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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Otras opciones disponibles para el Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional
(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org
Las empresas, entidades, compañías y organizaciones en todo el mundo han implementado cambios e introducido mejoras para sostenerse en épocas muy difíciles y también para superarse cuando las oportunidades lo permiten. Y esto lo han hecho a través de distintas prácticas y teniendo en consideración variados marcos conceptuales.
La diferencia entre estas formas “anteriores” de introducir cambios y mejoras en las organizaciones y la metodología a desarrollar como consecuencia del estado de las ciencias del comportamiento en Cambio y Desarrollo Organizacional, radica en que ésta última encuentra su fundamento en marcos conceptuales que han encontrado evidencia empírica dando de esa manera validez a sus hipótesis.
Rothwell, Sullivan & McLean (1995) sugieren las siguientes opciones disponibles para los consultores y agentes de cambio.
- El enfoque “legalista”
El enfoque legalista para el cambio y desarrollo organizacional se basa en analizar las diferencias existentes entre las regulaciones existentes (tanto internas como externas a la organización) y las prácticas organizacionales vigentes. La idea detrás de este enfoque es que las prácticas gerenciales deben modificarse para cumplimentar las normas y reglamentos.
Los trabajos realizados bajo la óptica de Organización y Métodos están orientados a formalizar y documentar los procesos a desarrollarse con el propósito de reducir la variabilidad de comportamiento de los participantes organizacionales y se complementan en gran medida con las labores y responsabilidades de los Auditores Internos quienes deben identificar, señalar y sugerir cambios para acotar las diferencias entre lo que está regulado y lo que realmente se hace dentro de la empresa.
Existen varias consecuencias disfuncionales de este enfoque de cambio. El primero de ellos y que resulta obvio para el lector consiste en que las organizaciones no pegan un salto cuántico o dimensional; en la mayoría de las veces y en el mejor de los casos vuelven a su posición inicial.
- El enfoque “dialéctico”
Mason & Mitroff (1981) sugieren hacer uso del enfoque dialéctico como una forma de implementar cambio y desarrollo organizacional en la empresa. Usualmente este enfoque hace uso inicialmente de una o dos personas a nivel directivo quienes manejan un debate respecto de distintas posiciones y opciones en un forum abierto.
Una de las hipótesis básicas de este enfoque radica en que un calibre superior de ideas ha de emerger entre dos o más opiniones diversas. En la práctica el debate es desarrollado bajo una práctica descriptiva y no-evaluativa lo que no siempre es compatible con culturas como la latinoamericana donde predomina el arreglo organizacional jerárquico – piramidal.
Beckhard ha desarrollado una metodología puntual de resolución de conflictos que pudiera caer dentro de ésta categoría.
Uno de los problemas de éste enfoque radica en que inicialmente los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales en las organizaciones tienden a visualizar el conflicto bajo la óptica de ganar – perder y a veces la decisión final adoptada no cuenta con el suficiente nivel de consenso y aceptación que permita comprometer a toda la organización con el cambio.
- El enfoque de “Liderazgo”
Una de las formas tradicionales a través de las cuales se implementaba cambio y desarrollo organizacional en las empresas, incluso antes de la profesión de O. D., consiste en la designación de un nuevo Líder o Líder de Proyecto. Como cada persona – en este caso el nuevo Líder – trae consigo sus propias actitudes, valores y creencias que a su vez impactan sobre sus acciones las que a su vez se diferencian de las existentes dentro de la organización sujeta a cambio organizacional, existe desde el arranque una predisposición favorable similar a lo que sucede cuando la alta dirección de la empresa da su visto bueno a un programa de cambio organizacional.
Este modelo tiende a ser eficiente cuando el nuevo líder no tiene beneficio alguno de mantener a la organización bajo la situación actual y alcanza su máximo beneficio cuando puede él mismo participar de beneficios personales como resultado de los cambios a implementar.
En muchas ocasiones las organizaciones traen a alguien de afuera como Líder quién es seleccionado sobre la base de que sus creencias están en línea con la dirección del cambio a implementar (Gerstein & Reisman, 1983).
Schein (1978) sugiere que ésta perspectiva diferencial del nuevo Líder puede ser muy útil en los momentos de introducción del cambio organizacional y que posiblemente una vez alcanzada una posición de estabilidad, sea necesario designar un nuevo Líder con un perfil de sostenimiento.
Muchas organizaciones adoptan ésta práctica y a veces buscan combinar en el nuevo Líder las competencias que además tienen los consultores y agentes de cambio. Bajo estas circunstancias combina acciones de línea con las de servicio y también de staff.
- El enfoque basado en la “Persuasión”
Chin & Benne (1969) sugieren que la mayor parte de los miembros organizacionales están dispuestos a cambiar sus conductas y actitudes cuando benefician sus propios intereses.
Las personas que eligen esta propuesta tienden a tener en cuenta a todos aquellos que van a ser influenciados por el cambio organizacional y orientar los esfuerzos a mostrar como estas personas se van a ver influidas y beneficiadas con las modificaciones a instalarse.
Como bien hace mención Víctor Vroom (1964) la persuasión puede no resultar en la estrategia de cambio más apropiada cuando el personal no conoce claramente los objetivos que se deben alcanzar (lo que es sumamente común en las organizaciones), no creen que van a ser recompensados en relación con los objetivos alcanzados, o no le dan el consiguiente valor a las recompensas que estarían en condiciones de recibir de acuerdo con lo que la dirección de la empresa tiene en su cabeza.
Experiencias en implementación de cambio y desarrollo organizacional en empresas latinoamericanas han mostrado muchas veces la dificultad de poner en práctica este enfoque puesto que es frecuente que los beneficios resultantes del cambio alcancen a muy pocos de los miembros organizacionales y a los pocos que les alcanza lo es por muy poco tiempo (Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en Buenos Aires, Argentina, año 2003).
- El enfoque “Coercitivo”
Todas las personas pueden ser propensas a cambiar y muchas de ellas lo son cuando resultan amenazadas con algún tipo de castigo como por ejemplo puede ser un despido. Este enfoque es conocido bajo el nombre de enfoque “Coercitivo” para el cambio y desarrollo organizacional, para lo cual sugerimos al lector referirse a Chin & Benne (1969). Rothwell, Sullivan & McLean señalan que para algunas situaciones puede ser la única opción posible para el cambio organizacional, aunque se sugiere hacer uso de este enfoque como último recurso.
Estos últimos autores señalan que existen una serie de consecuencias disfuncionales y contraproducentes como resultado del uso de ésta práctica coercitiva porque genera usualmente sentimientos y manifestaciones de temor, ansiedad, y estrés en los distintos miembros organizacionales que puede resultar en actos de sabotaje para la empresa.
Experiencias dentro de culturas organizacionales en latinoamérica han mostrado algunos resultados realmente sorprendentes al manifestarse mejores importantes en cambio organizacional como resultado de ésta práctica coactiva. La posible explicación que hemos intentado explorar en The O. D. Institute International, Latinamerica sugiere que este tipo de enfoque puede resultar “compatible” en alguna medida con la organización jerárquica – piramidal prevaleciente.
Edgar Schein sugiere la existencia de otras opciones fuera de la concepción de Desarrollo Organizacional. Ellas son : el modelo médico – paciente donde existe una receta que prescribe “la solución” o el modelo de compra donde el consultor tiene una best practice que “es la que adopta el Cliente”. Las consecuencias negativas de ambas prácticas son detalladas muy prolijamente por Schein.
Eric Gaynor Butterfield ha desarrollado otra tipología de enfoques de cambio organizacional más allá de O. D. Uno de ellos se centra en el modelo de “consultor – genio vis a vis Cliente – ignorante” y el otro es aquél donde el trabajo de consultoría de cambio es concebido bajo la óptica “de una torta fija” donde las distintas partes intervinientes (la empresa, el consultor, los directivos, y otros) intentan apropiarse de una porción de la torta misma (Michigan State University, año 1975 : “Opciones de Consultoría”).
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