos ordenados en categorías y no viceversa. Lo que sustenta uno de los hallazgos del Dr. Cole respecto de la importancia de establecer en primer término, objetivos claros.

Los experimentos de Liddell con ovejas muestran que las reacciones destructivas por estrés aumentan considerablemente si el sujeto no tiene racionalidad para comprender lo que está sucediendo. No es tanto el dolor por el estrés sino la inhabilidad de comprender la complejidad de la estructura lo que es más destructivo. También resulta que el estrés puede ser disminuido si existe alguien cercano en quien el sujeto tenga confianza. Así, podemos ver que cuando el sujeto está sometido a una falta de sensación (privación sensorial), entrada confusa, o entradas que lo hacen sentirse solo e inseguro, el sujeto padece grandes distorsiones de realidad, con el resultado del deterioro del rendimiento.

De los experimentos de Brady con úlceras en monos ejecutivos, se descubrió que el estrés es mayor cuando la imposibilidad de decidir correctamente afecta de manera adversa a otros.

Tipos de Suicidio – Emile Durkheim

Un trabajo clásico sobre el suicidio es el que fue desarrollado por el sociólogo francés Emile Durkheim, en su libro, Le Suicide. Emile Durkheim reunió vasta información estadística sobre toda Europa que se convirtió en la base para rechazar sistemáticamente las teorías tradicionales que atribuían el suicidio a cosas tales como alienación mental, raza, herencia, clima nacional, temperatura e imitación. Durkheim mostró que las causas individuales y no sociales eran irrelevantes y entonces definió tres clases de suicidio: egoísta, altruista y anómico, e identificó sus causas. Cada uno de los tipos de suicidio tienen a su vez distintas facetas que corresponden al proceder que resulta de la interacción de los distintos participantes organizacionales dentro de la organización.

El suicidio egoísta resulta de la falta de integración del individuo en la sociedad. Durkheim

encontró que el promedio de suicidios en una sociedad aumenta a medida que aumentan las fuerzas que empujan a los individuos a recurrir a sus propios recursos. Por ejemplo, según Durkheim, en tiempos de gran crisis la tasa de suicidio cae porque la sociedad está entonces más fuertemente integrada y los individuos están involucrados más activamente en la vida social. Cuando su egoísmo (libertad individualista) es restringido, su voluntad de vivir es fortalecida. Este hallazgo debería ser tenido muy en cuenta por aquellos que son responsables de la conducción en las grandes corporaciones ya que hemos observado que en éstas – a medida que transcurre la carrera laboral de las personas – el nivel de competitividad cobra cada vez más vigor.

En una Organización con una filosofía de conducción por “Compromiso del Individuo”, el egoísmo del profesional tiene mucho espacio en el cual moverse. Según la teoría de Durkheim, el promedio de suicidio es esperable que aumente bajo una filosofía en la cual a los individuos se les proporcione gran libertad de hacer aquello que consideran que es lo mejor (para ellos). Esto es confirmado en los hallazgos del Dr. Donald Cole quien ha descubierto tendencias en esta dirección, que reflejan la alta proporción de personas que no pueden vivir sin apegos a algún objeto o idea por la cual tienen fuertes sentimientos y la cual los ha de ayudar a sobrevivir. Algunas personas encuentran que la vida es intolerable a menos que el grupo al cual están aliados quiera que ellos existan y les den algún propósito que justifique la contienda con los múltiples problemas de la vida. Los intereses individuales por sí solos no son un fin suficiente para la actividad. Muchas personas deben encontrar algo más grande que ellos mismos por lo cual vivir o luchar. Una Organización que considera que sus empleados están en ella sólo por su propio interés (excepto cuando son necesarios para las crisis día a día) puede encontrar que muchos de sus empleados jóvenes y brillantes que quieren sentirse dedicados a algo más importante que ellos mismos se encaminan desalentados hacia el suicidio profesional y de la Organización.

Durkheim encontró también que los niños, las personas mayores y, en menor grado, las mujeres (a quien él ve como más autosuficientes que los hombres), raramente cometen suicidio. Postuló que en razón de que los hombres son seres sociales complejos, pueden mantener su equilibrio solamente si encuentran puntos de apoyo fuera de sí mismos. Es en razón de que su equilibrio moral depende en gran medida de los demás que son más fácilmente desequilibrados y es más probable que cometan suicidio que aquellos que son autosuficientes. Eric Gaynor Butterfield encontró que “aquéllos que cometen suicidio profesional y tienen dificultades en iniciar actividades como emprendedor - dueño independiente usualmente carecen de las fortalezas de las personas auto-suficientes”. (Eric Gaynor Butterfield: Seminario de Coaching Organizacional, Bogotá, Colombia, Noviembre 2004).

Por otro lado el suicidio altruista se presenta en individuos que sacrifican su propia vida en pos de algunos compromisos más elevados, que pueden abarcar ofrenda religiosa o lealtad. En un extenso, prolongado y detallado trabajo de investigación realizado por el Dr. Donald Cole, éste ha encontrado numerosas personas que, por su compromiso con una tarea, estaban realizando cosas que deberían haber sabido que solamente darían por resultado su propia destrucción. Durkheim expresa que ambos suicidios, tanto el egoísta y el altruista pueden ser considerados sintomáticos teniendo en cuenta el modo en el cual los individuos están estructurados dentro de la sociedad. En el caso de situaciones de suicidio egoísta, las personas están estructuradas inadecuadamente en la sociedad. Por otro lado, en situaciones de suicidio altruista están excesivamente involucrados al punto de que aceptan una situación personalmente destructiva para ellos – y aún continúan dentro de ella.

El tercer tipo de suicidio planteado por Durkheim es denominado "suicidio anómico". "Anomia" es un problema crónico de la vida moderna y es resultado de la falta de regulación del individuo por la sociedad. Tradicionalmente, las necesidades y satisfacciones del individuo han sido reguladas por lo que Durkheim llama la conciencia colectiva. No llama la atención para nada que hace un siglo atrás los problemas que teníamos en la sociedad en general de límites demasiados estrechos se relacionaba con un perfil de “neurosis” y las sugerencias de Freud presentaban una real solución; unos cincuenta años más tarde los límites se habían “estirado” de una manera que el perfil neurótico dejaba de ser el predominante. Hoy día, encontrándose muchas veces los individuos con un mundo donde no hay límites, quizás no debería llamarnos tanto la atención la alta tasa de drogadicción, el crecimiento sin límite de la criminalidad y del salvajismo en su realización y el desarrollo sin límite del irrespeto hacia las principales figuras moldeadoras de la sociedad, como lo son la familia, el maestro y el emprendedor – dueño – patrón. Más aún, la simple interpretación colectiva de la palabra represión en las sociedades ha sido alterada, al punto que los medios al hacerlo llegan a desconocer lo que representa la columna vertebral de toda sociedad, el límite de lo que uno puede hacer... pues “la acción sin límite entra a inmiscuirse en el terreno de un tercero e incluso a dañarlo”. (Los medios dicen que es la policía – quien a cara descubierta - la que “reprime” a manifestantes encapuchados armados que cometen actos de violencia en la vía publica tanto a personas como a sus fuentes de trabajo... Y elige el término de “manifestantes” para definir algo que no tiene nada que ver con “el decir” o con “el manifestar” cuando en realidad lo que está presente es “el hacer” y en especial “el hacer daño” a otros). La represión es un elemento indispensable como factor regulador dentro de toda comunidad; no ha existido comunidad o sociedad sin la presencia de represión y menos aún sin límites claros del rol de cada uno y de lo que se podía tanto “hacer” como “no hacer” dentro de dicho rol. Esto es tan simple como lo es el hecho que nos vemos obligados a apagar el fuego o a sacar la cacerola del fuego y calor de la cocina cuando el agua desborda... Existen muchísimos adeptos de Daniel Goleman en sus fundamentos de una supuesta “nueva inteligencia” : la inteligencia emocional. Este curioso y gran investigador deja bien en claro que el “control emocional” y el “auto-control” son factores indispensables para un crecimiento sostenido de la persona.

Cuando esta regulación de los individuos es distorsionada al punto de que sus horizontes se amplían más allá de lo que pueden soportar, o se contraen indebidamente, aumentan las condiciones para el suicidio anómico. Por ejemplo, la riqueza repentina, plantea Durkheim, estimula el suicidio porque los individuos "nuevos ricos" son incapaces de adaptarse a las nuevas oportunidades que se les ofrecen. Similarmente, en un divorcio un esposo ya no ejercita una influencia reguladora sobre la pareja, y el suicidio para las personas divorciadas es comparativamente alto. Esta situación es más severa entre los hombres divorciados que entre las mujeres porque, de acuerdo con Durkheim, es el hombre quien es más regulado por la influencia del matrimonio.

En una sociedad con expectativas en crecimiento, los deseos de las personas pueden con frecuencia superar su habilidad y capacidad para llegar a satisfacerlas. Cuando las expectativas son limitadas, la felicidad de alguna manera está asegurada porque está definida, y unas pocas desgracias no nos desconciertan; no obstante, esforzarse demasiado puede ubicar a la persona en un estado de perpetua frustración. Perseguir un objetivo que por definición es inalcanzable es condenar a uno mismo a un estado de perpetua infelicidad. La idea que se transmite a los profesionales al entrar en las organizaciones respecto de “que llegar a ser Presidente de dicha corporación realmente ésta en sus manos” no es del todo objetivo y además en la mayor parte de las veces no se condice con los hechos. En realidad, lo que “dentro de esa organización” le están diciendo sutilmente es que “debe aprender ciertas cosas respecto de cómo todo funciona dentro de esa organización, y, en caso de hacerlas, puede entonces llegar a ser Presidente”.

El Dr. Donald Cole observó que muchos de los jóvenes profesionales que participaron en su trabajo de investigación perseguían objetivos que eran sostenidos como posibilidades, pero los cuales, bajo una reflexión más sobria, resultaban haber sido bastante irreales (recordemos la famosa frase de Napoleón en el sentido que “las personas pueden ir en pos de lo imposible... pero no necesariamente de lo probable”). La frustración de esforzarse por algo que parece no acercarse fue destructiva para estos profesionales en la organización (y también para la propia Organización, porque eventualmente, privaba a la Empresa de sus habilidades). El trabajo del Dr. Cole representa un elemento adicional a los descubrimientos originales de Emile Durkheim donde se señala que el esfuerzo hacia el suicidio no es tanto una función del individuo como una función de la sociedad. Es la estructura social del grupo, no las características individuales de las personas, lo que es importante para determinar el porcentaje de suicidios.

Aunque los modelos de conducta individual pueden ser descriptos una vez que han sido establecidas las tres clases de suicidio, Durkheim descubrió que las estadísticas de suicidio a su disposición no se correlacionaban con el fenómeno de la personalidad individual o biológica, sino con el fenómeno social. La conciencia colectiva, la totalidad de creencias y prácticas, las costumbres y modos populares, son esencialmente los responsables de las altas o bajas tasas de suicidio; para lo cual Durkheim finalmente sugirió ciertos antídotos. El suicidio egoísta puede reducirse reintegrando al individuo en la vida grupal a través del restablecimiento de grupos ocupacionales y asociaciones voluntarias, y el establecimiento de objetivos comunes ordenados (esto es la generación de un equipo). Los objetivos jerarquizados, los objetivos con los cuales la Organización en su totalidad puede identificarse, sirven como una fuerza integradora alrededor de la cual los individuos pueden reunirse. El suicidio altruista puede reducirse siendo más realista en cuanto a las demandas que hace la gente. El suicidio anómico puede disminuirse siendo realista respecto a cuánto es razonable para el empleado esperar lograr (a través de revisiones periódicas de rendimiento y consultoría de carrera). Mas adelante hemos de hacer algunas sugerencias respecto de cómo ciertas condiciones que pueden crear suicidio pueden ser aliviadas a través de cosas tales como la conducción por una filosofía de compromiso con el grupo, la participación en entrenamiento en grupos T, la generación de trabajo en equipo, el establecimiento de objetivos y el planeamiento de la carrera.

Experimentos relacionados con el Aislamiento de Personas

Los efectos de las condiciones del medio ambiente sobre los individuos han sido demostrados gráficamente por D. O. Hebb, psicólogo en la Universidad Mc Gill. Comenzó en 1941 con una concesión del Departamento Experimental de Defensa de Canadá, y el estudio abarcó a sujetos a quienes se les pagaban $ 20 por día para permanecer en una confortable cama en una habitación iluminada 24 horas al día por todo el tiempo que desearan continuar con la experiencia. Las sensaciones táctiles, visuales y auditivas eran limitadas severamente mediante aparatos protectores. En el período preliminar, la mayoría de los sujetos habían planificado pensar sobre su trabajo, revisar sus estudios, papeles de planificación, etc.; pero casi todos informaron que lo más sorprendente de la experiencia fue que eran incapaces de pensar claramente sobre cualquier cosa por cierto tiempo y que sus procesos de pensamiento parecían estar afectados de otras maneras.

En casi todas las pruebas, los rendimientos de los sujetos empeoraron por su aislamiento, y también el contenido de sus pensamientos cambió gradualmente. Primero, tendieron a pensar sobre sus estudios, luego comenzaron a recordar eventos pasados. A medida que pasaba el tiempo, los sujetos empezaron a irritarse cada vez más. Eventualmente, luego de un largo aislamiento muchos de ellos comenzaron a alucinar. Las alucinaciones no eran sólo visuales, sino auditivas y táctiles también.

Los resultados de estos estudios indican que es esencial para la eficiencia mental de los seres humanos algún tipo de estímulo sensorial en el medio ambiente. Sin esta información el cerebro cesa de funcionar adecuadamente, y se desarrollan déficit de conducta y anormalidades. No sólo empeora el pensamiento, sino que el individuo está irritable, muestra respuestas emocionales infantiles, desarrolla percepciones distorsionadas, pierde el sentido de perspectiva y padece alucinaciones. (En entrevistas de “Career Development” – y en los momentos cercanos al Suicidio Profesional – algunos ejecutivos hacen mención a que algunos directivos top en la cúspide de la pirámide “parecen comportarse como mitómanos o alucinadores”). Muchos desarrollan una sensación de paranoia, sintiendo que aquellos que controlaban su medio ambiente estaban en su contra y estaban intentando hacer cosas con ellos. Podríamos decir que en condiciones de aislamiento severo la percepción individual de la realidad puede empeorar tanto como para constituir un estado psicológico similar a la psicosis. El efecto del aislamiento social y profesional en las personas ha sido menos estudiado. Sabemos que el aislamiento usualmente se percibe como una forma de castigo y es sumamente efectivo. En nuestras prisiones el aislamiento es el castigo reservado a los criminales más recalcitrantes, y muy pocos pueden soportarlo por mucho tiempo. En un estudio de habitantes de departamentos se descubrió que cuando las personas viven geográficamente cerca una de otra sin comunicación significativa, tienen lugar serias distorsiones de la percepción. Schutz y Argyris informan descubrimientos similares en industrias cuando está ausente la comunicación significativa.

El Dr. Donald Cole señala que muchos de los profesionales jóvenes trabajaban en forma aislada, no físicamente, sino psicológica y ocupacionalmente. Los numerosos eventos sociales propuestos por la compañía no tenían la frecuencia suficiente como para compensar de alguna manera sustancial la soledad y el aislamiento social de estar comprometido con objetivos que los demás no aprecian o incluso entienden. Por un período de tiempo, aquellos que encabezan el suicidio con frecuencia desarrollan serias distorsiones de su percepción de la realidad.

Grupos Expuestos a Estrés Extremo por Períodos Prolongados de Tiempo

Por razones humanitarias y prácticas, es difícil someter a grandes grupos de personas a estrés extremo por períodos prolongados de tiempo. Consecuentemente, hay pocos estudios científicos sobre este tema. No obstante, se han realizado estudios sobre la base de informes en retrospectiva de prisioneros de campos de guerra y de campos de concentración en los cuales grupos de personas han vivido bajo estrés extremos por períodos prolongados. Las observaciones repetidas realizadas por prisioneros y observadores describen cómo, bajo la presión de extrema privación, "los hombres son como animales". Los científicos sociales han comenzado a emplear términos más sofisticados tales como "de-culturización", "de-socialización", y "despersonalización" para describir a las personas que han sido reducidas a condiciones animales, pero el significado esencial permanece siendo el mismo. Bajo condiciones de privación, la lucha para satisfacer la necesidad puede ser tan absorbente que la ética y los códigos de moral pierden su fuerza. En los campos de prisión la lucha por el pan significó la supervivencia. En las modernas Organizaciones industriales el problema no es la supervivencia física, sino la psicológica, y la moneda de intercambio no es el alimento sino el reconocimiento.

En Organizaciones con un alto nivel de estrés, el reconocimiento es un recurso escaso y hay mucha competición para obtenerlo. En las Organizaciones industriales modernas y grandes corporaciones existe una lucha por la aceptación y el respeto y lograrlos puede determinar la supervivencia profesional. Una conclusión a la que arribó Biderman de sus estudios de grupos cautivos es que la supervivencia del grupo es un objetivo hacia el cual los prisioneros pueden organizarse por sí mismos siempre y cuando perciban la situación como marginal, es decir, cuando todos parecen tener una buena oportunidad de sobrevivir existiendo una acción concertada hacia el objetivo de la supervivencia del grupo. La Organización de las comunidades de prisión no evoluciona o se quiebra rápidamente pero, no obstante, sucede donde las condiciones son sub-marginales o son percibidas como sub-marginales por una cantidad importante de integrantes del grupo, es decir, cuando parece evidente que no es suficiente rondar por ahí, y que así no todos van a sobrevivir. Cuando la cuestión dominante es "¿quién sobrevivirá?", las Organizaciones que se apoyan en la cooperación voluntaria no pueden luchar con la desorganización general o "las pandillas de la Organización" (Michel Crozier identifica este fenómeno de pandillas y coaliciones y lo llama generosamente “juegos dentro de la organización”).

Biderman continúa diciendo que las Organizaciones oficiales de reclusos preocupadas por el bienestar de grandes grupos pierden el control por su incapacidad de controlar recompensas y sanciones. Y su pérdida de control se acelera porque las pandillas capturan posiciones claves y los materiales. En grupos que padecen alto estrés, surge una cierta cantidad de pandillas que luchan unas con otras y con la Organización oficial de reclusos. Las pandillas organizadas de reclusos, por encima del personal de oficiales del centro de reclusión, ganan control sobre los distintos recursos disponibles como lo son el alimento y distintos tipos de provisiones, y además llegan incluso a controlar las armas, el tráfico de mercaderías, de alcohol y de drogas, lo que les permite aumentar su fuerza física y sus posiciones respectivas de poder, debilitando al mismo tiempo la posición relativa de los grupos menos dominantes.

Una predisposición a la crueldad psicopatológica no parece inevitablemente necesaria para ser miembro de la pandilla, las cuales tienen éxito en tales circunstancias, pero la carencia de ella no es necesariamente un obstáculo. Aunque han existido algunas excepciones importantes, los grupos de criminales que han llegado a la cima han sido de una regularidad aterradora. Por otro lado, los grupos no criminales que han tenido éxito en situaciones sub-marginales generalmente han sido aquellos que operaron de acuerdo con una doctrina igualmente cruel, pero la han justificado en términos de valores sociales menos egoístas. Si se prestara consideración a muchos de estos hallazgos que parecen estar “fuera” del mundo organizacional comercial – y se tomaran medidas correctivas – podría mejorarse grandemente la riqueza en la relación participante organizacional / empresa.

Es sabido que para sobrevivir o perseguir algún propósito importante, las elites deben desear apropiarse de una parte desproporcionada del alimento y los materiales, y resulta obvio que sólo en circunstancias excepcionales esto puede realizarse con el consentimiento de todos. Es por ello que aquellos que sirven el propósito de la Organización controladora o meramente ayudan a mantener su poder, pueden ser beneficiados con más de una ración de subsistencia... por encima del resto. (No resulta para nada llamativo entonces que – para atenuar el impacto de la globalización las grandes corporaciones hayan aumentado las remuneraciones en forma tan desproporcionada para las personas que llegan a su cima. Unos 30 años atrás existía una diferencia de unos 25 sueldos promedio entre el mejor y peor pagado... actualmente la diferencia se ha expandido a más de 200 !)

Esta característica incluye una decisión más o menos deliberada de forzar a los demás a aceptar el hambre, el frío, la falta de medicinas y realizar un trabajo debilitado; o, en el caso de los campos de concentración alemanes, ir completando las cuotas para las cámaras de gas que se diferencia del método de los ingleses contra la comunidad irlandesa en la hambruna de 1850, cuando los irlandeses morían de hambre con pasto en la boca... El liderazgo en situaciones sub-marginales requiere como base un compromiso con algún objetivo diferente de la supervivencia del grupo como un todo. Entonces, deben desarrollarse los principios por los cuales los líderes estén deseosos de sacrificar a su gente y a ellos mismos. Las Organizaciones de poblaciones prisioneras con objetivos altruistas, tales como la voluntad de escapar o formar una resistencia, crecen más típicamente en situaciones de relativa abundancia que en situaciones sub-marginales.

La explotación de poblaciones prisioneras por subgrupos depredadores es característica de

situaciones sub-marginales. Estos grupos depredadores pueden acelerar marcadamente la tasa de muerte de la masa de prisioneros, puesto que cada pequeña pérdida de ración, ropa y refugio puede resultar fatal. También pueden crear una atmósfera que aumenta considerablemente la proporción del grupo que elige consciente o inconscientemente no actuar para engancharse en la lucha por la supervivencia -aquellos que sucumben por causa del retiro fatal y apático que con frecuencia es notado en situaciones de cautiverio sub-marginal. Biderman señala que el quiebre de los controles sociales, intelectuales y culturales obstaculiza el empleo de la inteligencia, la previsión y la conciencia de los individuos para su propia supervivencia. También contribuye a aumentar las muertes disminuyendo el funcionamiento cooperativo de los grupos de prisioneros que es necesario para la supervivencia de cualquier porción de sus miembros.

Una segunda característica en grupos grandes sujetos a privación crónica y extrema es que una cierta proporción de estos grupos perece porque pierden la voluntad de vivir, en lugar de cómo resultado directo del hambre o la enfermedad crónica. La interpretación más común de tal "rendición fatal" (además de las interpretaciones morales que consideran la debilidad del carácter de aquellos que sucumben de esta manera) es que la conducta necesaria para la supervivencia demanda la violación de normas culturales, las cuales el individuo no está dispuesto a quebrar aunque su supervivencia dependa de esto. Muchas personas no sobreviven porque falla su de-culturización y su de-socialización, sino mas bien porque eligen no vivir, en lugar de vivir como animales. No sólo algunos prisioneros no deseaban arrastrarse, engañar y robar para obtener alimento, sino que en algunas situaciones, también se negaron a apartar ciertas inhibiciones culturales y se hundieron en la hambruna en lugar de comer alimentos extraños perfectamente comestibles que estaban disponibles. Para algunas personas en tales escenarios la urgencia primitiva de sobrevivir no es tan poderosa como para superar ciertos modelos éticos y morales adquiridos. Cuando las organizaciones – y aquellos que están en la cúspide de las mismas – asignan recursos “en exceso” para algunos, además por supuesto de ellos mismos, y privan a “otros” de lo mínimo elemental para su subsistencia, están en alguna medida operando como grupos sub-marginales depredadores que están de acuerdo con el rompimiento de los controles sociales en la sociedad y por lo tanto no deberían alarmarse de la criminalidad existente ni del hecho de tener que comenzar a proteger a sus líderes con la provisión de autos a prueba de balas.

Biderman continúa señalando que la muerte también es un evento psicológico, como lo testifican los reclusos que se encuentran en los hospitales mentales; la destrucción social y cultural de una persona puede tener lugar sin su muerte biológica. A partir de estudios realizadas sobre distintas prisiones queda suficientemente en claro que bajo algunas situaciones puede ser necesario para la supervivencia física una drástica desintegración de los lazos sociales y del comportamiento culturalmente relevante. En muchas situaciones parece haber existido una correlación entre las oportunidades de supervivencia, salud y recuperación de un cautivo por un lado y, por el otro lado, la comodidad y la rapidez con la cual podía desenvolverse él mismo socialmente y compartir mucho de su equipo cultural. Los estudios de grupos bajo estrés muestran que para sobrevivir uno debe encontrar algún modo de satisfacer las necesidades psicológicas, sociales y culturales. Una alternativa a convertirse en un depredador o cometer suicidio es la tercera posibilidad que

ilustran los soldados turcos en los campos de prisioneros de guerra de China Roja, y que está disponible por supuesto para aquellos que operan dentro del mundo organizacional. Según Mayor todos ellos fueron capturados en los comienzos de la guerra, y todos estaban heridos o enfermos. En agudo contraste con los soldados de los Estados Unidos de Norteamérica, de los cuales por cada 10 capturados 4 morían, el cien por cien de los turcos sobrevivieron. ¿Cómo lograron esto? Primero, cuando uno se enfermaba los demás lo cuidaban, lo alimentaban, lo bañaban, lavaban sus ropas y lo mantenían templado. Segundo, tenían una fuerte lealtad grupal y una rígida disciplina dirigida a la supervivencia del grupo. Esto contrastaba radicalmente con lo que sucedía dentro del grupo de los soldados de USA, cuya supervivencia se expresó en términos privados como "mi supervivencia, va a ser mi asunto, amigo, y la tuya es tu asunto personal. Déjame solo y te dejaré solo." Tercero, los turcos habían desarrollado lo que podemos llegar a llamar una “cadena de sucesión”. Reconocieron la necesidad de liderazgo, y por lo tanto, cuando un líder caía, otro se levantaba para tomar su lugar y era obedecido sin cuestionamiento. Algunos sostienen que los turcos sobrevivieron por encima de los soldados de USA porque que se los presionaba menos, lo que puede ser cierto en alguna medida ya que los Chinos Rojos no tenían tanto interés en “convertir” a los turcos como si lo tenían para convertir a los americanos. Sin embargo, otros investigadores concluyen que los turcos sobrevivieron porque tenían una unidad cohesiva fuerte debido a su entrenamiento anterior; tenían un fuerte liderazgo con un medio común aceptado para llenar las bajas que tenían lugar, y tenían objetivos ordenados aceptados por todos los miembros del grupo. Mientras que a primera vista parece poco razonable comparar el estrés de un campo de prisioneros de guerra de la China Roja, con el estrés que está a disposición de los profesionales en las organizaciones comerciales y grandes corporaciones dentro de un mundo globalizado (financieramente... pero no en otros aspectos), el ejemplo puede enseñarnos algo sobre

cómo las situaciones de extremo estrés por períodos prolongados de tiempo pueden ser soportadas con mucho éxito cuando existe apoyo y soporte de base grupal. Y también existen varias implicancias respecto de la prevención del suicidio profesional en organizaciones si tenemos en cuenta el ejemplo – y las conclusiones derivadas - por los soldados turcos.

Experimentos sobre Conflicto y Cooperación Grupal

Sherif ha utilizado grupos de niños en una situación de campamento de verano para experimentar sobre el conflicto y la cooperación intergrupal. Primero comprometió al grupo en actividades competitivas tales como baseball, football, contienda de tiro de cuerda. Como resultado de este juego competitivo, cada grupo se volvió cada vez más hostil con los otros grupos. Luego los grupos fueron puestos a trabajar en tareas comunes con significado para todos ellos, tareas que no podían lograrse fácilmente por ningún grupo solo -tal como encontrar una pérdida en una línea común de provisión de agua. Descubrió que cuando dos grupos tienen objetivos en conflicto, de modo que uno puede lograr la meta solamente a expensas del otro, los miembros de un grupo serán hostiles a los miembros del otro aunque cada grupo está compuesto de individuos normales adaptados.

Mientras el efecto del conflicto intergrupal aumenta la solidaridad, la cooperación y la moral dentro de cada grupo, esto no sucedía con las relaciones del grupo con otro grupo como resultado de la situación competitiva vivida. De estos estudios Sherif concluye que el conflicto intergrupal y su derivado de hostilidad y estereotipos negativos no son principalmente un resultado de las tendencias neuróticas de los individuos sino que tienen lugar bajo ciertas condiciones incluso cuando los sujetos involucrados son normales, saludables y socialmente adaptados. El contacto entre grupos hostiles, incluso cuando se encuentran como iguales, no necesariamente reduce por sí mismo el conflicto entre ellos. No obstante, el contacto entre grupos que involucra una acción interdependiente hacia objetivos comunes superiores conduce a la cooperación entre los grupos; lo que no debe escapar de la atención para aquellos conductores individuales que además del interés en satisfacer a los accionistas tengan voluntad de privilegiar además la salud del personal.

Es sabido que episodios singulares de cooperación o intentos aislados, no son suficientes para reducir la hostilidad intergrupal y los estereotipos negativos una vez que se establecieron (de allí que algunas veces los resultados de intervenciones con enfoques participativos no den los resultados esperados en forma inmediata), pero lo que sí sabemos es que una serie de situaciones que impliquen cooperación hacia los objetivos superiores de los grupos tiene un efecto acumulativo que reduce la hostilidad intergrupal. El método organizacional prevaleciente que hemos denominado como conducción por “Compromiso del Subordinado” tiende a aumentar la hostilidad y el conflicto interpersonal e intergrupal por la competitividad que genera y la falta relativa de objetivos que se ha establecido o sobre la que se está trabajando.

Resultados de Estudios de Estrés en Animales

Para aprender algo más sobre la conducta de los seres humanos - especialmente el que está relacionado con los impulsos y conflictos innatos - con frecuencia es útil estudiar el comportamiento de animales menos complejos. Aun más, existe un cierto número de estudios realizados con animales que pueden llegar a ser de suma utilidad para comprender el proceso por el cual los empleados de una organización puedan llegar a convertirse en suicidas profesionales.

Los experimentos con animales no pueden obviamente dar todas las respuestas satisfactorias, pero los estudios sobre los animales tienen la ventaja de que pueden ser estudiados bajo condiciones de control, y es a través de los experimentos con animales que algunos científicos encuentran dirección clarificadora respecto del efecto del estrés emocional en organismos más complejos.

Una importante contribución a la comprensión de la conducta irracional neurótica autodestructiva surge del trabajo realizado por Liddell en Cornell, sobre ovejas y cabras. En un esfuerzo para poner a prueba la inteligencia de las ovejas cuya glándula tiroides había sido extirpada, fueron cronometradas a través de un recorrido en un laberinto. Estaba previsto que la oveja atravesaría el laberinto para recibir la recompensa al final, pero resultó que algunas ovejas no parecían muy interesadas en la recompensa y aparentaban correr por el laberinto por la simple alegría de cumplir con el objetivo. En una ocasión se disparó una pistola sobre la cabeza de una oveja normal justo cuando llegaba a un giro en el laberinto; la oveja fue capaz de completar su tarea, pero en los viajes siguientes por el laberinto estaba muy ansiosa, se resistía, y corría en la dirección equivocada cuando llegaba al lugar donde había sido disparada el arma. En el detallado trabajo del Dr. Cole éste encontró varias personas en la organización que aparentemente habían sido traumatizados en el pasado y quienes repentinamente, en cierto punto de su carrera, se resistían “a alcanzar lo que se esperaba de ellos” y comenzaban a desarrollar pasos en una dirección inapropiada. Aunque usualmente eran capaces de continuar funcionando y completar sus tareas, lo hacían con una gran disminución de su eficiencia.

En otro experimento Liddell observó que las ovejas podían ser condicionadas a levantar una pata en respuesta a una suave descarga eléctrica, sin consecuencias negativas en tanto la descarga permaneciera relativamente simple. No obstante, cuando la oveja era sometida a las mismas descargas pero dentro de un modelo más complejo, uno que no podían anticipar, se volvían neuróticas. Exhibían evidencias de alarma balando, por la respiración dificultada, y la repetición de movimientos de la cabeza y de las orejas. Incluso cuando fueron chequeadas mientras descansaban en el granero durante la noche el latido de su corazón fue rápido e irregular. Las ovejas neuróticas eran fácilmente despertadas incluso por ruidos muy bajos y se agitaban seriamente al entrar al laboratorio, y algunas de ellas incluso llegaron a negarse a cuidar a sus propias crías. Más seriamente, parecían incapaces de tratar con el peligro de algún modo realista. Una oveja que había sido convertida en neurótica experimentalmente a través de este método, en lugar de correr cuando se aproximaban los perros, como lo hacían las demás, se agachaba en el suelo con la pierna delantera extendida, la cual los perros mordieron hasta el hueso. Una vez establecida, la neurosis experimental afectaba no sólo a la conducta del animal en el laboratorio sino también su modo de vida en el granero y los pastizales. No fue una condición temporaria sino que duraba las 24 horas del día por el resto de su vida.

Pavlov es señalado por G. V. Anrep en haber conducido un experimento similar en el cual producía neurosis experimental en un perro como resultado de su incapacidad de distinguir un círculo (como señal de alimento) de un óvalo (como señal de ningún alimento). Cuando el óvalo se aproximaba al círculo de manera que el perro ya no podía distinguir entre ellos, el animal exhibía un dramático desconcierto emocional. Ladraba y se retorcía en su arnés y no podía ser calmado. Aparentemente la conducta puede ser influida profundamente (en dirección negativa) y los sujetos pueden molestarse extremadamente cuando son sometidos a incomodidades incluso suaves que son incapaces de comprender. Una conducción organizacional bajo la práctica del “Compromiso del Subordinado” donde no se clarifican los objetivos y la política de trabajo hacia esos objetivos (y especialmente no pone bien en claro las consecuencias de los distintos comportamientos posibles) encontrará personas molestas cada vez que las mismas “no comprendan lo que realmente está sucediendo”.

Liddell informa que se han estudiado más de 50 ovejas y cabras con neurosis experimental y nunca han encontrado una cura permanente para esta condición. Intentaron, cura de reposo, guardando a los animales fuera del laboratorio, por más de 3 años, cambio de escenario, traslado a otro laboratorio en una granja más grande, cambio de trabajo a través de reentrenamiento cuidadoso con un programa más claro, incluso inyecciones de un extracto de cortín en su corteza adrenal, nada fue efectivo. Esto llevó a Liddell a la conclusión de que la prevención es la mejor terapia siendo luego su principal objetivo de investigación determinar en detalle qué modelos del programa de entrenamiento de animales son más estresantes y cuáles pueden realizarse para aumentar la resistencia al estrés. Similarmente, el Dr. Donald Cole encontró en su estudio que algunas de los profesionales reaccionaron como si hubieran sido sometidos a un proceso de condicionamiento de "neurosis experimental", y cuando se estudiaron las historias de sus experiencias, se pudo ver que todos ellos habían recibido alguna forma de condicionamiento negativo.

En otro experimento de Liddell, ovejas gemelas fueron sometidas a idéntico estrés con la excepción de que una oveja tenía a su madre con ella durante la prueba y la otra no. La oveja acompañada por su madre durante la descarga mostró no ser afectada por la experiencia, mientras que la que experimentó la descarga estando sola desarrolló síntomas neuróticos. Y aquí tenemos una implicancia que también debe estar en la mente de quienes conducen las organizaciones ya que uno de los efectos más perjudiciales de la conducción por “Compromiso del Subordinado” es que los individuos que con frecuencia son abandonados y aislados experimentan sus shocks por sí mismos! Los programas de out-placement con los que grandes corporaciones “expresan facilitar” otras opciones de trabajo para su personal, más que de ayuda para el suicida lo es para “la (s) persona (s) que lo ha despedido. Declaraciones de los suicidas que han participado en éstos programas de out-placement han mencionado “que hubieran preferido recibir ellos el dinero que le dieron a la empresa consultora a cargo del out-placement”.

Esperar que una persona a la que le han asignado objetivos poco claros, sin un plan detallado de lo que debe hacerse, y que además es abandonado a su propia suerte acierte con lo que espera la gente en la cúspide de la empresa, no es una de las mejores prácticas. Edgar Schein hace mención a la práctica para el empleado nuevo – o en una tarea nueva – conocida como “O nada o se ahoga” que es implementada bajo expresiones del tipo: "Tan pronto como te deje solo, sabrás que estás haciendo todo bien" (una expresión comúnmente manifestada por los jefes). Es habitual que las personas que se mueven en dirección al suicidio profesional sean muy ignoradas por sus jefes hasta que aparece una crisis, y quedan entonces también aisladas de sus pares porque están muy ocupados o son considerados como amenazas, o ambas situaciones a la vez.

Existe una investigación llevada a cabo por Liddell con un resultado paradójico. Liddell expresa que una señal que informe de que no se va a descargar ningún shock resulta más inquietante para la oveja que la misma señal positiva. Una serie sin interrupciones de estímulos condicionados negativos da por resultado neurosis experimental de las ovejas. Liddell concluye que, cuando el dolor real puede ser anticipado con certeza, conduce al alivio de la tensión emocional dolorosa. Aquí también las implicancias llevan a conclusiones de distinto tipo; algunos indicios sugieren que es mejor que los superiores compartan con los subordinados las dificultades que éstos han de encarar en sus trabajos en un futuro cercano, al mismo tiempo que por supuesto les proveen apoyo y asistencia, mientras que otros son de la idea “de que una persona lista y despierta se va a dar cuenta de todas maneras de los problemas que va a confrontar”. La realidad es que muchos soldados que van a la guerra no tienen una muy buena idea de lo que confrontan... y tampoco lo tienen muchos jóvenes profesionales a quienes se los denomina Gerentes de tal o cual proyecto ...

Por razones humanitarias muchos de estos experimentos no podrían ser realizados en seres humanos, de modo que siempre existirá cierta duda respecto de cuán aplicables son realmente estos resultados. No obstante, sugieren que las descargas pueden ser toleradas si se conoce la razón de su aplicación. Mas aún, y lo que es realmente importante, es que si la razón de su aplicación es desconocida, son muy dañinos y pueden destruir el rendimiento, no sólo a largo plazo sino por siempre. Es por ello que la comunicación abierta es tan importante para la salud de las Organizaciones.

Si las conclusiones de los experimentos de Liddell con ovejas pueden aplicarse a las personas, el antídoto parece bastante obvio. Parece ser muy importante dar a los empleados una estructura que haga comprensible la racionalidad de las descargas que reciben como una parte inevitable de su participación en la Organización, y preparar además a los jefes para que tengan habilidades comunicacionales de manera que la información significativa sea realmente trasmitida en la forma apropiada.

Neurosis Inducida Experimentalmente

Los experimentos con animales ayudan a ilustrar de una manera anecdótica algunos problemas comunes que se presentan también en el mundo de las personas dentro de las grandes organizaciones.

Jules Masserman, trabajando con gatos, describe como éstos pueden aprender a obtener alimento balanceado abriendo la caja. Se les enseñó a esperar diferentes sonidos y señales luminosas y a manipular diferentes palancas. Si el entrenamiento era demasiado rápido para el gato por su edad o inteligencia, el gato se volvía recalcitrante, inepto y resistente. Pero si el entrenamiento era ajustado apropiadamente para el gato, su conducta sería eficiente, bien integrada y exitosa, y tendría todas las características de un gato feliz como lo demostró su voluntad de entrar al laboratorio y su ronroneo mientras trabajaba por su recompensa. Después de haber sido entrenados a obtener el alimento mediante una luz intermitente y el sonido de un timbre, estos animales podían neurotizarse si ocasionalmente eran sometidos a una descarga suave o a un golpe de aire mientras recibían sus premios. Masserman informa que los animales tratados de esta manera exhibían aceleración de los latidos del corazón, aumento de la presión sanguínea, exudación y tiritaban. Mostraban reacciones extremas a estímulos menores, y se volvieron

irrazonablemente temerosos a miradas y sonidos físicamente inofensivos así como a los espacios cerrados, las corrientes de aire, las vibraciones, los ratones enjaulados, e incluso el mismo alimento. Desarrollaron asimismo desórdenes gastrointestinales, asma recurrente, impotencia sexual y rigidez muscular similares a los de la histeria y la catatonia humanas. Emergieron compulsiones peculiares como caminata elíptica sin detenerse y gestos y maneras repetitivas.

Masserman informa que un perro, luego de este tipo de condicionamiento, no podía acercarse al alimento hasta que no lo había rodeado tres veces a la derecha y arqueado su cabeza frente a él. Estos animales neuróticos perdieron su dominancia de grupo y padecieron una regresión a la excesiva dependencia y necesidad de ayuda. De hecho, mostraron muchos de los mismos estereotipos de ansiedad, fobias y regresión por estrés que los observados en seres humanos. (Donald Cole hace referencia a que recuerda a muchos de los gerentes, ejecutivos y profesionales bajo estudio, quienes luego de años de duro trabajo de pronto fueron shockeados al descubrir que la Organización en la que habían trabajado por tanto tiempo tan duramente con el fin de desarrollarla de pronto fue vendida y entregada a alguien desconocido para que la condujera sin ninguna explicación razonable). Estudios sobre la transformación de las organizaciones de un perfil de empresas a uno de “negocio (financiero”) muestran transformaciones en su personal de tipo similar a la arriba señalada (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Empresarial, Buenos Aires, 2002). Las reacciones de ejecutivos y profesionales al shock repentino de no poder obtener aquello que sentían que se les había prometido – o el hecho que se esfumaran sus sueños de carrera laboral – no fueron muy diferentes de aquellas observadas en los animales del experimento.

En otro experimento realizado con dos gatos a cada uno de ellos se les había enseñado a manipular una palanca para obtener alimento. Fueron colocados en una jaula, pero la jaula estaba construida de tal manera que el gato que manipulaba la palanca no podía obtener el alimento hasta que su compañero había comido su parte. Bajo estas circunstancias algunos gatos realizaron un esfuerzo cooperativo por el cual cada uno alternadamente manejaba la palanca y comía el alimento. No obstante, esto usualmente no duraba demasiado. Tarde o temprano uno de los gatos se rehusaba a trabajar en la palanca y se mantenía en el lugar comiendo. El "trabajador" al descubrir que sus esfuerzos no obtenían recompensa alguna eventualmente dejaba de trabajar. Ambos gatos rondaban en la jaula por horas, no obstante, a medida que el hambre aumentaba, el gato desnutrido que trabajaba en la palanca generalmente descubría que si presionaba la palanca rápidamente podía producir suficiente alimento de modo que un poco le quedaría para él antes de que el gato "parasitario" se lo comiera todo. Se observó en estos experimentos que el animal trabajador tenía que trabajar muy duro para una vida magra mientras que el parásito vivía en el lujo (no les debería resultar llamativo a los líderes de las grandes corporaciones que muchas de las recompensas ofrecidas a su personal (desnutrido) a veces sean rechazadas, como por ejemplo promociones o traslados a otras funciones laterales). Lo que resultó interesante es que estos gatos rara vez se volvieron hostiles uno con el otro. Las únicas condiciones bajo las cuales los animales pelearon fueron cuando uno fue removido de una posición de dominación social a la cual se había acostumbrado o luego de volverse neurótico.

Pareciera que los actos repentinos, enfadados y autodestructivos de algunos gerentes, ejecutivos y profesionales en las organizaciones puedan ser el resultado de las así llamadas conductas neuróticas. Luego de un largo período de hambre psicológico, que resulta de la existencia de un jefe parasitario que consume todos los premios psicológicos de sus subordinados sin compartir nada en absoluto, el subordinado se vengará repentinamente y posiblemente de algún modo personalmente destructivo. Los gatos que han sido enseñados a obtener el alimento sometiéndose a suaves descargas eléctricas muestran formas extremas de sufrimiento y masoquismo. Si han sido entrenados para hacer esto, el gato se infligirá electro-shocks cada vez más fuertes en un esfuerzo de obtener el premio. De igual manera, los gerentes que han aprendido que el trabajo duro les facilitará los premios de la Organización se someten a sí mismos a castigos repetidos en la esperanza de que los premios van a llegar, algunas veces completamente exhaustos por el proceso (el dinero, con sus características de fungibilidad, simbolismo, y de proyección al infinito, resulta en una recompensa “futura” ilimitada a la cual pocas personas que no son lúcidas, puedan llegar a abstraerse).

El caso de Úlceras... en Monos “Ejecutivos”

Varios investigadores han sido capaces de generar úlceras en animales experimentales sometiéndolos a estrés físico, pero la importancia del trabajo de Brady radica en que fue el primero en producir úlceras en animales a través del estrés psicológico. Los monos fueron colocados en una jaula donde eran sometidos a una descarga eléctrica cada 20 segundos. Podían evitar la descarga si presionaban una palanca al menos cada 20 segundos, y no tardaron mucho en aprender que con ello podían evitar la descarga. Luego, dos monos fueron ubicados para trabajar juntos en equipo. Ambos monos recibían la descarga pero sólo un mono (al cual llamaremos el mono "ejecutivo") tenía la palanca que podía prevenir el shock. Los dos monos estaban bajo el mismo estrés físico pero sólo uno estaba bajo el estrés psicológico de presionar la palanca apropiadamente con el fin de protegerlos de las descargas. Luego de 23 días de 6 horas continuadas con el sistema operando y 6 horas de descanso, el mono ejecutivo murió. Una autopsia reveló una gran perforación en la pared del duodeno mientras que una autopsia del otro mono mostró su buena salud sin ninguna anormalidad gastrointestinal. Otros experimentos empleando los mismos métodos produjeron los mismos resultados. Los monos ejecutivos desarrollaron úlceras y los otros no.

Si deseamos hacer una analogía del comportamiento de “los monos ejecutivos” con los gerentes de las grandes corporaciones en el mundo actual, parecería que puede llegar a existir un tipo de estrés especial en aquellos cuya inhabilidad de decidir correctamente puede llegar a herir a los demás; quizás es por ello muchas organizaciones grandes tienden a rechazar programas de entrenamiento de coaching, inteligencia emocional, y sensitivity training para sus ejecutivos pues un grado de “sensibilidad importante” puede llegar a tener consecuencias disfuncionales para la organización. El Dr. Donald Cole hace referencia a que muchos de los profesionales, gerentes y ejecutivos estudiados tenían un poder de decisión que podía llegar finalmente a herir a otros culminando con el suicidio profesional de éstos. Muchos de ellos tenían tal poder de decisión, y estaban también preocupados respecto de la posibilidad de lastimar a los demás. Una filosofía de conducción por “Compromiso del Subordinado”, ubicando la responsabilidad de los problemas del individuo en él mismo (y eliminando dicha responsabilidad del superior y por supuesto también de los conductores de la empresa), puede haber sido un intento de proteger a los jefes conscientes del dolor ejecutivo que resulta de su contribución al dolor de sus subordinados. En nuestra opinión existen otras alternativas al alcance de las corporaciones; pensamos que no obstante, sería más efectivo desarrollar un esfuerzo grupal mayor por el cual cada uno de los integrantes del equipo comparten juntos la responsabilidad por la existencia real de la “ imposibilidad de decidir siempre correctamente”.

El siguiente capítulo tratará algunos modos específicos por los cuales los problemas del estrés y la incidencia del suicidio profesional podrían ser disminuidos.

El Antídoto

“Incluso en el evento improbable donde todo supervisor pudiera llegar a tener una actitud sincera y comprensiva hacia cada uno de sus hombres, el aburrimiento y la ineficiencia permanecerían..., las fronteras de la productividad humana yacen ya más allá de las relaciones de supervisión decentes. Esta es la razón por la cual las investigaciones más recientes sobre el medio ambiente motivador se ha concentrado en la Organización en sí misma, en la distribución del poder”.

“No es la motivación la que conduce al logro; en realidad es el logro el que conduce a la motivación”.

“Las actitudes inapropiadas que encontramos en los empleados son el producto del modo en que los tratamos”.

“No posees otra lealtad hacia tu jefe mas que no traicionar los secretos”.

Para evitar el suicidio profesional, para ser efectivo y para llevar una vida útil y satisfactoria, las personas necesitamos:

1. Un propósito y un objetivo.

2. Recursos para alcanzar el propósito:

a. recursos humanos (manos y cerebros)

b. recursos materiales (papeles y un espacio de trabajo)

c. recursos intelectuales (tecnología y entrenamiento para el trabajo)

d. recursos emocionales (alguien que se ocupe del cuidado)

3. Comunicación y retroalimentación sobre lo que se está realizando.

4. Apoyo y aliento (un sentido de valor personal)

5. Suficiente libertad para superar la sobrecarga y la ansiedad que surge de aprender

cosas nuevas.

Una encuesta a 3.000 ingenieros en 140 Empresas realizada en los Estados Unidos de Norteamérica por William E. Le Bold muestra distintos factores que son importantes respecto del nivel de satisfacción de profesionales en sus trabajos:

1. La forma en que sus habilidades y capacidades son empleadas.

2. El grado en que pueden expresar su opinión libremente.

3. El grado de apoyo y cooperación recibido de sus supervisores y otras personas.

4. La clase de tratamiento de acuerdo con ellos como profesionales.

5. Las oportunidades que les brindan para sostener su desarrollo.

Lo que resulta más dramático aún para los profesionales que ingresan en las organizaciones es que el nivel de “aspiración” que ellos traen consigo (en sus mentes) es relativamente alto, lo que conlleva a una posterior frustración que puede encaminarse hacia el suicidio profesional.

Las presiones que están presentes en la Organización y sobre el individuo tienden a dejar poco tiempo o atención disponible para satisfacer estas necesidades; y el fracaso en satisfacer estas necesidades provoca estrés en el individuo y eventualmente da por resultado la falta de logros organizacionales.

Aunque las Organizaciones necesitan del sacrificio, los empleados dedicados que lucharán contra el statu quo para lograr aquello que es necesario y saludable, verán con frecuencia que esto no es suficiente para proteger las principales necesidades de todas las personas. Y, como hemos visto en los capítulos anteriores, las posibilidades de que profesionales, ejecutivos, y gerentes se encaminen hacia el suicidio profesional – incluso estando en contra del mismo – es relativamente alto. En ésta sección hemos de explorar mecanismos, opciones, y variaciones que pueden realizarse para torcer la historia y superar el dilema de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional.

Algunas Recomendaciones Específicas

A continuación se menciona un número de pasos que pueden ser seguidos para disminuir la incidencia del suicidio profesional y para aumentar el empleo efectivo de gente capaz manteniendo su salud:

1. Establecer objetivos específicos de la Organización. Esto reducirá el carácter nebuloso de los objetivos de la Organización y generará una estructura contra la cual pueden establecerse las prioridades relativas a los objetivos personales.

Alguien ha dicho que la conducción es el arte de integrar los objetivos de la Organización con los objetivos personales. Obviamente, si los objetivos de la Organización se definen vagamente o se ocultan y los objetivos personales no se tratan, su integración será muy difícil. El estrés de las situaciones nebulosas puede ser aliviado y el sentido de falta de propósito y anomia contraatacado estableciendo claramente los objetivos de la Organización y los individuales. La energía excedente, la cual es empleada algunas veces destructivamente en juegos (Michel Crozier), sólo puede ser dominada si se proveen los objetivos.

Mucho ha de ser realizado en pos de la confianza y la conducta cooperativa (en lugar de la desconfianza y la competición) si se pretende que la Organización tenga éxito. No obstante, como ya hemos señalado, los trabajos de Sherif muestran que la conducta cooperativa sigue al establecimiento de objetivos ordenados en lugar de precederla. El establecimiento de metas no sólo reducirá la ambigüedad en el sistema, permitiendo que más energía sea dirigida hacia los objetivos organizacionales, sino que además el establecimiento de objetivos ordenados reducirá la competitividad entre la gente y liberará energía para la colaboración hacia los objetivos comunes de la Organización.

Los mediocres e inseguros – y también algunos depredadores - resistirán la exposición a desafíos amargos en un medio ambiente de trabajo carente de sentido (para ellos) donde los objetivos son establecidos claramente y los resultados son exactamente medidos. Tales personas prefieren "la jungla" donde la mediocridad puede ocultarse debajo del escritorio. Los objetivos de la Organización podrán entonces generar algún apoyo y asistencia para los dedicados al trabajo en sus luchas contra los guardianes del statu quo y los depredadores.

2. Desarrollar un plan para lograr estas metas. Esto requerirá alguna definición del rol a ejecutar por cada individuo y la clarificación de su posición. Para resolver un problema se debe empezar por comprenderlo, se deben analizar diferentes posibilidades, se debe intentar estimar el valor de los distintos acercamientos, se debe analizar el problema parte por parte y asegurarse que los pedazos se vuelvan a reunir para constituir un ensamble armonioso y óptimo.

3. Iniciar actividades orientados a la generación de equipos de trabajo y desarrollar un estilo de liderazgo de conducción por “Compromiso Grupal”. Como resultado, las necesidades individuales pueden ser satisfechas dentro del proceso del trabajo en sí mismo en lugar de un contexto ampliado del medio ambiente laboral, lo que es mucho más efectivo. La generación de equipos de trabajo alrededor de objetivos ordenados reducirá la competitividad y alentará las relaciones de apoyo cooperativo.

El medio ambiente para los gerentes de hoy en día se ha vuelto tan especializado y tan amplio que el natural deseo de reunirse que puede aparecer en los participantes ya no es un modo efectivo de funcionar. Un trabajo de campo muestra que mucho del tiempo que pasan los ejecutivos, profesionales y gerentes en las grandes corporaciones, lo dedican a reuniones “donde en forma aislada, y sobre la base de una relación principal de uno a uno, las personas guardan la apariencia de trabajar en equipo cuando en realidad la mayor parte de estas reuniones se relacionan con trasladar la responsabilidad a un subordinado (conducción por Compromiso del Subordinado)”; Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 2002. En un estilo de liderazgo de conducción por “Compromiso del Subordinado”, el más agresivo tiende a dominar sin tener en cuenta su grado de competencia, existiendo una tendencia de los menos agresivos a permitirles que lo hagan. Incluso, y lo que resulta peor aún, las investigaciones muestran que aquellos gerentes que son débiles – que suelen superar el orden del 35 % - en el momento de la toma de decisión esperan hasta que la mayoría haya tomado una decisión para luego ellos adherirse a la causa popular. La conducción necesita hacer un mejor empleo de la tecnología científica conductual para construir equipos de trabajo y desarrollar medio ambientes más cooperativos si es que quiere encontrar soluciones más efectivas y más rentables.

4. Iniciar revisiones de logro o rendimiento a intervalos regulares para evaluar el trabajo bien realizado, e iniciar un sistema de premios basado en los resultados de la Organización en lugar de premiar la habilidad de dominar una reunión. El enfoque de premiar “como dominar una reunión” se ha acrecentado en la última década del siglo XX. Los gerentes, profesionales y ejecutivos se han visto entrenando en “Como realizar Presentaciones” – “Presentaciones Efectivas” y propuestas similares donde han ganado competencias en cuanto a oratoria, como presentarse, de qué manera expresarse, como comenzar y terminar una reunión “para causar el máximo de impacto”, como si en la vorágine organizacional pudiera con una sola presentación “efectiva” compensar y tapar las ineficiencias en su labor y en la manera que lidera su equipo.

5. Iniciar programas de entrenamiento en competencia interpersonal para enseñar las habilidades de poseer, nivelar y experimentar. Esto mejorará la comunicación, generará oportunidades para encontrar soluciones a los problemas más efectivos, y proveerá retroalimentación respecto de la calidad de los resultados para lograr mejoramientos posteriores. El éxito pasado ya no reasegura el éxito futuro. Es importante alentar el desarrollo de la supervivencia orientada al desarrollo en lugar de la supervivencia estrictamente orientada al medio ambiente; la práctica de la supervivencia del más fuerte ha probada no ser saludable apara la mayor parte de las personas. Debido al importante impacto de la filosofía de conducción de los jefes al mando de la Organización, y a que nadie es perfecto, será necesario que éstos tomen contacto nuevamente con el fenómeno y práctica de educación y formación junto con esfuerzos para la reeducación de estos conductores.

6. Alguien en la Organización, más lógicamente la persona de la cúpula, necesita asumir la responsabilidad de clarificar las reglas del juego, el sistema de premios y qué hay que hacer para progresar. Las Organizaciones que han crecido rápidamente tienden a desarrollarse de modos desorganizados.

Los procedimientos desarrollados según prácticas pasadas se vuelven cada vez más incomprensibles para los recién llegados, puesto que la tradición y el juego de favores pasados en constante aumento son parte importante de la toma de decisión. Si hay algo de esperanza para la existencia de un “juego limpio”, después de un tiempo es posible que se convierta en una situación de "sálvese quien pueda", cada uno defendiendo su propia quintita. Alguien en la Organización debe “estar haciendo algo” para asegurarse que aquellos que están deseosos de trabajar duramente y hacer sacrificios por la Organización sean protegidos en lugar de destruidos por los miembros de la Organización que se sienten amenazados. El supuesto de la conducción de que los individuos, aparte del compromiso personal, también asumirían la responsabilidad por el mejoramiento y desarrollo de la Organización es tan limitado como lo es el hecho que los padres dejen en manos de sus hijos la responsabilidad por el crecimiento y desarrollo de éstos. Muchos gerentes, profesionales y ejecutivos pueden estar dedicados a tomar la iniciativa por sí mismos para mejorar la Organización, pero esta es una función demasiado importante como para no ser premiada y ser librada totalmente a la oportunidad individual.

Mejorar un sistema corporativo muy complejo aumentando el rendimiento en la ejecución de tareas más efectivas es un trabajo altamente especializado que requiere a su vez de habilidades y competencias que también son altamente especializadas a lo que se debe agregar la adopción de una posición especial para tratar con la resistencia natural que se ha de encontrar dentro de la Organización. Las Organizaciones se han convertido en instituciones tan complicadas, y hay tanta inercia y presión organizacional dirigida al mantenimiento del statu quo, que los intentos de modificar la Organización mediante contactos informales entre los grupos de pares ya no es una solución operativa. El mejoramiento del sistema y el desarrollo de la Organización no puede ser ejecutado por ninguna unidad aislada de una o dos personas enterradas en las entrañas de la Organización con solamente comunicación filtrada con sus superiores. Los modos legítimos de comunicación directa con aquellos a cargo del control deben ser desarrollados, puesto que sin el reconocimiento formal y sin ayuda de la cúpula, lo que se puede lograr es relativamente muy poco.

7. Se debe generar oportunidades de descompresión y alivio del estrés y la frustración. Esto se puede lograr por medio de asistencia a conferencias, vacaciones, grupos T, programas de “inquietudes”, estudios sobre biografías famosas, relaciones con inventos e inventores, y a través de la práctica de deportes. La técnica más efectiva que se ha encontrado para prevenir el suicidio profesional ha sido aquella asociada con el entrenamiento sensible de los grupos T (de entrenamiento). Cuando el individuo se encuentra atrapado en el síndrome del suicidio profesional, lo que necesita principalmente es el premio “a la amistad” por parte de algún otro significativo. Aún así, hemos visto como en diversas situaciones la mayoría de las relaciones familiares instintivamente se retiran porque no quieren ser tentados en la asociación con un fracaso o porque no se sienten cómodos como para manejar la situación.

Es esencial que la Organización iluminada genere oportunidades para la concurrencia y asistencia con programas como los que se ha mencionado en el párrafo anterior que son típicas de situaciones que invitan al aprendizaje, y además, teniendo en cuenta la explosión del conocimiento, se deben actualizar continuamente los bancos de conocimiento individuales. Y estas oportunidades no deben sólo estar a disposición “en general”, sino que se deben realizar chequeos periódicos de la Organización para observar qué empleados no están aprovechando las oportunidades de educación que se ofrecen (del tipo de los chequeos periódicos a los pilotos de las líneas aéreas). Es fácil para los individuos comprometidos consustanciarse tanto con sus trabajos como para que no llegue a interesarse en actualizar sus conocimientos y, por la importancia que esto tiene, no sólo para el individuo sino también para la Organización, debe mantenerse alguna forma de escrutinio de parte de la Organización. Para las personas a cargo de funciones muy estresantes, un plan que contemple dos semanas de vacaciones al año durante 10 años (y estos son generalmente los años de mayor presión) es completamente inadecuado.

8. Reducir la ansiedad en el sistema. Mientras que la ansiedad es un gran motivador, por otro lado los resultados muestran que – a ciertos niveles - tienden a afectar negativamente la creatividad e innovación. La ansiedad se puede reducir estableciendo los objetivos y siendo tan claro como sea posible respecto del propósito y la función a realizar. Reconocemos que muchas veces los objetivos no se pueden definir perfectamente, pero los esfuerzos de la Organización formal deben dirigirse a establecer definiciones.

9. Debe establecerse para cada empleado un inventario de habilidades y competencias, y la Organización debe realizar un esfuerzo de planificación de su propia fuerza de trabajo.

10. Es necesario realizar estudios permanentes como un medio de identificar áreas de mejora para el desarrollo tanto organizacional como individual. Debe establecerse un programa para monitorear rutinariamente la Organización y compilar regularmente la información de las entrevistas de personal saliente. La información de las entrevistas de personal saliente es útil no sólo en sí misma, sino por la naturaleza altamente estresante del ambiente. Muchas personas que abandonan el sistema han tenido una extrema experiencia de fracaso y vivenciado un desafío real del concepto de sí mismos, y pueden necesitar ayuda profesional para llegar a un acuerdo con sus propios sentimientos.

Consecuencias Organizacionales del Suicidio Profesional

Siempre hay descontento, aflicción y dolor cuando alguien abandona la Organización, pero en los casos del suicidio profesional todos ellos se intensifican considerablemente. El individuo que comete suicidio sentencia a los sobrevivientes – a los participantes organizacionales que siguen perteneciendo a la empresa - a pensar una y otra vez sobre su muerte suicida. Como señalara el Dr. Donald Cole “los suicidas dejan sus esqueletos en los guardarropas psicológicos de los sobrevivientes”.

Ninguna otra clase de muerte crea cicatrices emocionales tan duraderas como las del suicidio profesional, y no queda duda alguna que los sobrevivientes necesitan también asistencia para racionalizar la situación y poder así liberarse de las cicatrices. El costo de cada suicidio en términos de sus efectos sobre los sobrevivientes es extremadamente difícil de determinar, pero sin lugar a dudas existe un costo para la moral de la Organización así como también para la salud mental de los sobrevivientes (Dr. Donald Cole, 1981).

La tarea de la compañía de mantener un medio ambiente mentalmente saludable se aclara si se reconoce que en cada estadio de la vida de la carrera laboral de los empleados ellos están expuestos a los peligros, los conflictos, las perplejidades y algunas veces demandas y frustraciones abrumadoras, por la cual pueden y deberían ser fortalecidos para cumplir con sus tareas vitales. Esta tarea no sólo consiste en que el individuo llegue a resolver sus problemas sino a través de reformularlos (lo cuál es un producto de su personalidad) ayudando a que las propias personas puedan observarse en sus distintos modos autodestructivos de esforzarse en pos de aspiraciones.

Las personalidades saludables deben ser enfocadas como individuos que continúan creciendo, desarrollándose, madurando y aceptando los requisitos y las oportunidades de cada estadio sucesivo de la vida y descubriendo la plenitud que esto ofrece sin pagar un costo personal demasiado alto, a medida que participan en el mantenimiento del orden social y llevan a cabo los trabajos, actividades y negocios de la Organización.

La “Conducción por Compromiso Grupal” requiere un estilo de liderazgo diferente del que se practica en la mayoría de las Organizaciones. Aunque la aversión de las industrias a la decisión por comité es bien conocida, se ha vuelto cada vez más necesaria la aplicación de formas más eficientes de participación grupal. Ciertamente la relación tradicional autoritaria de jefe-seguidor ya no es adecuada, puesto que la mayoría del know-how necesario para manejar rentable y efectivamente una Organización ya no puede esperarse que se encuentre en una sola persona. Un rol de jefe formal da por resultado en el grupo una conducta reticente, sumisa, defensiva e incluso de retraimiento.

Anderson ha señalado que un sistema democrático o parlamentario tampoco es adecuado, puesto que se basa en la suposición de debate y oposición. Se requiere que el líder renuncie a su rol como un participante de modo que pueda actuar como un referí y adjudicador de procedimientos. Los miembros del grupo tienden a formar lobbies, se diseñan estrategias de presión y se forman coaliciones para lograr objetivos personales, con frecuencia a costo del rendimiento total del grupo.

Para que un grupo sea exitoso en el medio ambiente altamente complejo actual, deben desarrollarse nuevas estrategias del estilo de liderazgo y de la resolución de problemas. Si podemos entrenar a los gerentes en un acercamiento cooperativo para la resolución de conflictos, en el cual la inteligencia combinada de todos los miembros fuera aplicada a los problemas, podría ser evitada la duplicación de esfuerzo y de energía desperdiciada en el juego competitivo.