Tipologías organizacionales PDF Correo electrónico
Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org





DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tipologías organizacionales

 

(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org

 

La mayor parte de los directivos, ejecutivos y profesionales como así también los empresarios tienen en su cabeza una tipología organizacional particular que, en la mayoría de las veces, considera 3 distintivos arreglos organizacionales : empresa nacional / pública, empresa privada nacional y empresa privada multinacional o su filial (Eric Gaynor Butterfield; “Tipologías Organizacionales” – Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, 2001).

 

Sin embargo los estudiosos en Cambio, Desarrollo y Comportamiento Organizacional han desarrollado distintas tipologías que todo consultor, agente de cambio y facilitador ha de tener en cuenta. A continuación se describen algunas tipologías de arreglos organizacionales.

 

 

 

· Argyris, Chris

 

Chris Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las “Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en día. Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University.

 

La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

 

El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida función de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad física de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de desarrollo:

 

  1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto
  2. De la dependencia hacia una relativa independencia
  3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos
  4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance y estables
  5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo
  6. De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad
  7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control

 

Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no facilitan la auto-realización de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer día a día una característica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente robotización y automatización ha superado con creces lo que hoy sería una primitiva línea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 años atrás, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software – con su hardware respectivo – que han parametrizado no sólo los compartimientos de los miembros organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes.

 

Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientación, como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relación sincera y abierta en confianza con otros es prácticamente inexistente dentro del ámbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cómodos repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír críticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estén de acuerdo con una crítica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen. Todas estas características se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especialización que tanto en términos de acciones como de resultados y recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre sí alejándose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente ¿ Cómo puede esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir cómodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna misión heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”).

 

Cuantos de nosotros hemos escuchado de “otros” frases como las siguientes: “Nuestra política no lo permite”; “Nuestros valores piramidales siempre han sido éstos”. Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atención y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institución dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos límites pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rápidamente aprenden cual es el mínimo comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella.

 

Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompañamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias... pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta – excepcionalmente – y producen resultados positivos es probable que se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en práctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacársele al proponente de la idea. Se le pide que mire y actúe en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco años de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en éstos tres años generalmente tiene más que ver con el antecesor – que pudo haber sido despedido – que con el propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con el propósito de que comprenda los objetivos globales de la corporación, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridad corporativa.

 

La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:

 

a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios

 

b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios

 

c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales

 

d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.

 

Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que las mismas están presentes en la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y también son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una relación fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del día a día dentro de la organización.

 

El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schein. En dichos comportamientos encontraron – preferentemente – las siguientes 4 propiedades:

 

  1. establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos

 

  1. maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros

 

  1. minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en público, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones)

 

  1. comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo.

 

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chris Argyris denomina el “Modelo I” donde se mueven uni-dimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente ¿ Cómo estás? Tiende a responder muy frecuentemente: “OK... con todo bajo control” (all under control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chris llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar” al superior en la organización.

 

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chris propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teoría – en – la práctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).

 

Los postulados del Modelo II incluyen :

 

  1. Inicie acciones sobre información confiable

 

  1. Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros

 

  1. Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor

 

  1. Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia

 

  1. Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”

 

  1. Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas

 

  1. Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen en el cambio

 

  1. Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos

 

Uno de las preguntas que aquí se formula Chris Argyris es como hacemos para que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no está consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I.

 

 

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen “rutinas defensivas” que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los límites del uso de dichas rutinas defensivas.

 

 

 

 

· Burns, Tom

 

Los trabajos en materia de organizaciones realizados por Tom Burns, publicados algunos años después de los aportes de Weber, March, Simon, Gouldner y Selznick, sugieren la importancia de prestar consideración al contexto en el cual las empresas se desenvuelven. En contextos estables las reglas, normas y procedimientos pueden ser consistentes con el tipo de organización burocrática en contraste con la necesidad de una organización flexible y orgánica que resulta más eficiente en tiempos de turbulencia y cambio transformacional. No es llamativo que las grandes corporaciones dediquen tantos esfuerzos en economías menos desarrolladas para contar con lo que ellos mismos denominan “reglas de juego claras”; lo que no es más que un contexto que sea lo más estable posible (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – Argentina; 1999).

 

Todos aquellos que están interesados en saber sobre el aquí y ahora de una organización industrial debieran tener en cuenta un sentido de lo que ha sido el pasado ya que todo lo que está sucediendo es producto de un desarrollo continuo. Esto es de gran ayuda especialmente para no caer en soluciones típicas cuando estamos tratando de solucionar un problema nuevo de un sistema organizativo teniendo en cuenta arreglos organizacionales del pasado. La adaptación no es simplemente un proceso natural sino que más bien es un total desafío caracterizado por el hecho de que ha de enfrentarse con una multitud de obstáculos de distinta naturaleza. Las formas más elementales de industrialización en el pensamiento de Adam Smith combinan la división de trabajo tradicional con el desarrollo de un arreglo social más avanzado. Hay que tener en cuenta de todas maneras que el sistema industrial moderno (mediados de 1950 en los países más desarrollados) emergió cuando la percepción de los científicos mecanicistas sugería que los sucesos naturales obedecían en alguna medida a ciertas leyes muy difundidas en el siglo XVIII.

 

En su publicación “Industry in a New Age” (New Society, Enero 31, 1963), Burns sugiere que al mismo tiempo de la existencia de la tecnología del pensamiento científico se presentaba también el uso de la misma de parte de los artesanos-inventores, lo que es integrado a su vez con un tercer paso muy importante : La creación de la primer fábrica exitosa de Strutt y Arkwright. A partir de allí – y cada vez con mayor intensidad – se encuentra el constante objetivo y tendencia a que cada mejora en la “maquinaria” sirva para reemplazar el trabajo humano hasta en su totalidad. La organización fabril típica se mantuvo por unas tres generaciones en el mismo sitio en que Arkwright la había dejado. El relato de Marx no se distancia de esta visión donde un conjunto de máquinas dentro de un mismo edificio es movilizado por un “motor principal” que, preferentemente, era del mismo tipo y estaba involucrado en el mismo proceso. Hombres y mujeres estaban a cargo de las máquinas y “alimentadores” (niños especialmente), llevaban y traían los materiales a ser usados y aquellos terminados o sobrantes. Existía también una clase superior pero que era en términos numéricos poco significativo que estaba a cargo de las reparaciones y del mantenimiento de las máquinas. A su vez, todo este personal estaba a cargo de un “maestro”, que eventualmente respondía a su vez a un supervisor o superintendente. Esta tecnología Social del sistema fabril era el que estaba principalmente en uso en las empresas textiles.

 

Este sistema fabril es expandido hacia la ingeniería, la química, procesamiento del hierro y del acero, la manufactura de alimentos y vestimenta, lo que incluía una complejidad de procesos dentro de la misma fábrica. No se sabe exactamente como se dio esta transformación, pero lo que sí sabemos es el manifiesto crecimiento de la proporción de empleados administrativos en relación con personal de producción. La figura original del “maestro fabril” es reemplazada por variados y distintos roles (gerentes de producción, de ventas, contadores, cajeros, inspectores, cobradores, publicistas, y otros) reflejando un notorio crecimiento en la estructura organizacional. Y aparece el sistema jerárquico de tipo patrimonial donde el rol – a través de un proceso de delegación – es de tipo patrimonial atribuyendo al incumbente todos los derechos y poderes. La responsabilidad es “hacia él” siendo todos los beneficios dispensados por él; y ambos son necesarios e indispensables para preservar el sistema organizacional.

 

Esto es observado por distintos autores y en especial por aquellos con vivencias prácticas y concretas como es el caso de Chester Barnard (1938). Barnard deja bien claro que la única y más importante contribución requerida a los ejecutivos, es su lealtad. Trabajos de campo y de investigación de Eric Gaynor Butterfield han mostrado las consecuencias disfuncionales de este “único requerimiento” lo que transforma a las empresas en instituciones dependientes de la creatividad originada básicamente “desde afuera” (Eric Gaynor Butterfield, O. D. Institute World Congress en Dublín, y en Zimbabwe). W. Whyte (en su obra “Organization Man”) sustenta la posición de Chester Barnard señalando los esfuerzos de las industrias en incorporar la lealtad de los gerentes a la corporación.

 

Tom Burns sugiere que el advenimiento de la burocracia en la primera parte del siglo XX permite ir un paso más allá separando en alguna medida la propiedad del gerenciamiento, que, aunque no llegó a darse en términos absolutos, de todas maneras tuvo un impacto grande en el arreglo organizacional. Aquellos interesados en lo que sucede dentro de latinoamérica deben incorporar una variable más a éste esquema ya que la organización burocrática gana en complejidad dentro de latinoamérica puesto que nunca ha sido implantada en su forma pura (Eric Gaynor Butterfield; Congreso sobre Participación en Cornell University; año 1973).

 

Volviendo al trabajo de Burns podemos decir que en realidad el crecimiento del sistema burocrático hizo posible pasar a una segunda etapa de la industrialización. La industria continuaba basándose en desarrollos tecnológicos que exhibían una alta tasa de mortalidad en sus primeros años. En realidad, y como lo señala Burns, el crecimiento se presenta cuando la tasa de desarrollo tecnológico se desacelera. Esto se debe a que la demanda del consumidor tiende a estandarizarse como consecuencia de la publicidad y las reducciones en los precios, haciendo prácticamente innecesarios nuevos desarrollos tecnológicos. Bajo estas condiciones estables se puede obtener producción en gran escala convirtiendo los procesos de manufacturación en ciclos repetitivos de actividad (para la maquinaria) o para la mano de obra “semi-calificada”. Bajo estas circunstancias la organización tiende a crecer en tamaño, su proceso de manufactura es rutinizado, mecanizado y agilizado, y las tareas gerenciales pueden también ser sujetas a la división del trabajo, con sus respectivas especializaciones y rutinas, lo que sugiere un arreglo organizativo de tipo “mecanicista”. Lo que a su vez genera la necesidad de obtener cooperación y coordinación entre las distintas partes, y requiere asimismo funciones especializadas bajo el nombre de planeamiento, monitoreo y control.

 

De hecho, durante la segunda mitad del siglo XX la mayor parte del sistema industrial toma la forma “industrial burocrática” y comienza a emerger un nuevo arreglo organizacional dentro de lo que denominaríamos una tercer fase. Aparece ahora una relación con el mercado, con el “otro”, donde las “necesidades individuales” parecen tomar una importancia relativa cada vez mayor respecto del producto. Esta propensión al consumo a que hace mención John Kenneth Galbraith, es estimulada por los medios, la publicidad, el mercadeo, y todo un sistema de incentivos tanto para el “cliente” como para el “participante organizacional”.

 

Sin embargo, estas “necesidades” nuevas requieren mecanismos de investigación y desarrollo – como así también recursos – para fortalecer la relación organización – mercado. Ahora se hace necesario una organización interna de tipo “flexible”, mayor número de “creadores” dentro de la empresa, niveles de compromiso basados en el aspecto utilitario a que hace mención Amitai Etzioni (1961), y una proporción cada vez mayor de administradores, responsables del planeamiento, controllers, auditores y también personas (profesionales) con necesidad de apoyar el monitoreo de las operaciones.

 

Eric Gaynor Butterfield (2003) como co-autor con el Dr. Donald Cole – en “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” – sugiere además la importante participación del “Profesional” en esta tercera fase de industrialización, quien surge como elemento clave dentro del nuevo arreglo organizacional. De aquí en más es el “Profesional” quien gerencia para los accionistas en lugar de los propietarios, dentro de las corporaciones. Eric Gaynor Butterfield (2004) señala que esta “discreción” del Profesional, necesaria en una primera etapa de esta tercer fase, comienza a ser menos indispensable con el transcurso de los años, y se presentan una serie de disfunciones que precipitan el dilema de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional. El Profesional comienza a tener una competencia desleal; el sistema binario adoptado por la tecnología informática reduce significativamente la discreción requerida por parte de los Profesionales dentro de sus empresas.

 

En un trabajo realizado por Tom Burns y G. Stalker en una industria electrónica que confrontaba una alta tasa de cambio comercial y una tasa muy alta de progreso tecnológico, descubren la necesidad de un sistema distinto al mecanicista a que se hace mención más arriba, y que ambos denominan “organística”. Sugieren que no existe un único tipo de arreglo organizacional que es efectivo y eficiente para todas las situaciones; la organización mecanicista es la mejor bajo condiciones estables y la empresa organística es la que está en mejores condiciones de confrontar situaciones turbulentas en el mercado o de “caos organizado” (Eric Gaynor Butterfield, Buenos Aires, 1997).

 

Bajo el sistema mecanicista las actividades y tareas son usualmente divididas por especializaciones. Cada persona, independientemente de los objetivos organizacionales, tiene una tarea – función que cumplir. Alguien en la “cúspide de la pirámide” es responsable de observar que el trabajo de cada una de las personas está correctamente relacionado con el de otros participantes. De allí que Eric Gaynor Butterfield (Colima – México : O. D. World Congress), sugiere que muchas veces una estructura organizativa está compuesta por un grupo gerencial que “mira hacia arriba esperando por instrucciones que nunca llegan ... debiendo transmitirlas a subordinados ... que no están interesados en cumplirlas”.

 

En las organizaciones mecanicistas la interacción entre los participantes organizacionales sigue la “verticalidad”. Lo que una persona tiene que hacer está descripto en su rol funcional el que a su vez está desarrollado y monitoreado por instrucciones y decisiones emitidas por los superiores. El supuesto básico bajo el cual opera este arreglo organizacional sugiere que la persona que sabe (o debería saber) es el superior y de todos éstos, quién está en la cúspide de la pirámide. Por lo tanto el uso de los recursos humanos es una atribución final de la persona en la cúspide. Por lo tanto el organigrama típico no es más que un reflejo del sistema de control impuesto en la empresa donde la información sigue un flujo hacia arriba a través de numerosos filtros, mientras que las órdenes, instrucciones y decisiones son emanadas de arriba hacia abajo a través de una sucesión de “amplificadores” (Burns y Stalker, 1963).

 

Como hemos de ver en la sección de Max Weber, la organización mecanicista es un muy buen reflejo de la “burocracia racional”, que se basa en el principio de racionalidad “total”. Esto es atacado duramente por March y Simon en su monumental trabajo (Organizaciones, 1958) y por Eric Gaynor Butterfield (Jornadas de Desarrollo Organizacional, en Buenos Aires, 2002). Estos últimos sugieren que las organizaciones no maximizan, sino que más bien, y en el mejor de los casos, simplemente satisfacen. Por lo tanto, y en la opinión de March, Simon y Gaynor debemos entonces hablar de organizaciones con “racionalidad limitada”.

 

Bajo la organización mecanicista y a medida que uno desciende en el nivel jerárquico, los subordinados tienen cada vez menos información, conocen menos de los problemas, no tiene una idea clara de “en qué negocio está la empresa”, la tarea es subdivida cada vez en menos y menos actividades, tienen menor autoridad, sus niveles de habilidades y competencias decrecen y están en menor condición de tomar decisiones apropiadas. Por lo tanto el recurso que usualmente tienen estos subordinados a mano es uno sólo : reportarse al superior ... que no siempre está en condiciones de dar la mejor respuesta. Por lo tanto, la empresa ya no solo no maximiza, sino que a veces tampoco “satisface”, y cuando estos niveles de insatisfacción siguen descendiendo la supervivencia de la misma organización está en juego.

 

En contraposición a la organización mecanicista tenemos la empresa organística que puede operar exitosamente bajo condiciones inestables. Estas condiciones inestables pueden tener distintos orígenes : nuevas necesidades de los clientes y del mercado, nuevas inversiones en investigación y desarrollo, desarrollo y producción masiva de nuevos diseños para los productos y servicios, el alargamiento de los productos hacia los servicios, y estos motivos hacen necesario recursos humanos adaptables y flexibles que pueden responder efectivamente, donde las tareas y actividades no pueden seguir dividiéndose para cada una de las distintivas funciones. Las consecuencias en este nuevo arreglo organizacional son de largo alcance y de gran impacto : la información, el conocimiento, la autoridad y el poder, entre otros, son redistribuidos por los propios participantes organizacionales, y muchas veces en oposición a lo establecido por la cúspide de la pirámide y por el organigrama formal. En este tipo de arreglo organizacional es necesario que las personas realicen su trabajo con conocimiento de un propósito general y teniendo en cuenta la situación que vive la empresa como una totalidad. La interacción entre los participantes organizacionales sigue otros carriles, que se asemejan mas a las relaciones laterales que comienzan a tener una activa participación además de las naturales relaciones verticales. La cúspide de la organización no es omnipotente – y si intenta hacerlo – va a pagar el precio de ello.

 

A título de ejemplo, podemos mencionar que durante la primera fase de una intervención, en The Organization Development Institute International, Latinamerica, sugerimos a los directivos “dibujar” un esquema y pedirle que lo grafique, donde se refleje de alguna manera la organización operativa de la empresa. Hemos tenido experiencias muy importantes (Eric Gaynor Butterfield, 2002) con dos CEO – uno de una empresa líder en servicios y la otra en tecnología informática – que consideraron sumamente peligroso pensar en términos del organigrama. Estas personas consideraban que, en su opinión, los roles organizacionales no debían ser claramente establecidos al igual que sus respectivas funciones y actividades, y que de ninguna manera tenían previsto contar con un organigrama en sus respectivas empresas. El supuesto básico bajo el cual debían operar sugería que las personas debían “darse cuenta” de lo realmente relevante, qué debían hacer y cómo debían hacerlo, en los mejores intereses de la empresa.

 

En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield – Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional – se manifiestan algunas de las consecuencias disfuncionales que están implícitas en el supuesto mencionado en el párrafo anterior ... y muchas de ellas representan el camino inicial hacia la resolución del dilema en cuestión, donde por decir lo menos, profesionales capaces, inteligentes y motivados dejan de pertenecer a la empresa ... ya que las decisiones de cómo manejar los recursos están en manos de “otros” que no necesariamente cuidan los intereses de la institución. Por decir lo menos, como nadie es responsable de algo los resultados no guardan relación con las personas, con lo cual, entre otras cosas, el sistema de incentivos es en realidad un programa de “des-motivación” y salen premiados aquellos que menos hacen ya que, por consiguiente, cometen menos errores.

 

Las implicancias para las personas respecto de la elección de pertenecer a una organización mecanicista u organística son realmente importantes ya que tienen que ver con el nivel de iniciativa, el sistema de recompensa, el grado de compromiso, y la autonomía que desea ejercer. En el primer tipo de arreglo organizacional se le dice a los participantes organizacionales lo que tienen que hacer como así también lo que no deben de hacer, que se contradice con la organización organística donde se espera que las personas solucionen todo “lo que pueda aparecer”. Y como esto último tiene que ver con la percepción y sensación, muchos profesionales pueden llegar a adoptar perfiles heroicos que terminan por encaminarlo hacia ser “mártir”.

 

La organización organística tiene distintivas características de la mecanicista (su opuesto), y entre ellas podemos mencionar :

 

- La “subordinación y valor” junto con la “obediencia debida” dejan de tener significado

- La información de abajo hacia arriba y las decisiones de arriba hacia abajo, es reemplazada por un sistema de comunicación y de asesoría / apoyo / coaching

- Se espera un alto nivel de compromiso de parte del personal y un involucramiento total con la empresa en su totalidad

- El personal se esmera en “mejorar” continuamente a la empresa en su totalidad, tanto desde el punto de vista operativo como comercial

- Se encuentra un grado importante de Profesionales que a veces responden más bien a su asociación profesional y sus códigos en lugar de a su superior en la empresa

- Las tareas no tienen sentido individualmente, a menos que sean vistas en la totalidad organizacional

- La dirección de la comunicación es mas bien lateral

- El personal se orienta a “gerenciar conocimiento” en reemplazo de la visión de gerenciar a personas

- Las funciones y los roles son redefinidos continuamente sobre la base de las necesidades que emergen desde fuera de la empresa

- Las contribuciones a la organización se consideran como parte del esquema organizacional

- La lealtad no es el valor superior

- Se opera en red y en equipo, independientemente de las distintas secciones y departamentos

- La cúspide deja de ser percibida como infalible y omnipotente

- La responsabilidad no está limitada ni a la función ni al rol

- Se espera de los participantes que respondan en sus actos y comportamientos

- El personal debe además de motivar a “otros” motivarse a sí mismo

- Un requisito común al personal es la capacidad de operar bajo un mayor grado de presión, tanto basado por límite de recursos como por límite de tiempo

- Las personas tienen una carrera “ilimitada” dentro de la organización, pero siempre son ellos grandemente responsables de la misma.

El trabajo de Burns y Stalker debe ser tenido en cuenta por todas aquellas personas que están interesadas en mejorar la performance organizacional de empresas en situaciones de Cambio transicional y especialmente cuando el Cambio es transformacional. Ambos autores estudiaron una empresa dentro de la industria electrónica y perteneciente a la segunda fase de industrialización que operaba dentro de los principios mecanicistas. En esta empresa estaba tan encastrada en si misma la ideología de la burocracia formal, que la reacción “natural” a condiciones no-comunes consistió en redefinir, en términos más precisos y rigurosos aún, los roles y funciones como asimismo las relaciones de trabajo entre el personal hecho éste, que fue realizado a través de los caminos ortodoxos (Organigramas y Manuales de Organización). Como resultado de ello, la estructura formal mecanicista se fortaleció aún más impidiendo a la organización a adaptarse a las nuevas necesidades del contexto. Dentro de éstos términos todos los esfuerzos y energías direccionados hacia hacer caminar efectivamente el sistema burocrático ortodoxo produjo una serie de disfunciones que pueden encuadrarse como formas patológicas del sistema mecanicista.

 

Burns y Stalker sugieren la existencia de, por lo menos, tres sistemas patológicos en respuesta a la necesidad de encontrar acciones efectivas que permitan solucionar nuevos y diversos problemas no confrontados anteriormente en la organización como así también sirvan de ayuda para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.

 

A la primera de estas situaciones la denominó “figura ambigua”. Bajo esta figura todo lo que no puede resolverse en un sitio debe trasladarse al superior. Y, como en circunstancias altamente cambiantes y modificables en el contexto muchas veces el superior no encuentra una solución al problema, el mismo debe elevarse a una instancia aún superior. Es así como, la organización mecanicista en entornos turbulentos, se encuentra con una multitud de problemas que son trasladados a la misma cúspide de la organización. Bajo esta situación el hombre al tope de la empresa se encuentra sumamente sobrecargado en su trabajo mientras por otro lado, una docena de personas (gerentes) se sentían estaban siendo by-paseados y no tenidos en cuenta bajo el esquema de la empresa mecanicista. El director-gerente hablaba de la necesidad de delegar responsabilidad e incluso algunos consultores también se lo sugerían. Y dentro de este mecanismo se buscó re-dibujar el organigrama. Pero este mecanismo resultó insuficiente para confrontar los nuevos problemas que enfrentaba la empresa.

 

Como consecuencia los gerentes acostumbrados a la organización mecanicista percibieron amenazas y canalizaron sus energías hacia “intrigas y políticas internas” ... para lo cual son usualmente eficientes. Todo esto consumió aún más tiempo y energía del “top-man”, con nuevas consecuencias disfuncionales : muchas veces los problemas ya “no eran trasladados a la cúspide” y el no podía enterarse de ellos.

 

La segunda patología fue denominada como “jungla mecanicista” que consistía en que la misma empresa sacara nuevas ramificaciones. La mayor parte de los problemas que aparecían en este tipo de empresas con mecanismos patológicos eran concebidos como dificultades en la comunicación, y la solución de ellos podía conseguirse a través de la creación de “especiales intermediarios e intérpretes”. Según Tom Burns algunos de estos intérpretes son : los ingenieros de tiempos y movimientos, los grupos de estandarización, los gerentes de contratos, los ingenieros post-diseño. En la búsqueda de una solución a un problema de comunicación se trata de “incorporar a una nueva persona o grupo”, creando como resultado de ello un nuevo puesto o quizás un nuevo departamento ... que para sobrevivir ellos mismos necesitan perpetuar la misma dificultad. Otros problemas en esta patología tienen que ver con el hecho que la dirección superior no confía en que las cosas funcionan bien ... a menos que el personal esté en SU puesto, y aquí nuevamente hace falta alguien que haga el trabajo de “liaison”.

 

El tercer tipo de respuesta patológica ha sido denominado “super-personal” o sistema basado en el comité. Ha sido asociado con lo que sucede usualmente en entidades gubernamentales o provinciales. El comité representa un mecanismo donde se agrupan compromisos que usualmente estaban concentrados en una sola persona lo que por un lado no agranda las demandas sobre los funcionarios y en alguna medida no altera el balance del poder en la empresa. No es por casualidad que existen dos frases célebres en relación con los comités en distintos países latinoamericanos. La primera de ellas señala que “si queremos mandar un proyecto a la vía muerta ... pues entonces debemos crear un comité”. La segunda se relaciona con una pregunta : “¿ Que es un camello ? Siendo la respuesta : “Es un caballo hecho por un comité”. Las empresas burocráticas tienen una gran propensión a crear comités dentro de su estructura organizacional. Esto se debe al hecho que, cuando una tarea gana en complejidad y existe dificultad en que una sola persona la realice eficazmente, esto puede superarse asignando la tarea a través de la creación de una “super-persona” o comité.

 

Una pregunta que se plantea tanto Burns como Stalker está relacionado con: “¿A qué se debe que las empresas no llegan a adaptarse a nuevas situaciones modificando su organización mecanicista a otra de tipo organística?” Existen varias respuestas probablemente aunque los autores identifican una principal. Cada una de las personas en la empresa están comprometidas en mayor medida con su grupo o departamento mucho más que con la empresa en su conjunto, estando estos distintos participantes organizacionales muy preocupados respecto del puesto que ocupan y en relación “a otros”, además de otras preocupaciones adicionales como ser su estabilidad en el puesto o mejoramiento dentro de la organización.

 

Existen tres orientaciones en la empresa : el aspecto político, consideraciones de desarrollo de carrera de parte de los miembros organizacionales, y la organización operativa. Las dos primeras no se manifiestan siempre en forma abierta y dan lugar a muchas maniobras e idas y venidas, que algunas veces operan conscientemente. Por lo general es posible que los aspectos de política y de carrera predominen sobre la parte operativa de la empresa, con lo cual existe en la práctica un alejamiento de los propósitos empresariales y se responde mas bien a intereses individuales o sectoriales y también hacia status individual. Las “anticuadas” organizaciones mecanicistas se ven entonces perpetuadas dentro de sí mismas y se desarrollan sistemas patológicos usualmente debido a uno o a ambos de estos dos factores : política interna o desarrollo de carrera.

 

Los practitioners, agentes de cambio, y consultores deben tener en cuenta muchas de las sugerencias hechas por Tom Burns : “Tener un sentido del pasado como así también del pasado reciente es de vital importancia para cualquiera que está interesado en percibir lo que sucede en el aquí y ahora del mundo organizacional”. Burns sugiere que la estructura organizacional debe ser vista como el resultado de un proceso en continuo desarrollo de la conjunción de los tres sistemas sociales mencionados más arriba, lo que permitiría cubrirse de posibles fatalidades. Debe quedar bien en claro que los procesos de adaptación a nuevas y cambiantes situaciones no son un hecho automático, ya que muchos factores pueden actuar en su contra, siendo una de la más importante la de tener en cuenta la estructura organizacional requerida en la fase más temprana de desarrollo; las regresiones no se dan únicamente a nivel de individuos. Y no está de más volver a mencionar y enfatizar la importancia del compromiso que tienen los distintos participantes organizacionales respecto de su propia carrera en la empresa, en sus departamentos, y también respecto de sus sub-unidades especializadas profesionalmente, ya que en muchas ocasiones estos compromisos son mucho más fuertes que hacia la organización en su conjunto.

 

 

 

 

· Etzioni, Amitai

 

Amitai Etzioni estaba interesado en estudiar cuales son las semejanzas y diferencias sistemáticas entre distintos tipos organizacionales. Desarrolló un trabajo notable que fue publicado bajo el título de “A comparative análisis of complex organizations”, 1961 donde realiza un análisis comparativo de organizaciones en gran escala, ya que tiene en cuenta no solamente a grandes corporaciones sino también a Sindicatos, Iglesias – comunidades religiosas, organismos públicos, ONG´s, empresas de servicios profesionales, entre otros.

 

Los principales estudios formales de Etzioni han sido en sociología quien además de enseñar en la Universidad de California, Berkeley pasó a ser profesor en Columbia University.

 

Amitai Etzioni se formula una serie de problemas que están relacionadas con:

 

  1. ¿ Cuál es el motivo de la misma existencia de las organizaciones?

 

  1. ¿ Cuáles son las que mejor sobreviven en el tiempo?

 

  1. ¿ Cuáles son las características principales de las organizaciones eficientes?

 

  1. Y la última pregunta es: ¿ Qué hacen de distinto organizaciones disímiles para sobrevivir en diferentes contextos?

 

La respuesta a éstas preguntas – y la formulación de las mismas pero en una forma quizás distinta – han estado presentes en muchos filósofos griegos y tanto Hobbes como Rousseau estuvieron interesados en una variable que es clave: control social.

 

Y en relación con el control social Amitai se formula una pregunta que es clave y de mayor interés:

 

¿ A que se debe que muchas personas en las organizaciones cumplen las órdenes que les han sido dadas y también satisfacen los estándares de comportamiento que le han sido asignados?, lo que nos lleva a la siguiente pregunta:

 

¿ Cómo puede maximizarse el cumplimiento organizacional de los distintos participantes organizacionales teniendo en cuenta que muchas veces algunas personas no cumplen con las órdenes emanadas y tampoco se comportan dentro de los estándares establecidos por otros?

 

Etzioni centra su interés en una vasta gama de organizaciones dejando fuera otros sistemas sociales, y hace esto ya que las organizaciones se caracterizan por tener que alcanzar uno o varios objetivos, y como consecuencia de ello resulta importante medir “que tal les va”. Con relación a esto podemos decir que ha sido un auditor efectivo ya que en su pensamiento Etzioni sugiere que todo lo que no se mide (y que es orientado hacia el control social) no puede controlarse (Eric Gaynor Butterfield, Tipologías Organizacionales; Congreso en el mes de Septiembre del año 1997, Mendoza). Como consecuencia de las mediciones las organizaciones encuentran productividades distintas y, al alejarse de la consecución de los mismos, revisa sus propias prácticas empresariales. Y esto le crea problemas a las organizaciones ya que implica una serie de decisiones distintas y nuevas, con instrucciones no recurrentes, que requieren comportamientos distintos de parte de los participantes organizacionales quienes pueden tener cierta “resistencia al cambio”. El sistema de control informal dentro de las organizaciones no es suficiente a comparación de lo que sucede en otro sistema social como es la familia y los mecanismos formales a veces producen consecuencias negativas o no-anticipadas para la entidad. Entonces surge la pregunta del millón: ¿ Cómo lograr cumplimiento de parte del personal ante ésta situación?

 

Amitai Etzioni sugiere que se puede alcanzar cumplimiento a través de dos caminos diferentes pero que se complementan entre sí. Ellos son:

 

  1. El componente estructural, que guarda relación con el sistema formal de la organización y el tipo de poder que la organización hace uso de, para “poner en vigencia” o darle “un grado de fuerza” (enforce) al cumplimiento. La estructura de poder y autoridad organizacional tiene un impacto importante en asegurar obediencia de parte de los subordinados. Los organigramas, la descripción de puestos y funciones, las descripciones de responsabilidades, los manuales de procedimiento, las líneas de autoridad, la misma división del trabajo representan esfuerzos genuinos para controlar el comportamiento de los miembros organizacionales, los que se encuadran en gran medida dentro de los medios comúnmente llamados como burocráticos.

 

  1. El componente motivacional que tiene que ver con el grado de compromiso personal que tienen los individuos respecto de los objetivos y propósitos organizacionales, que tiene que ver con el nivel de involucramiento de dicho miembro. Mayor involucramiento y compromiso supone mayor canalización de energías hacia el logro de los objetivos organizacionales, señalando que en la medida en que el personal está comprometido se requieren menos mecanismos de control formal. Y aquí es donde Etzioni ya ha decidido la selección de sus dos principales variables.

 

En relación con una de éstas variables – tipo de poder - Etzioni sugiere que existen tres formas típicas, de acuerdo con el tipo o arreglo organizacional, siendo ésta clasificación realizada teniendo en cuenta los distintos medios a utilizarse para asegurar el cumplimiento del personal. Ellos son:

 

I. Poder coercitivo que es ejercido principalmente como resultado de la fuerza física como un modo de asegurarse de que los miembros cumplan las órdenes emitidas por una organización, que en algunos casos puede incluir además la promesa de muerte o directamente el castigo físico por no-cumplimiento. Los castigos pueden ser de distinto grado, naturaleza y aplicación y entre las organizaciones que hacen uso de ellas tenemos a las instituciones carcelarias, los campos de concentración, las fuerzas revolucionarias que secuestran a personas, y los hospitales mentales de tipo custodial.

 

II. Poder normativo que por lo general es el resultado de manipulación de símbolos y su distribución en distintos grados como lo son el prestigio, conocimiento, respeto, ideas, amor, entre otros. Etzioni sugiere que esta categoría podría ser alternativamente denominada como Poder de persuasión o Sugestivo. Este tipo de poder se encuentra comúnmente en organizaciones de tipo ONG´s, universidades, organizaciones políticas y religiosas, sindicatos, entre otros.

 

III. Poder remunerativo o utilitario que está basado en la manipulación de recursos materiales, como es el dinero, sueldos, salarios e incentivos pecuniarios y el tipo común de organizaciones que hace uso de este poder son las empresas y corporaciones privadas.

 

Etzioni pone bien en claro que las distintas organizaciones hacen uso por lo general de los distintos tipos de poder, a veces diferenciando el tipo de poder en relación con ciertos sectores y unidades organizacionales. Es decir, es probable que un tipo organizacional tenga preferentemente un tipo de poder en particular pero que también en algunas unidades, en ciertos momentos, y bajo ciertas situaciones hago uso de otro poder que llamaremos “secundario”.

 

También existen diferencias en el tipo de poder según la posición que tiene el participante organizacional en la jerarquía de la entidad. Las personas que están al fondo de la pirámide están más sujetas a un poder coercitivo que normativo o remunerativo.

 

La segunda variable importante (además del poder) es el involucramiento, para lo cual Etzioni identifica tres tipos básicos:

 

    1. Involucramiento alienante (de tipo negativo según Etzioni) que sugiere una total disociación entre el individuo y la organización, resultando obvio este tipo de comportamiento en convictos y prisioneros de guerra (aunque con algunas salvedades especiales por el síndrome de identificación entre el captor y el capturado).
    2. Involucramiento moral (de tipo positivo según Etzioni) donde el participante muestra cierta identificación con la entidad y se da con personas altamente comprometidas con los objetivos organizacionales tales como feligreses, miembros de sindicatos, partidos políticos y organizaciones de caridad, entre otras.
    3. Involucramiento remunerativo donde el tipo de compromiso es “calculador” donde el compromiso de los participantes organizacionales es de tipo medio según Etzioni. Las empresas privadas y corporaciones multinacionales pertenecen a esta categoría.

 

Amitai Etzioni sugiere que existe una combinación cuasi-perfecta entre tipo de poder y tipo de involucramiento con algún arreglo organizacional en particular. Llama congruentes a estos arreglos organizacionales donde el tipo organizacional hace una selección puntual de tipo de involucramiento con el tipo de poder predominante.

 

El tipo de poder coercitivo y el involucramiento alienante es congruente con una figura organizacional tipo cárcel o campo de concentración, mientras que el poder normativo y el involucramiento moral es congruente con un arreglo organizacional como lo son los sindicatos, partidos políticos y algunas asociaciones profesionales, entre otros. Finalmente el tipo de poder remunerativo y el involucramiento calculador de parte del miembro organizacional es congruente con el tipo organizacional de empresa privada.

 

Una de las hipótesis básicas de Etzioni se sustenta en que las organizaciones que tienen una estructura de cumplimiento congruente – entre su tipo de poder y el tipo de involucramiento – han de ser las más efectivas y eficientes.

 

Debe tenerse en cuenta que en el contexto se han estado dando modificaciones que han empujado a las organizaciones al tipo de arreglo a que se hace referencia en el medio, donde se privilegia algún tipo de remuneración por encima de los otros dos tipos de poder y los otros dos tipos de involucramiento. Y esto es cierto en diversos trabajos de campo realizados por The Organization Development Institute International, Latinamerica donde hemos encontrado harta evidencia de lo mencionado en el párrafo anterior. Las organizaciones normativas y también las coercitivas están haciendo cada día más y más uso de lo remunerativo y tiene menos peso relativo lo físico y moral (Si hoy en día un maestro le pega un sopapo a un alumno, lo más probable que tenga que terminar su relación de trabajo dentro de la escuela, y por otro lado, en las cárceles con ciertos recursos financieros la estadía puede ser más ligera). Los cambios en las creencias también tienen un fuerte impacto en el tipo de poder a ser ejercido por las personas en la cúspide de la pirámide organizacional y también el tipo de involucramiento que puede esperarse de los subordinados.

 

En nuestros talleres le agregamos cierta complejidad a los participantes para que se hagan visible las importantes implicancias prácticas del excelente modelo de Amitai Etzioni. Las organizaciones custodiales basadas en un poder coercitivo y que causan un involucramiento alienante en los miembros organizacionales tienen una operatoria particular para la selección e ingreso de los mismos a diferencia de las organizaciones remunerativas y también las organizaciones normativas. En las organizaciones normativas la selección y reclutamiento de personal son muy selectivos y a veces el ingreso real de las personas lleva varios años como es el caso de los partidos políticos y las organizaciones religiosas. Por otro lado en las empresas privadas la selección y reclutamiento de personal tiene un período intermedio que normalmente no pasa de un par de meses. En cambio, en las organizaciones coercitivas directamente no existe ningún sistema de filtro en cuanto al “reclutamiento y selección de los individuos”; prácticamente las personas son ingresadas forzadamente. Las implicancias para personas que ingresan a la organización y que (perciben) que no tienen la opción “de resistir y de elegir” causa un comportamiento de tipo alienante como hemos visto en los párrafos anteriores; es por ello que los directivos de institutos educativos no deberían sobresaltarse cuando tienen alumnos que “no responden a los – extraordinarios – estímulos de sus maestros” o “que no tienen interés en las materias”. Es razonable, siguiendo a Etzioni, esperar el tipo de comportamiento alienante cuando el ingresante no tiene la opción de no-ingresar (Jornada de Inteligencia Emocional en la Educación, Septiembre del 2000, Buenos Aires).

 

 

 

· Gouldner, Alvin W.

Alvin Gouldner nació en 1920 y falleció en 1980. Desempeñó labores académicas en Washington University, Saint Louis. Estuvo muy interesado en el rol del conocimiento dentro de la sociedad y también dentro de las organizaciones siendo un investigador curioso sobre problemas sociales reportando a la American Jewish Committee además de haber trabajado como consultor para la empresa Standard Oil de New Jersey.

 

Podríamos decir que la vida de Gouldner comienza como resultado de la misma existencia de Max Weber. Así como Weber desarrolla la hipótesis básica que los participantes organizacionales donde éstos cumplen con las reglas, normas y procedimientos y al mismo tiempo obedecen órdenes, Gouldner se esfuerza en aplicar los conceptos de burocracia pero se encuentra con dificultades en su funcionamiento. Weber se pregunta: ¿ Sobre qué base los que promulgan las normas y dan las órdenes realmente obtienen y legitiman su autoridad? Y en respuesta a esta pregunta Weber no ha prestado atención al fenómeno de “oposición” y tampoco al de negar consentimiento por parte del subordinado. Gouldner sugiere que en la transferencia de un sistema tradicional o carismático hacia un arreglo organizacional de tipo burocrático, es muy frecuente que se encuentre – entre otras cosas – oposición de parte de los subordinados incluso de aquellos superiores que son “expertos”.

 

En un estudio muy detallado realizado en una empresa minera en los Estados Unidos, Gouldner identifica algunas de las consecuencias disfuncionales de querer implantar una organización burocrática. La forma en que operaba la mina era de tipo “permisivo”, existiendo pocas normas y reglas, el personal no estaba sujeto a supervisión cercana, y en el caso de errores siempre existía una segunda oportunidad. Se operaba bajo una atmósfera de relax donde la actitud de los trabadores hacia la empresa era positiva. Dentro de este esquema hizo su ingreso un nuevo gerente que trató de implementar medidas características de organizaciones burocráticas basadas en reglas y normas, lo que desencadenó una serie de consecuencias disfuncionales que aumentaron el conflicto y las diferencias entre el personal y la empresa, que se precipitó en una huelga general.

 

Estas y otras observaciones de Alvin Gouldner fueron muy tomadas en cuenta en el monumental trabajo de Herbert Simon y James March titulado Organizaciones (1958). Las consecuencias disfuncionales que Gouldner identifica no facilitan el proceso para que la organización burocrática de Max Weber alcance niveles de alta eficiencia, como éste último postula. Según Alvin Gouldner éstas consecuencias negativas para la empresa como resultado de la transición hacia la organización burocrática dan origen a diversas patologías que el mismo denomina como diversos tipos de burocracia. Ellas son: 1. la burocracia bufona; 2. la burocracia representativa, y 3. la burocracia centrada en los castigos. No necesariamente estos tres tipos de burocracia toman forma en distintos arreglos organizacionales; es muy posible que co-exista una combinación de dos o más de éstos tres tipos de burocracia en una misma organización.

 

La burocracia bufona es aquella donde las normas son impuestas desde afuera de la empresa y tanto los subordinados como los superiores no las consideran legítimas. El status de los participantes organizacionales no es obtenido como consecuencia de cumplir con estas normas... sino más bien por violarlas. Por ejemplo las compañías de seguro no se hacen responsables de lo siniestros ocurridos por fumar en sitios prohibidos y el status de los incumbentes es alcanzado por fumar en estos sitios prohibidos. Algo parecido ocurre dentro de las instituciones educativas cuando el maestro expulsa al patio del colegio temporalmente a un alumno por no prestar atención en clase... lo que le adjudica un status especial a este estudiante frente al resto de sus compañeros. Los retornos adjudicados por grupos externos a la empresa tienen un efecto similar. Es de destacar que en este tipo de organizaciones el clima organizacional muchas veces es mucho más alto que lo habitual y tanto la satisfacción como la moral de los participantes pueda ser satisfactoria. Incluso es muy común que en este tipo de empresas los participantes organizacionales tengan una alta propensión a quedarse dentro de la empresa mostrando satisfacción con la entidad.

 

En la burocracia centrada en los castigos, tanto las reglas como las normas y procedimientos son una respuesta a las presiones que pueden originarse desde la gerencia o desde los trabajadores. El intento busca obligar a la otra parte a cambiar sus conductas. Como por ejemplo podemos citar los relojes que se instalan para verificar la hora de ingreso y salida del personal. En este tipo de burocracia la gerencia intenta alcanzar cumplimiento a través de reglas y normas pero hay que tener en cuenta que existe una distancia muy grande entre los resultados deseados y los resultados alcanzados ya que pueden existir acciones que repelen los intentos originales; la solidaridad entre los subordinados a través de grados de cohesión altos, puede llegar incluso a imponer normas sobre la misma gerencia. El problema con este sistema consiste en que usualmente una sola de las partes considera legítimas las normas y reglas, pudiendo ser los superiores o los subordinados. El problema con este sistema burocrático centrado en castigos consiste en que el incumplimiento en cuanto a las órdenes es considerado como desobediencia lo que aumenta la tensión y el conflicto entre los superiores y los subordinados.

 

Bajo la burocracia representativa las normas y reglas son promulgadas por expertos cuya autoridad es en general aceptada por todos los participantes organizacionales. Bajo esta situación se obtiene cumplimiento organizacional con algún tipo de conflicto, pero poco conflicto manifiesto. Existe bajo este tipo de burocracia una razonable compatibilidad entre los valores de la organización y los del personal. En alguna forma podemos decir que Gouldner aquí coincide con otros dos grandes autores de teorías y prácticas organizacionales como lo son Frederick Taylor y Henri Fayol quienes sugieren que la autoridad está basada en el conocimiento y expertise técnico en lugar de la posición.

 

Las implicancias de Gouldner debieran ser tenidas en cuenta muy especialmente por los empresarios y emprendedores en Latinoamérica, ya que un modelo de tipo mecanicista parece estar entre los más usados y puestos en vigencia. Es de señalar que las normas pueden tener efectos tanto positivos como negativos, lo que resulta en consecuencias anticipadas y no-anticipadas. En realidad cuando las organizaciones se esfuerzan en poner en vigencia un modelo de tipo burocrático basado en normas, reglas y procedimientos, uno de los principales motivos de ello busca superar los problemas resultantes de una supervisión muy estrecha o cuando el alcance del control es demasiado grande. De modo que las normas pueden ayudar a reemplazar el lenguaje verbal del superior creando obligaciones a ser cumplidas por el subordinado; sin embargo hay que también tener en cuenta que el grupo informal puede muy bien ser más fuerte que las normas y en muchas circunstancias éstas pueden llegar a establecer estándares que van en contra de los reglamentos. Otra de las consecuencias disfuncionales de los reglamentos tiene que ver con que presentan la ventaja de “dar órdenes a distancia” pero aquí también las órdenes a distancia pueden dar lugar a una burocracia bufona donde los participantes consideran absurda la autoridad de los superiores. Las reglas y normas tienen otros inconvenientes; por lo general establecen niveles de productividad promedio desestimulando a los altamente productivos.

 

Existe una crítica adicional que realiza Gouldner y que es seguida por otros importantes estudiosos de empresas y organizaciones como ser Víctor Thompson que es de aplicación directa a organizaciones de servicios como ser las de salud y educación, entre otras. Gouldner sugiere que existe una contradicción interna dentro del modelo burocrático ya que es difícil tener un sistema de autoridad basado en expertos que encuentra sustento en el grado de expertise y profesionalismo y otro que está basado en la jerarquía y la disciplina que tiene más que ver con la posición que ocupa la persona. Para ello Gouldner distingue entre quienes llama “cosmopolitanos” que tienen un grado pequeño de lealtad hacia la empresa y grande hacia su profesión mientras que los “locales” tienen una gran lealtad hacia la empresa. Alvin Gouldner un paso más allá y señala que el ingreso de profesionales en las empresas puede ser una fuente de conflicto adicional ya que en muchas ocasiones tienen conocimiento por encima de los superiores jerárquicos. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield se hace mención a éste fenómeno particular de los profesionales y los conflictos que estos viven dentro de la empresa, presentando una resolución a éste dilema bajo la forma de un “suicidio profesional o asesinato organizacional”.

 

Para Gouldner las ciencias sociales deben tener un rol crítico dentro de la sociedad privilegiando la libertad y autonomía de las personas. Las organizaciones mecanicistas presuponen postulados del hombre que van más allá de lo mecanicista. Nosotros, como seres biológicos podemos operar bajo ciertas rutinas, pero la excesiva preponderancia de las mismas en el mundo organizacional pueden tener consecuencias disfuncionales para nuestro desarrollo como personas.

 

· Lawrence, Paul y Lorsch, Jay

 

Tanto Paul Lawrence como Jay Lorsch han sido profesores de Harvard Business School en Comportamiento Organizacional. Ambos muestran un fuerte interés en la teoría social evolucionista que tiene en cuenta los procesos opuestos que se presentan en toda sociedad hacia la diferenciación por un lado y la integración por el otro. Una de las preguntas fundamentales que ambos se han formulado tiene que ver con: ¿ Cuál es el motivo que lleva a las personas a construir y crear organizaciones? Por más de treinta años han estado estudiando este fenómeno tratando de encontrar una respuesta a ese interrogante cuyas conclusiones principales fueron publicadas en su obra titulada “Organization and Environment”.

 

Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional : 1999 – Argentina) señala que es “desafortunado que los consultores, empresarios y agentes de cambio no hayan prestado suficiente atención a las sugerencias que nacen del trabajo de Lawrence & Lorsch”. Considerar como única variable “un mercado estable o no – al estilo de los excelentes aportes de Burns & Stalker – puede ser importante y necesario, pero NO es lo suficiente para alcanzar la eficiencia organizacional”. Las implicancias de Lawrence y Lorsch son sumamente importantes y necesarias de poner en práctica dentro del mundo organizacional y empresarial por aquellos interesados en Cambio y Desarrollo Organizacional ya que sugieren modificaciones distintivas DENTRO de la misma organización para las “distintas unidades que la componen”.

 

Lorsch continuó su trabajo original en colaboración con J. J. Morse donde establecieron comparaciones entre dos empresas industriales, siendo una de alta performance y la otra de baja performance, con dos laboratorios de investigación, siendo también una de ellas de alta performance y la otra de baja performance. La empresa manufacturera de alta performance en su estructura organizativa y procesos operativos mostraba las siguientes características:

 

- operaba en un contexto de certidumbre

- el grado de formalización era alto

- el horizonte de tiempo era corto

- la gerencia era de tipo “directivo”

 

A su vez el personal de esta organización mostraba el siguiente perfil:

 

- bajo nivel de complejidad cognitiva

- baja tolerancia a la ambigüedad

- y alta dependencia a las relaciones autoritarias

 

Por otro lado el laboratorio de investigación de alta performance tenía entre sus características principales:

 

- operaba dentro de un contexto de incertidumbre

- el grado de formalización era relativamente bajo

- el horizonte de tiempo era más bien largo

- existía un alto nivel de “participación”

 

Los participantes organizacionales del laboratorio de investigación mostraban en general los siguientes perfiles:

 

- alto nivel de complejidad cognitiva

- alta tolerancia a la ambigüedad

- un manejo de tipo independiente en las relaciones con otros dentro de la empresa

 

Ambas organizaciones eran eficientes en sí mismas y los autores sugieren que eso era el resultado del desarrollo de una estructura organizativa que hacía compatibles a los participantes organizacionales con las tareas del contexto que tenían que llevar a cabo. Lorsch y Morse arribaron a la conclusión que las empresas más efectivas estaban mas correctamente organizadas sobre la base de la complementación entre las actividades de los miembros y lo que sucedía en el contexto. Y al parecer, además las organizaciones menos eficientes eran aquéllas que podían tener la gente correcta pero no llegaban a organizarla en la forma más apropiada. Es probable también que el fracaso en las empresas menos eficientes pueda también deberse al hecho que contaban con el personal inapropiado a pesar de que estaban correctamente organizados.

Volvamos ahora por un momento al trabajo original de Lawrence y Lorsch. En su afán de responder a la pregunta a que hemos hecho mención inicialmente, los autores sugieren que las personas construyen y crean organizaciones ya que es un medio que permite encontrar mejores soluciones a los problemas de contexto que ellos confrontan. Y pasan a destacar que existen tres elementos fundamentales a tenerse en cuenta para aquellos interesados en comportamiento organizacional. Ellos son:

 

  1. Las organizaciones no tienen propósitos; solamente las personas lo tienen

 

  1. Las personas deben realizar actividades de coordinación entre distintas actividades dentro de toda estructura organizativa

 

  1. La efectividad de toda organización puede ser medida por el nivel de adecuación en que las necesidades de sus miembros son satisfechas como resultado de transacciones con su contexto.

 

Los autores toman dos puntos muy importantes de la teoría social evolucionista – sus conceptos de diferenciación e integración - y los aplican a la eficiencia de su comportamiento y desarrollo organizacional. Teniendo en cuenta que la empresa debe relacionarse eficientemente con distintas partes de su contexto, desarrolla dentro de su estructura organizativa distintas sub-unidades que se caracterizan entre sí por una diferenciación. Esta diferenciación de funciones y tareas es a su vez acompañada por diferencias en la orientación tanto cognitiva como emocional del cuerpo gerencial de las distintas sub-unidades, diferencias éstas que se manifiestan también en los aspectos formales de las secciones. Como consecuencia de todos éstos procesos distintivos en el ámbito individual y grupal, la organización exige cada vez más una fuerza coordinadora – colaboradora que pueda cosechar los frutos como resultado de las transacciones con el contexto, con el mínimo de desgaste de sus propios recursos. Es obvio que a mayor grado de diferenciación el nivel de conflicto inter-departamental se manifiesta en mayor grado. A éste fenómeno de colaboración que es de fuerte necesidad en la misma magnitud de la diferenciación, Lawrence y Lorsch lo denominan integración.

 

Por lo tanto el funcionamiento organizacional tiene una necesidad de primer orden para conseguir tanto un apropiado nivel de diferenciación y un adecuado nivel de integración si es que desea operar efectivamente dentro de su contexto. Con el propósito de poner a prueba su hipótesis de trabajo los autores desarrollaron un trabajo de investigación con diez empresas pertenecientes a tres diferentes ramas industriales, las cuales a su vez confrontaban contextos de distinta volatilidad. Se estudiaron seis empresas del sector de plásticos, dos de alimentación y las restantes dos eran contenedoras.

 

El sector de empresas plásticas era el de mayor diversidad y el sector de contenedores era el de menor, ubicando a las empresas del sector de alimentación en un nivel medio entre ambas. El grado de diferenciación de las empresas plásticas era de 10.7 y el de las “contenedoras” era de 5.7, mientras que las empresas de alimentación tenían un grado de diferenciación del orden de 8.0, según su libro “Organization and Environment”. El contexto de las “contenedoras” era mucho más estable que el contexto que confrontaban las empresas plásticas donde se operaba con ciertos grados de turbulencia. Como consecuencia de éstas relaciones con el contexto, las empresas plásticas, en su necesidad de ser efectivas y eficientes necesitaban un mayor grado de diferenciación dentro de sus unidades departamentales que las empresas de alimentación y aún más que las contenedoras. Pero esta mayor diferenciación no viene sin costo para la empresa ya que el potencial de conflicto inter departamental es mayor a mayor grado de diferenciación.

 

La consecuencia de esta mayor diferenciación resultante de mayor diferenciación interna como consecuencia de su adaptación a un contexto más turbulento, crea exigencias de mayor colaboración e integración para la resolución de conflictos si es que la organización está interesada en operar eficazmente. Los autores muestran que los mecanismos de integración de los tres diferentes sectores industriales tienen distinto peso relativo; es decir, a mayor diferenciación se daba un mayor y mejor mecanismo integrador.

 

La conclusión de este muy importante trabajo sugiere que existe una relación estrecha entre el “grado de incertidumbre y diversidad en el contexto”, el “grado de diferenciación organizacional”, y los “mecanismos de integración” que desarrolla la entidad para la resolución de conflictos.

 

Esta teoría de los autores Lawrence y Lorsch ha sido conocida como “situacional” o dependiente de, pone especial énfasis en que no existe una única mejor manera de organizar una empresa o institución, y que uno de los factores principales a tener en cuenta es el contexto dentro del cual opera la misma organización. Con lo cual ataca los postulados de Taylor y algunos de Fayol, como así también pone en tela de juicio el marco conceptual de Max Weber conocido bajo el nombre de burocracia. Incluso los autores van un paso más allá del trabajo de Burns y Stalker (1961) ya que muestran algunos detalles adicionales inter organizacionales que tienen que ver con la eficiencia organizativa. Podemos también señalar que cuestionan la famosa Teoría Y de McGregor, quien también postula a éste como un mejor enfoque motivacional para el mundo empresarial.

 

Más adelante Lawrence mostró interés en la variable competitividad y su relación con el contexto. Realizó trabajos de campo y de investigación con Dyer y desarrollaron lo que se ha conocido bajo el nombre de “principio de competitividad”. Al parecer las organizaciones tienen que experimentar un cierto grado de vigorosa competitividad originada desde su contexto si es que tiene interés en fortalecerse económicamente. Sugieren los autores que aquellas empresas que experimentan tanto demasiada competitividad como demasiada poca pueden encaminarse hacia niveles de ineficiencia empresarial y a performance baja en innovación. Una sugerencia de ellas postula creación de una entidad gubernamental que monitoree las presiones competitivas para cada tipo de industria de modo que se pueda establecer el grado ideal de competitividad a confrontar.

 

S. M. Davis y Paul Lawrence siempre estuvieron interesados en la figura empresarial conocida bajo el nombre de organización matricial, que se caracterizan por tener un sistema de mando múltiple donde muchos gerentes responden a dos superiores (Para aquellos interesados en algunas de las consecuencias que resultan de una organización matricial, favor de ver Taller de Desarrollo Organizacional realizado en Argentina en el año 1998 – Expositores Dr. Donald Cole, Eric Gaynor Butterfield, entre otros). Esta es una figura nueva que usualmente es adjudicada a Blake y a Mouton (1959) que permite según estos autores integrar eficazmente las funciones típicas de la organización vertical (Taylor, Fayol, Weber) con los procesos integrales que circulan horizontalmente. Este es todo un tema en sí mismo y hemos reflexionado sobre el particular en extenso en distintas Jornadas, Congresos y Talleres, por lo tanto nos vamos a limitar a un punto que es saliente. Según el pasaje bíblico, al cual respondemos una inmensa mayoría de la especie humana, todos nos relacionamos y respondemos a su vez a un superior y en USA esto fue puesto en práctica dentro del mundo organizacional basado en una famosa frase de Abraham Lincoln – también originado en la Biblia -: “Toda casa que está dividida por dentro no puede sostenerse.”

 

Bajo el tipo de organización matricial se está violando el principio de Fayol de unidad de mando, por lo cual su uso debiera tener en cuenta diversos factores. Según Davis y Lawrence algunas de las circunstancias que justifican el uso de este tipo de organización son:

 

  1. cuando distintos sectores principales de una organización deben actuar conjuntamente para el logro de objetivos

 

  1. cuando las tareas a desarrollar son de tipo incierta, complejas e interdependientes

 

  1. cuando existe la necesidad de realizar economías para hacer el mejor uso posible de los recursos escasos disponibles

 

En todas estas tres circunstancias existe una necesidad para desarrollar una diferenciación e integración de tipo compleja a través del modo organizacional denominado como matricial.

 

 

 

 

 

· Likert, Rensis

 

Rensis Likert conforma el selecto grupo de practitioners, académicos e investigadores que han ido más allá del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que también hacen mención Burns & Stalker, bajo la denominación de “organización mecanicista”.

 

Al igual que Arnold Tannenbaum trabajó en el instituto líder en investigación social del estado de Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus últimos años fue líder de su propia firma de consultoría a empresas.

 

Rensis Likert estaba convencido – y había encontrado evidencia empírica para ello – de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados quienes a su vez están comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento sobre la base de “tener permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente. En The Organization Development Institute International, Latinamerica como consecuencia de diversos trabajos de consultoría y la experiencia en este tipo de supervisión “centrado en la tarea” le hemos dedicado una frase, que lee así: “No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario”.

 

Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Así como Arnold Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigación muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma 0 – donde lo que uno tiene lo pierde el otro – y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusión seleccionando la variable centralización y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, según Likert; si no mas bien las personas son la organización misma. Algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados son:

 

  1. ejercen un tipo de control general y no tan específico
  2. ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
  3. toman en cuenta la opinión de los subordinados
  4. los involucran en los cambios
  5. se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos
  6. establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”

 

Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales más comunes (en los últimos años hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a través de las organizaciones.

 

Las características generales de cada uno de estos estilos son:

 

Sistema 1:

 

- opera dentro del estilo autoritario explotador

- se basa en el temor y las amenazas

- la comunicación es desde arriba y hacia abajo

- existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y el subordinado

- las decisiones se toman en la cúspide de la organización

 

Sistema 2:

 

- opera dentro del estilo autoritario benevolente

- consigue cumplimiento a través de las recompensas

- las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores

- la información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitándose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar

- las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa, pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados

 

Sistema 3:

 

- opera dentro del esquema consultivo

- consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algún involucramiento

- el flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeñas cantidades y en forma muy cautelosa

- las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades

- los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo

 

Sistema 4:

 

- opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal

- la gerencia se maneja con recompensas económicas

- la gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal

- la gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance

- la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos en el trabajo

- la comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta

- los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el punto de vista psicológico

- la toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través de procesos grupales

- existe una superposición entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama “linking pins” (eslabones de enlace).

 

 

Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:

 

    1. necesidad de competencias técnicas muy específicas

 

    1. requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo

 

    1. presencia de urgencias por encima de lo importante

 

    1. cuando el contexto opera bajo una “torta fija”

 

    1. funcionamiento de la organización sobre la base de la eliminación del contendor

 

    1. posicionamiento como retador (respecto del líder) que desea no atacar solamente los flancos

 

Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden perderlas con el transcurso del tiempo y muy rápidamente. Es el tipo organizacional llamado “depredador” a que hacemos mención en The Organization Development Institute International, Latinamerica. En el mejor de los casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes organizacionales que se orientan a la desmotivación tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto. Estas empresas, según Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotación de personal que en términos de alta migración de personal les hace perder a las personas más valiosas (ver también el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”). En este perfil de empresas centradas en el trabajo se da además, y con mucha frecuencia un nivel alto de conflicto entre la gerencia y el personal.

 

Likert pone bien en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que está muy cerca de lo señalado por Mary Parker Follett algunas décadas atrás.

 

Donde Likert hace una contribución que va mas allá del trabajo de Mary Parker Follett es en relación con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en día existen métodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil específico perteneciente a un empleado en particular, y hace mención a algunas de ellas. Entre otras:

 

  1. el nivel de motivación personal
  2. el nivel de motivación grupal y organizacional
  3. el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organización
  4. la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los organizacionales
  5. el grado de confianza existente a través de las distintas jerarquías
  6. el grado de confianza existente entre los pares
  7. la eficacia del sistema de comunicación
  8. la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados
  9. la medida en que la organización tiene en cuenta las necesidades del management
  10. la medida en que la organización se esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro organizacional

 

Esta información – entre múltiples otras – permite apreciar tanto al practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la marcha de la empresa a través de lo que Rensis Likert llama el “sistema de interacción e influencia”. Haciendo esto en distintos momentos se podrá apreciar tanto las mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas como las otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y desplazar a la organización hacia el escenario preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se hacían “a dedo” no necesitan hacerse más. “La ley de la situación” a que hace referencia Mary Parker Follett cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El termómetro organizacional está en marcha y el modelo “action-research” provee una herramienta y metodología que jamás ha estado anteriormente al alcance de los agentes de cambio y consultores.

 

Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identificó un sistema organizacional que iba más allá del Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T (Modelo de Organización Total).

 

El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor diferenciación y al mismo tiempo mayor integración (ver trabajo de Lawrence and Lorsch, “Las organizaciones y su contexto). La organización bajo el sistema 4 T debe manejarse ante estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del personal comienzan a reportar simultáneamente a dos personas lo que va en contra del mandato divino, por decir lo menos. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la organización es función de la interacción de grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a través de “relaciones de apoyo” (supportive relationships) entre todos ellos. Los superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente “bajo situaciones nuevas”.

 

El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en mayor medida los conflictos entre las personas). El sistema de interacción-influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las consecuencias de los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los miembros organizacionales a través de una fluida comunicación, permite manejar termómetros de performance que están visibles a los ojos de todos.

 

Según Likert el Sistema 4 T incluye algunas características adicionales que deben sumarse a las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:

 

II. Acceden a objetivos de performance “altos” en la cabeza del líder que son transmitidos a – y aceptados por - los subordinados

III. El refrán “El que sabe, sabe ... y el que no sabe es jefe” deja de tener vigencia. Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y expertise técnico, como así también en aspectos relacionados con la administración y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas

IV. El líder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho más allá de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programación, uso de recursos, evaluación de inversiones, entrenamiento y formación, y promover inquietudes que se orienten al mejoramiento continuo de su unidad.

 

Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir más allá del sistema 5 en el cual sugiere que la autoridad proveniente de la jerarquía va a desaparecer por completo. En la medida que la organización virtual cobra fuerza y se reduce la intermediación, como así también se presenta una reducción de los niveles medios dentro de la organización, parece que la visualización de Likert cobra cada día algo más de fuerza.

 

 

 

· Mc Gregor, Douglas

 

Douglas Mc Gregor nació en 1906 y falleció en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus últimos 10 años de vida. Su trabajo está muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporáneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formación las investigaciones de Elton Mayo.

 

Fue Presidente de un Colegio – Antioch College – y menciona que mucho de su trabajo y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus experiencias como líder de dicha institución. Se sugiere al lector que hagan referencia sobre estos temas a dos otros libros: 1. el trabajo de Víctor Thompson, y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”.

 

¿ Cuál es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc Gregor las organizaciones funcionan sobre la base de los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. Teniendo en cuenta esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene también que ver como el propio gerente es.

 

Algunas de las características de los gerentes se orientan a establecer dirección a través del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisión mas bien estricta (Taylor y también Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implícitos en cuanto a la motivación humana muestran las siguientes características que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teoría X.

 

Esos supuestos básicos sugieren que:

 

  1. La mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y preferirían no hacerlo.
  2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensas a tomar iniciativa.
  3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia “superior” que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas.
  4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados
  5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad.
  6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos económicos a cambio (muy cerca de la administración científica de Frederick Taylor)
  7. El trabajo del gerente no incluye la función de coach.
  8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no están contentos con trabajar se debe adoptar – desde el punto de vista del superior – un sistema de coerción, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parámetros.
  9. La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo directivas de sus superiores
  10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos aún ser “respondables”
  11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos años durante su trabajo bajo la práctica de “la mamadera”. No tienen ambición en su mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

 

Según Douglas Mc Gregor la organización bajo el modelo de Teoría X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fácil la transición de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonomía al tener los gerentes supuestos básicos muy distintos de los que se han mencionado más arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposición a estar al servicio de la dirección superior de la empresa). Desdichadamente la mayor parte de las veces las funciones staff – y sus respectivos miembros – prefieren responder y relacionarse directamente con la cúspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de línea lo hacen bajo las prácticas de la Teoría X como auditores, controladores o inspectores.

 

Mc Gregor sugiere que además existen otros mecanismos a los cuales la organización puede llegar a acudir con el propósito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promoción, el entrenamiento y capacitación, entre otros. De todas maneras, si la organización en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.

 

Los postulados de la Teoría Y se caracterizan por tener estos supuestos básicos:

 

  1. La mayor parte de las personas no tienen desinterés en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfacción o de castigo
  2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensas a tomar iniciativa siempre que estén comprometidos con los objetivos a alcanzar
  3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia “superior” que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas
  4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que están dentro del rango de aceptables
  5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos
  6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de éstos, dando incentivos de distinta índole además de los incentivos económicos
  7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la función de coach.
  8. La mayor parte de las personas se sienten cómodas trabajando en forma autónoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo
  9. La mayor parte de las personas tienen interés en hacerse responsables de sus actos
  10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y están dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan
  11. Las personas tienen necesidades de auto-realización y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo económico
  12. Los miembros organizacionales de toda la empresa están en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial
  13. Son muy pocas las personas que dentro de una organización alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial

En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientación tradicional de darle dirección desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse. Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.

 

 

 

· Mintzberg, Henry

 

Henry Mintzberg se graduó en MIT – Sloan School of Management y durante muchos años ha enseñado Management en la ciudad de Montreal, Canada, en Mc Gill University, siendo también Profesor Visitante en Francia (University of AISS-en-Provenle).

 

La pregunta que Henry Mintzberg se formula tiene que ver con ¿ Qué es lo que hacen los gerentes cuando trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo organizacional trabajan los gerentes? En una buena medida Mintzberg no toma como válidos los supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes representan un eslabón muy importante entre la estrategia de los directores y las tácticas y procedimientos a llevarse a cabo en los niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas que no le son encomendadas.

 

Podemos incluir a Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y académicos de “alto pragmatismo”. Henry ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los “contactos verbales” empleando mucho tiempo en las conversaciones; por ello que no están muy lejos de la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional. Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas actividades como ser pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones, convocaciones, arranques, medio juego y finales.

 

Teniendo en cuenta la naturaleza fragmentaria de las actividades del gerente sugiere que los gerentes desempeñan distintos roles en el desempeño de sus actividades que, según Mintzberg son diez en total, las cuales a su vez pueden llegar a ser agrupadas en tres importantes áreas:

 

- interpersonal,

 

- informativa,

 

- y decisoria.

 

A su vez el área interpersonal da cobertura a tres roles principales:

 

 

  1. Cabeza “aparente”, como resultado de la necesidad de ejercer la autoridad formal derivado de la posición que ocupan como representantes dentro de la empresa;

 

  1. Líder. En su calidad de líderes los gerentes deben ser capaces de integrar efectivamente las necesidades de la entidad con los de los participantes organizacionales que están bajo su mando;

 

  1. Ligazón. Estudios de campo sobre actividades en el trabajo han mostrado que las relaciones horizontales son importantes para un efectivo desempeño gerencial, tejiendo, construyendo y manteniendo una red de contactos y relaciones que son de vital importancia.

 

Otra área importante, es la que Henry Mintzberg agrupa bajo el nombre de “informativa”. No es el único que nos hace saber la importancia de lo cognitivo en las organizaciones, para lo cual muestra algunas semejanzas con Herbert Simon y James March. Esta tarea de coleccionar, diseminar y transmitir información incluye tres roles principales:

 

  1. Monitoreo. La función de monitorear lo que sucede en la organización, recibiendo información tanto de los eventos y sucesos internos y externos y transmitirlo a su vez a otros, está entre las actividades más importantes de los gerentes.

 

  1. Transmisor. A este proceso Henry lo denomina como rol de transmisión o diseminación, que está relacionado con pasar información de facto (basado en los hechos) o interpretativa (basada en actos reflejos de nuestras percepciones y sensaciones).

 

  1. “Locutor”. La organización existe en su contexto gracias a las contribuciones de los Clientes y de los proveedores, entre otros. En su accionar diario los gerentes deben emitir información hacia fuera de la organización tanto al público en general como a personas que están en posiciones de influencia.

 

Como los autores que están dentro del enfoque cognitivo, Henry Mintzberg considera el rol decisorio como el de mayor importancia dentro de todas las actividades gerenciales. Dentro del rol decisorio Mintzberg identifica a cuatro de ellas:

 

  1. Entrepeneurs. Las organizaciones se caracterizan por tener dos orientaciones muy claras: 1. la de parametrizar el comportamiento de los participantes organizacionales; y 2. la de rutinizar todo lo que es rutinizable. La conjunción de éstos dos postulados ante situaciones de cambio en el contexto hacen indispensable que las “cosas cambien” y se hagan de una manera distinta. Esta es la tarea del gerente en su calidad de entrepeneur, para Henry Mintzberg. Es probable que los gerentes tengan que iniciar el cambio e incluso tomar acción directa decidiendo qué es lo que se va a hacer. Se entiende que estos actos son realizados en forma voluntaria y no por imposición, ya que si así fuera no estuviesen los gerentes desempeñándose como entrepeneurs.

 

  1. Manejador de disturbios. Por supuesto que en las organizaciones no todo funciona como se organiza desde el mismo instante de su creación y tampoco en base “a lo que la cúspide tiene en su cabeza”. Existen mucha turbulencia que hace poco predecible el escenario futuro e incluso a veces el actual, y muchas de las cosas sobre las cuales deben actuar los gerentes están fuera de su control. Esta tarea gerencial de planear un escenario estable temporal y de reaccionar ante los cambios suscitados es una tarea vital de todo gerente que el no debe olvidar.

 

  1. Distribución de recursos. A contrario de lo que muchos gerentes piensan, el rango de recursos que cada uno de ellos tiene disponible es enorme... y muy pocas veces usado en los intereses de la empresa. Los gerentes toman decisiones permanentemente respecto de cómo asignar recursos de todo tipo, como ser: dinero, gente, equipos, y tiempo entre otros. Y, según Mintzberg, no debemos olvidar que al distribuir los recursos los gerentes están distribuyendo el tiempo, planeando trabajos, y autorizando acciones entre otros.

 

  1. Negociación. Este es un muy importante rol a los ojos de Henry Mintzberg quien lo incluye dentro de la categoría decisoria ya que “intercambiando recursos en tiempo real”. Permanentemente el gerente está negociando con otros dentro y fuera de la empresa, y en esas instancias está tomando decisiones respecto del grado en que compromete recursos organizacionales.

 

Habiendo centrado su interés en lo que realmente hacen los gerentes, Henry Mintzberg sugiere que dentro de los diez roles descriptos, la información tiene un rol vital. Los gerentes en gran medida determinan la importancia y prioridad de la información. Y debe tenerse en cuenta que por medio de las habilidades interpersonales adquieren la información y como resultado de la toma de decisiones ponen la información en acción.

 

Las implicancias de Henry Mintzberg son de largo alcance para aquellos interesados en los procesos de efectividad y eficiencia organizacional. Sin embargo, en Latinoamérica los conceptos y prácticas derivados del trabajo de Henry han sido poco escuchados y menos aún puestos en acción. Los profesionales hoy día no saben a qué se debe que tienen problemas en insertarse dentro de las organizaciones, en especial en las grandes corporaciones multinacionales. Si tuvieran en cuenta el excelente trabajo de Mintzberg se hubieran “alertado” por decir lo menos, de la cada vez menor importancia de la discreción profesional en corporaciones donde a través del sistema binario de la tecnología informática la información – y consiguiente toma de decisiones – se realiza sin necesidad de esta importante fuerza Diplomada (es lamentable que los Centros de Altos Estudios y las mejores Universidades tampoco hacen mucho al respecto). Para mayores detalles ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”. Los procesos integrados de la Organización con su fuerza de inputs a través de metodologías como “Supply Chain Management” y con su fuerza de outputs – Clientes la herramienta metodológica “Customer Relationship Management”, hacen cada vez menos importante la discrecionalidad y racionalidad que representaba la contribución más significativa de la fuerza profesional en las grandes corporaciones. Y este proceso no está para quedarse sino mas bien para avanzar (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de The Organization Development Institute, Zimbabwe).

 

Volviendo a Mitzberg debemos destacar que debido a la importancia que este le asigna a la información arrastra también tempranamente el concepto de aprendizaje organizacional y en especial el de la fuerza gerencial. Henry sostiene que el gerenciamiento es un arte y como tal deben ellos tratar de aprender continuamente respecto de las situaciones que ellos vivencian y que aprenden a través de “otros”. Podríamos decir, siguiendo a Mintzberg, que las escuelas de Management han sido bastante efectivas en entrenar tecnócratas a operar con problemas estructurados más que a operar con situaciones no-estructuradas.” Eric Gaynor Butterfield sostiene que la mayor parte de los mejores centros de altos estudios y también las mejores Universidades dedican la inmensa mayoría de su tiempo a explicar fenómenos que suceden en situaciones límites... que no se dan en la realidad (Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo 2002).

 

Como hemos mencionado al principio de esta sección, Mintzberg además de investigar qué es lo que realmente hacen los gerentes, dedicó mucho de su tiempo a aprender sobre los tipos de arreglos organizacionales en que los gerentes hacen cosas. Y para ello desarrolla una tipología muy particular que debe ser tenida en cuenta por aquellos interesados especialmente en las transiciones organizacionales. Y ellas son en total cinco las cuales Mintzberg denomina “Structure in Fives”; se detallan a continuación todas ellas en inglés, respetando al autor:

 

    1. Simple Structure (Estructura simple)

 

    1. Machine Bureaucracy (Burocracia mecanicista)

 

    1. Professional Bureaucracy (Burocracia Profesional)

 

    1. Divisionalized Form (Estructura Divisional)

 

    1. Adhocracy (Organización Ad-Hoc)

 

Bajo la forma de Estructura simple predomina en la organización la “estrategia en la cúspide” pudiendo ser el Directorio, el Presidente o el Gerente General acompañados por su staff de tipo personal. Bajo esta forma se ejerce una fuerte influencia hacia la centralización, logrando la coordinación a través de una supervisión directa desde arriba hacia abajo ya que el poder está centrado en la cúspide. Por lo general este tipo de empresa no desarrollo planes y programas formales (mucho de lo que está en la cúspide está en la cabeza del líder), no hay mucho énfasis en capacitación y entrenamiento (el sistema de ingreso y permanencia está basado en que “o nada o se ahoga”), los procedimientos formales son reemplazados por las comunicaciones verbales, y encontramos alta flexibilidad típica del arreglo “organicista” a que hace mención Burns (1961). No existe una “estructura técnica”, el staff de apoyo es mínimo, no existe una clara diferenciación entre las gerencias y los niveles de jerarquía son mas bien reducidos. En realidad la mayor parte de las empresas surgen y se originan sustentando su desarrollo en este modelo que es el prevaleciente durante los primeros tiempos. Más aún, existe mucha evidencia que una gran cantidad de empresas prefiere mantenerse dentro de este arreglo antes de crecer y tener que adoptar las otras formas organizacionales. Una tienda minorista, un concesionario automotor, una industria incipiente, una nueva escuela puede llegar a adoptar esta forma. La literatura de Harvard sugiere que no es éste arreglo organizacional un modelo de crecimiento, pero se olvida que dentro de este tipo de empresa se crean las organizaciones que dan trabajo a más del 80 por ciento de la población empleada en el planeta con trabajo genuino, y que son éstas personas las que permiten a las grandes corporaciones tener un gran número de Clientes.

 

Diversos trabajos de campo y de investigación realizados por Eric Gaynor Butterfield (1979, 1993, 1997) muestran que muchas veces el personal se siente muy cómodo en este tipo de empresa ya que tienen una misión y sentido en la vida más allá de los productos y servicios que entregan al mercado. Por supuesto que muchas personas se sienten resentidas en relación con el tipo más bien autoritario – paternalista que parece contradecir las prácticas democráticas. Quizás el punto más vulnerable de este tipo de organización tiene que ver con el hecho que un simple ataque de corazón elimina todo el componente de coordinación que sostuvo a la empresa durante largos años.

 

Cuando la organización toma la forma de “Burocracia Mecanicista” es la estructura técnica la que predomina lo que incluiría al personal de planeamiento, del área de estudios de tiempos y movimientos, de investigación operativa, capacitación y planeamiento y control de la producción. Se incorporan técnicos y especialistas que hacen más predecible a la organización con lo cual aumentan su grado de seguridad, pero se debe tener muy en cuenta que además se agregan costos – relativamente altos – para los que cumplen con estas tareas. Teniendo en cuenta el grado de especialización de estas personas es muy común que la empresa en su esfuerzo por ser más predecible, aumente el nivel de estandarización. Toda vez que el trabajo puede ser subdividido en una serie de múltiples tareas de carácter repetitivo y rutinario, es posible desarrollar normas, reglas y procedimientos que en la práctica funcionan como elemento de control. Cuando las organizaciones eligen este tipo de arreglo, por lo general han pasado por situaciones “caras” donde han aprendido por el método de ensayo y error que un par de fallas las ha puesto al borde de la quiebra, por lo cual el control se convierte en una obsesión. El proverbio con el cual se sienten a gusto en éste tipo de empresa dice algo así: “Qué suerte que tenía Alí Babá... solamente tenía cuarenta ladrones con quiénes tratar.” Este modelo de Burocracia Mecanicista le sigue al modelo de “Estructura Simple” en cuanto al grado de centralización (siguiendo a Pugh). La diferencia substancial radica en que el poder que estaba concentrado en la cúspide de la pirámide ahora se encuentra repartido en la Tecno-estructura, lo que no siempre asegura alcanzar los resultados previstos y menos aún los deseados. Mintzberg incluiría dentro de ésta categoría a una línea aérea, una empresa fabricante de aceros, un fabricante manufacturero con línea de montaje, una cárcel y probablemente algunos centros educativos que desempeñan funciones custodiales. Son organizaciones que operan en contextos más bien estables con tareas repetitivas. Sin embargo uno de los grandes problemas que confronta este tipo de organización tiene que ver con la inmensa cantidad de conflictos prevalecientes tanto en la relación horizontal como vertical. Recordemos que la enorme y excelente tarea de coordinación que realizaba el propietario bajo la organización que toma la forma de Estructura Simple (hasta el momento del ataque de corazón) no son accionadas satisfactoriamente por la tecno-estructura. Inventos y desarrollos como el del típico comité no representan una solución de largo plazo; es por eso que si alguien quiere saber que es un camello ha de seguramente encontrar esta respuesta”:Es un caballo hecho por un Comité”.

 

Los problemas que se encuentran bajo el tipo organizacional de Burocracia Mecanicista que opera bajo la tecno-estructura necesitan ser superados con especialistas que ya han sido entrenados antes de ingresar a la organización. No es posible crear un tipo organizacional “superior” dentro del esquema de la tecno-estructura. Al tener la organización un “operating core” que se orienta hacia necesidades distintas de los Clientes, se hace también necesario contar con especialistas profesionales altamente entrenados. Y el tipo de entrenamiento usualmente viene acompañado por lo recibido antes de ingresar a la empresa como es el caso de las personas que ingresan a los hospitales y centros de salud, en universidades y otros organismos de centros educativos, firmas contables y de auditoría, empresas que prestan servicios de ISO 9000 que requieren contar con artesanos – profesionales que dominan su profesión y que han sido no solamente capacitados integralmente en el ejercicio de su profesión sino también adoctrinados sobre formas de comportarse. El trabajo en este tipo de organizaciones se vuelve más complejo lo que dificulta realizar controles sobre las labores, y la obsesión de control no lleva a ningún lugar. Vemos entonces que así como en la Burocracia Mecanicista el funcionamiento consiste en la autoridad derivada de la jerarquía, en la Burocracia Profesional se obtiene cumplimiento a través del expertise de sus profesionales.. Así como los estándares en la Burocracia Mecanicista son establecidos por normas, reglas y procedimientos internos, bajo el arreglo organizacional de Burocracia Profesional son los cuerpos externos de las distintas profesiones (Consejos Profesionales) las que establecen los códigos de conducta, de ética y también las “best practices” para operar (como se da en los Consejos Profesionales de Medicina y de Contabilidad). Cuando se trata de la Burocracia Profesional lo que prevalece es el “operating core”, con la participación de quienes están en el corazón y la médula empresarial. En una empresa industrial serían los del área de producción, fuerza de ventas y en una empresa de servicios como ser el hospital incluiríamos a las enfermeras y los médicos. En una Universidad, ellos serían el cuerpo de profesores. Este tipo de organización se percibe como democrática pero tiene problemas grandes en materia de coordinación y jurisdicción. ¿ Quién enseña medicina laboral, el departamento de Medicina o el departamento de Derecho? Como vemos un problema que permanece dentro del mundo organizacional tiene que ver con la coordinación entre los distintos participantes organizacionales. Ahora bien, en la medida que el tipo organizacional se refleje en una Burocracia Profesional, el problema es mucho más grande ya que nos encontramos con distintos super especialistas altamente profesionalizados quienes sobresalen en su área de expertise, lo que nos trae a la siguiente pregunta por resolver: ¿ Quién reúne las competencias para coordinar en estas situaciones de litigio y de discrepancia?

 

En el trabajo de Henry Mintzberg emerge un nuevo arreglo organizacional que es la que más practican las grandes corporaciones multinacionales. Para Mintzberg en estas empresas existe un “Pentágono” que controla muchas Burocracias Mecanicistas, y denomina a esta forma bajo la denominación de Estructura Divisional. Bajo la forma organizativa de Estructura Divisional es la “línea media”, o las personas que dirigen a los gerentes, en alguna forma los que lidian con la “estrategia en la cúspide” y el “operating core”. Podríamos incluir a las Direcciones de Ventas, de Producción y de Compras dentro de una industria manufacturera como así también a los gerentes que reportan a ellos. Muchas veces la Estructura Divisional no es más que una Burocracia Mecanicista que se ha diversificado en el espacio. Es posible que cada una de las divisiones tengan cierto grado de autonomía, pero por lo general esta autonomía se existe solamente dentro de márgenes muy estrechos. Cuando las corporaciones multinacionales por cambios en el contexto encuentran sumas dificultades de supervivencia, le pasan a su “competidor” el negocio, o “absorben” el negocio del otro. Se trata de una mera operación financiera que está por fuera del mundo de la empresa (es importante distinguir entre el mundo de la empresa y el mundo del negocio – financiero). En la película Pretty Woman, al sorprenderse la prostituta por el excelente nivel de vida de un financista le pregunta: ¿ Cómo haces para vivir? ¿ De qué vives realmente? Y el actor principal, en el rol de financista le hace saber que él vive del mundo de los negocios financieros (que generan dinero)... para lo cual muchas veces deshace empresas (que generan trabajo). Mintzberg sugiere que la Estructura Divisional parece ser la prevaleciente en el mundo actual, pero advierte que de los cinco diseños organizacionales esta forma organizacional es probablemente la más vulnerable a los cambios sociales y legales. Otra razón importante se debe al hecho que el control desde el “Pentágono” es realizado a través de distintos indicadores cuantitativos, que no toman en cuenta los aspectos cualitativos que tienen también una importancia significativa en la supervivencia y crecimiento de la empresa en el mediano y largo plazo.

 

Ahora bien, en mercados altamente turbulentos, con Profesiones que tienen una tasa de vencimiento de unos 7 a 9 años, con necesidades de los Clientes que se modifican entre 6 y 12 meses, con los principios de Alvin Toffler vigentes (novedad, diversidad y transitoriedad) las cuatro formas organizacionales descriptas se encuentran ante una gran amenaza. Quizás la Burocracia Profesional sea la que tiene mejores anticuerpos para sobrevivir, pero de todas maneras no alcanza a tener el ritmo y velocidad que exigen las circunstancias actuales. Pero la nueva forma no debería tener una de las limitaciones de la Burocracia Profesional: el uso repetitivo de habilidades profesionales estandarizadas. La nueva forma organizacional debe ser tanto organística como descentralizada.

 

Surge así finalmente la Organización Ad-Hoc con una de sus partes prevalecientes que tiene que ver con el “staff de apoyo”. En una empresa típicamente manufacturera podríamos incluir al departamento de investigación y desarrollo, el área de relaciones públicas e incluso podríamos atrevernos a agregar el área de cafetería. Y además del “staff de apoyo” es importante que este nuevo tipo organizacional cuente con un “operating core” que estaría conformado por expertos dedicados a la innovación. Los profesionales en este tipo de organizaciones deberán mostrar que sus especializaciones incluyen habilidades para trabajar efectivamente en equipos de trabajo, con especialistas en otras áreas totalmente distintas. Henry Mintzberg identifica dos variantes de la Organización Ad-Hoc: la operativa que trabaja directamente para los Clientes y la administrativa que está más bien orientada hacia un proyecto (como la NASA). En la naturaleza misma de la Organización Ad-Hoc encontramos la innovación, que es la razón misma de su existencia... y también de sus problemas, conflictos y dilemas.

 

No hemos de encontrar un tipo organizacional puro ya que las organizaciones están en constante movimiento y lo que también hemos de encontrar es que todas estas cinco partes tienen su influencia atrayendo un tipo de arreglo organizacional en particular. Mintzberg especula con otros arreglos organizacionales donde la ideología prevalece por sobre el componente racional, a la que denomina Estructura Misionera. En este tipo de organizaciones los distintos participantes están involucrados en acciones significativas que le dan sentido a sus propias vidas. Resumiendo, y según Henry Mintzberg, la Estructura Simple y la Estructura Mecanicista tienen que ver con el pasado, mientras que la Burocracia Profesional y la Estructura Divisional pertenecen al mundo organizacional actual y la Organización Ad-Hoc es el arreglo organizacional más eficiente para el futuro.

 

Debemos tomar con pinzas estas importantes sugerencias hechas por Mintzberg, en especial aquellos que trabajamos y vivimos en Latinoamérica. En la Jornada de Desarrollo Organizacional realizada en la Provincia del Chubut, año 2001, Eric Gaynor Butterfield identifica situaciones donde cada una de estas distintas categorías organizacionales pueden ser la mejor forma de manejar las empresas según el tamaño de éstas, el sector en que trabajan y la etapa de su desarrollo.

 

 

 

· Perrow, Charles

 

Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en comportamiento organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo que cuenta son la “estructura, la tecnología, el contexto y los objetivos” y por ello es que dichos factores son los que el ha enfatizado en su libro: “Organizational Analysis" : a sociological view”, Tavistock Publications, 1970. Para fortalecer aún más su posición sobre comportamiento organizacional señala que a otras variables como “liderazgo, relaciones interpersonales, moral y productividad” se les ha dado menor importancia.

 

Es su parecer que si el foco de nuestro interés está puesto en las organizaciones, entonces el enfoque estructural que caracteriza a la sociología es superior al enfoque que prioriza el individuo o los procesos grupales. Sugiere que los esfuerzos por cambiar la personalidad y actitud de los participantes organizacionales con el propósito de que se produzcan cambios comportamentales, no son algo que se pueda alcanzar “razonablemente” y más aún los esfuerzos por hacerlo ponen una carga extra en la empresa ya que dichos esfuerzos son realmente costosos.

 

En el primer capítulo de su libro (arriba mencionado) destaca que lo que algunas personas “verían” como problemas a nivel del miembro organizacional o de grupos organizacionales, en realidad (según Perrow) es un problema de estructura. En el segundo libro atiende una pregunta que se han formulado casi todos los practitioners, académicos e investigadores en materia de organizaciones que tiene que ver con la posibilidad de identificar distintas tipologías organizacionales ya que sólo cuando el gerente identifica “otro tipo organizacional” está en condiciones de comprender la propia. Y con relación a ésta importante pregunta Charles Perrow sugiere que el hecho de decir “que no hay una única mejor manera de organizar” no es suficiente y no nos lleva a ningún lado; más aún, ésta frase es parcialmente válida pues realmente existen diferencias sistemáticas entre organizaciones y también semejanzas sistemáticas entre las mismas que nos llevan a distintos grados de eficiencia para los distintos arreglos organizacionales. Y aquí es donde sugiere que en lugar de desarrollar principios de administración “Henry Fayol y autores más recientes como “Los 7 hábitos de...” es mejor dedicar nuestras energías a identificar patrones de variación – en los arreglos organizacionales – que luego nos sean de ayuda para predecir y explicar fenómenos organizacionales.

 

Para Charles Perrow la burocracia es un muy buen mecanismo que permite reducir el impacto de las influencias “de afuera de la organización”, y por otro lado como consecuencia de un alto grado de especialización interna basada en el expertise de los miembros organizacionales, permite controlar y reducir las incertidumbres respecto de los procesos y los productos / servicios de la empresa. Lo que ha sucedido en el contexto en los últimos 60 años ha tenido un fuerte impacto en las empresas y allí es donde la organización burocrática ha comenzado a tener problemas. Aparece el factor riesgo como inherente a toda empresa, y este factor riesgo con sus consiguientes incertidumbres y algunas variables fuera de control, hacen necesario operar de una manera distinta a lo que teníamos en la cabeza respecto de la organización burocrática. De hecho la burocracia privilegia “rutinizar todo lo rutinizable” pero ni el más fuerte proponente de la organización burocrática va a ser tan tonto como para llegar a aceptar que dentro de la organización todas las unidades deben realizar sus tareas y actividades en forma rutinaria. En toda organización “alguien” tiene que estar pensando en un nuevo mercado, en un nuevo producto, en una nueva forma de comercializar el producto, y en como prestar un nuevo y mejor servicio; y, por supuesto, para ello hace falta contar con una unidad (que puede ser de Desarrollo e Investigación) donde tanto las personas como las tareas no son rutinarias.

 

Considerando esta nueva necesidad de tener en cuenta el variable riesgo que se ha venido acelerando con el tiempo especialmente en los países desarrollados (países que consumen aceleradamente los recursos naturales de los países menos desarrollados y por encima de lo que éstos pueden seguir generando) y su impacto en las organizaciones, éstas tienen que desarrollar en sus límites con el contexto distintos tipos de “unidades amortiguadoras” que necesariamente deben ser flexibles como grupos de trabajo y, dentro de estos grupos se hace necesario contar con personas altamente creativas e innovadoras. Entonces, según Charles Perrow no sólo es necesario que existan unidades, tareas, actividades y procesos tanto rutinarios como no-rutinarias sino que también es muy posible que las diferencias entre ellas tengan que ser cada vez de mayor magnitud. Y luego pasa a expandirse más sobre éste concepto distinguiendo particularidades que no habían sido tenidas en cuenta anteriormente, identificando dos distintos tipos de dimensiones sobre la base de tecnologías o técnicas (siendo la tecnología una forma de transformar recursos materiales en productos y servicios).

 

  1. grado de rutinización de la “búsqueda” o “procedimientos de búsqueda no-analizables”. Por supuesto las maquinarias y equipos no son la tecnología de la empresa, sino que más bien son simples herramientas. Aquí Perrow observa lo que sucede con un participante organizacional cuando recibe una orden o una señal, que generaliza bajo el nombre de estímulo. Cuando a una persona le llega un estímulo inicia una búsqueda (que llama “comportamiento de búsqueda”) donde incluso “no apreciar el estímulo” es también un cierto tipo de respuesta. Ahora bien el estímulo que la persona recibe puede ser “analizable” puesto que ya se ha presentado de alguna forma en el pasado y le resulta familiar o sino, en cambio, lo que el participante inicia es un proceso que Charles Perrow denomina “procedimientos de búsqueda no analizables” (que no se ha dado en el pasado). Esta variable tendría que ver con “el número de excepciones que confronta la persona”.

 

  1. grado de “variabilidad del estímulo”. Al confrontar la tarea las personas pueden considerarla como que existe una gran variabilidad de problemas que nos llevan a una “búsqueda comportamental”.A veces la variedad de los estímulos es muy grande y cada tarea puede ser vista como de una magnitud tal que exige una magnitud de búsqueda importante. En otras oportunidades el estímulo no es muy variable o distinto en cuanto a su magnitud y el participante se confronta con una situación donde las situaciones le son familiares y otras son nuevas. Y Perrow cita el caso de la industria automotriz donde cada año sale un nuevo modelo de auto con distintas partes pero la variabilidad de éstos nuevos estímulos le llegan a resultar familiar a las distintas personas.

 

De la combinación de éstas dos variables se presentan cuatro opciones posibles que son denominadas por Charles Perrow como:

 

    1. artesanal

 

    1. no-rutinarias

 

    1. rutinarias

 

    1. de ingeniería

 

El modelo organizacional burocrático contempla únicamente dos opciones posibles; las que hemos mencionado bajo b. y c. únicamente. Bajo esta concepción Charles Perrow identifica dos tipos de arreglo organizacional adicionales al esquema de Max Weber. Y para mostrar las diferencias de estos distintos tipos organizacionales dentro de un área específica, elige el educacional. Ubica en el cuadrante c. (rutinarias) a las instituciones custodiales, y dentro del cuadrante b. (no-rutinarias) a una agencia psiquiátrica de elite. Los dos tipos mixtos, donde el conocimiento en una dimensión muestra desconocimiento en la otra, son las que están bajo el cuadrante a. (artesanales) como es el caso de instituciones socializantes, mientras que en el cuadrante d. (de ingeniería) ubica a las escuelas con instrucción programada.

 

Es interesante destacar que esta visión particular de Charles Perrow cuestiona algunos mitos de la vida organizacional, como es el caso de la creatividad individual como algo generalizado. Perrow destaca que no todas las personas prefieren tener actividades no rutinarias que se modifican continuamente, para las cuales no hay resultados ni feedback claro; ni siquiera la dirección general en las empresas prefiere operar en este tipo de situaciones. Y por ello “el modelo burocrático puede llegar a ser incluso – para situaciones rutinarias -, no sólo el modelo más eficiente sino también el más humano.

 

Además de prestar atención a la estructura organizacional como resultado de la tecnología imperante, Perrow considera que el contexto también tiene singular importancia y no duda en hacer saber que “lo que aparece como competencia muchas veces no lo es” (en situaciones oligopólicas y en la cúspide de sus respectivas distintas empresas, los líderes tienen más cosas en común con su competidor que las que no lo son). Y además de la tecnología, contexto y estructura tiene en cuenta la variable “objetivos” organizacionales, para lo cual se sugiere que el lector acuda al trabajo de Drucker en relación con la dirección por objetivos (MBO).

 

Finalmente presta alguna consideración a la variable individual “al sugerir que la trascendencia del líder organizacional es alcanzada cuando éste toma en consideración aspectos tales como la misión organizacional, el carácter de la misma y su grado de respuesta de la organización burocrática autoritaria que aparece como algo inevitable dentro de una sociedad supuestamente democrática.”

 

 

 

· Simon, Herbert A.

Tanto James March como Herbert Simon en su monumental trabajo titulado “Organizaciones” (1958 – Wiley and Sons) describen una señal necesaria de alerta ante el enfoque de la organización burocrática de Max Weber. En dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos de campo y de investigación que los lleva a concluir respecto de los aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos autores muestran como las inadecuaciones de la burocracia pueden – paradójicamente – ser tanto una razón para su perpetuidad como para sus eficiencias.

 

James March como Herbert Simon son dignos pioneros del movimiento cognitivo en las organizaciones. Para James March una organización es una colección de opciones frente a problemas, temas y sentimientos que buscan decisiones para situaciones en el ambiente, donde se dan soluciones en la búsqueda de temas para las cuales pueden llegar a ser las respuestas, donde tomadores de decisión están en la búsqueda de un trabajo. Por otro lado Herbert Simon sugiere que la tarea de administración es tal que el individuo pueda acercarse lo más posible y en lo más práctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones (en términos de los objetivos organizacionales).

 

Simon es un distinguido científico en lo político y lo social y sus aportes han tenido una fuerte influencia en varias disciplinas. Comenzó su tarea en la administración pública y en investigación operativa, y como consecuencia de su rol en múltiples universidades pudo integrar distintos aspectos de la administración. En la Universidad de Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras como un medio de simular el pensamiento humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en Economía. tomando como base entre otras cosas sus importantes contribuciones en micro-economía (ver libro : “Organizaciones”, 1958 de Wiley and Sons).

 

Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinónimo de toma-de-decisiones habiendo puesto foco en como se toman las decisiones en la práctica y como pueden éstas decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el proceso general de toma-de-decisiones existen tres etapas principales:

 

    1. Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.
    2. Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que podría denominarse como una actividad de diseño.
    3. Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles, representando una actividad “de opción / elección” u “optativa”.

 

Simon sugiere que la actividad de inteligencia por lo general antecede a la de diseño, y a su vez ésta se da antes de la elección, pero esto no es tan simple secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo que sí es absolutamente seguro dentro del modelo de Herbert Simon que toda la actividad gerencial está embebida de la toma-de-decisiones.

 

La pregunta básica que se formula Simon es la siguiente: ¿ En basé a qué toman las decisiones los administradores? La teoría económica tradicional se basa en un supuesto donde el hombre es hedonista y que el mismo está sustentado en su racionalidad. Los economistas tienen para ello un modelo del “hombre económico” que elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de las personas. En base a ello es que la necesidad de una teoría administrativa existe justamente porque hay límites prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos límites en cuanto a la racionalidad no son estáticos ya que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla la decisión individual. Consiguientemente la tarea de “administrar” está fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en términos de los objetivos organizacionales.

 

Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo del “hombre administrativo” en reemplazo del “hombre económico”. Mientras que el hombre económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente “satisface” en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es suficientemente satisfactoria. Según Simon en su actuar en el día a día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son las alternativas óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más allá de los individuos lo que significa en la práctica que también las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su optimización.

 

En términos personales podríamos decir que si tuvieran que hacer una torta de cumpleaños para uno de sus hijos harían una “torta que pudiera ser comida” y NO una torta que sea enormemente disfrutada y recordada por los compañeros de su hijo (quizás por ello sea notable la excelente predisposición que tienen los gerentes a “delegar” en otras tareas que resultan triviales). Observando este fenómeno en términos organizacionales y desde el punto de vista de los negocios podemos decir que en el proceso de gerenciamiento dentro de las empresas no se busca “maximizar la utilidad” sino tener una utilidad razonable, en lugar de pagar un precio óptimo habla de un precio justo y en lugar de vender al mejor precio las ventas son realizadas a “un precio que termine de una buena vez con este stock”.

 

En términos de Herbert Simon la experiencia de los gerentes, sus títulos y Diplomas en las mejores Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes para maximizar la toma de decisiones. Más aún, Simon señala asimismo que en términos de “novedad” tanto situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos y servicios, el gerenciamiento puede operar inteligentemente pero han de ser menos efectivos y eficientes. Esto conlleva una consideración muy importante ya que pone a la organización en una situación riesgosa cuando la “tasa de cambio relativa es alta”.

 

Al analizar el proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza dentro de un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo que sucede en el mercado y otras veces cuando la empresa toma iniciativas y actúa pro-activamente, Herbert Simon realiza una distinción identificando dos polaridades: las decisiones pueden ser programadas y también no-programadas, las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes.

 

Las decisiones programadas se asemejan a lo que en gran medida ocurre dentro de las organizaciones mecanicistas en términos de Burns & Stalker (1961) o en la organización burocrática racional de Max Weber (1947). Este tipo de decisiones programadas se basa en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas en el día a día de las operaciones dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva acción repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de una nueva decisión. Las organizaciones mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes por desarrollar mecanismos de rutinización (y también de control) y sus consecuencias disfuncionales ya han sido mencionadas largamente. En realidad si la mayor parte de las decisiones de management fueran simplemente programadas se requeriría menos tiempo de los gerentes in-situ. De esto hablaremos más adelante ya que es un tema de suma importancia en la realidad actual empresarial.

 

Cuando se confronta una situación nueva y que es no-estructurada o también bajo situaciones donde no surge claramente una única mejor opción (algo que fue de gran preocupación para Frederick Taylor unos 40 años antes) nos encontramos ante una decisión no-programada. Ante este tipo de situación que es la característica actual empresarial, la organización por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en su historia organizacional o individual, es muy posible que no encuentre la solución óptima. No es ninguna casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y Desarrollo Organizacional, las empresas “traigan” recursos externos a la organización como un medio de asistencia y ayuda. Aquí se aplica la hermosa frase de Maslow cuando señala que “si lo que tenemos para resolver un problema es un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo”. Por lo tanto la mejor forma de no ver tantos “únicos” clavos es contar con un kit mas completo de herramientas... y los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos para mostrar esto, independientemente de los resultados que después han de alcanzar – o mejor dicho, no alcanzar.

 

Existen muchas técnicas que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX tales como investigación operativa, procesamiento electrónico de datos, tecnología informática, simulación computarizada, análisis matemático, comunicación digital las cuales inicialmente fueron utilizadas para actividades rutinarias y operaciones programadas que fueron de aplicación para el personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso del tiempo cada vez más y más se incorporan nuevos elementos de apreciación para operaciones que en el primer ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se van transformando en operaciones programadas para su segundo ciclo. Eric Gaynor Butterfield (Congreso mundial de The Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace referencia a este hecho que lo trata aplicado especialmente a los “Profesionales” que componen un porcentaje sumamente importante de la planta de personal de las grandes corporaciones. Hoy día las grandes corporaciones multinacionales están en condiciones de realizar reducciones importantes de la fuerza total de profesionales ya que la “discrecionalidad” en la toma de decisiones está en franca declinación y hace innecesario a sus “Diplomados”. Este fenómeno es tratado en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield en el libro: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; aquí queremos honrar a Herbert Simon por su papel de iluminador al respecto.

 

Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el sentido de algunas palabras del genio de Herbert Simon cuando señala que la empresa del futuro ha de operar sobre la base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la oficina automatizada que está a su lado. Y recordar que esto fue expresado “a otros” alrededor de 1960!

 

*** James March y Herbert Simon dedicaron muchas energías hacia el análisis de la burocracia y pusieron foco en las disfunciones de la misma en su tratado “Organizaciones” del año 1958. Y nada mejor que acudir a estos autores para conocer en mayor detalle los límites de la organización burocrática.

 

Weber intenta demostrar que la organización burocrática es una respuesta racional a las complejidades que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la organización burocrática logra superar los límites computacionales que tienen las personas para la toma de decisiones u otras formas alternativas de organización como ser la especialización, la división del trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va más allá del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas, estudia con detalle la relación entre la persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con el carácter del organismo humano.

 

Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes de la burocracia nos encontramos con que éstos prestan atención a las “consecuencias no-anticipadas” de los miembros organizacionales. Tal es el caso de Merton (1936) , de Gouldner (1957) y también de Selznick (1949), quienes hacen mención a muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo “mecanicista” puede llegar incluso a perpetuar el modelo “mecanicista” aún más. Los modelos de estos autores muestran ciertos aspectos similares en particular al identificar como variable independiente los procedimientos organizacionales y la forma en que estos controlan el comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos organizacionales tienen consecuencias para los líderes pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales para la organización.

 

Merton (1940) presta atención a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere que los participantes organizacionales aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan inapropiadas para la organización. Una variable independiente y de suma importancia para Merton es la “mayor demanda de control” que exigen los que están al tope de la organización lo que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad de comportamiento y “respondabilidad”. Esto se pone en marcha dentro de las empresas a través de procedimientos estandarizados los que a su vez impactan negativamente. Entre los aspectos negativos Merton hace mención a la reducción en la cantidad de relaciones personalizadas, la internalización de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y una simplificación en la categorización para la toma de decisiones lo que a su vez impacta sobre una menor búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie de ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido notorios en organizaciones “de servicio” y entes gubernamentales.

 

Selznick (1949) se diferencia de Merton (quien elige la variable mayor control) y presta atención a la delegación de autoridad. La delegación tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de hacer necesario más y mejor entrenamiento en competencias especializadas. Estas competencias especializadas tienden a disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los logros personales, fortaleciendo aún más la delegación. Al mismo tiempo la delegación resulta en mayor departamentalización y en un aumento de la “bifurcación de intereses” entre las distintas sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva mayor competencia lo que va a ocasionar mayores gastos en “cambios de personal” y esto lleva a una mayor diferenciación aún. La bifurcación de intereses aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las distintas sub-unidades organizacionales empiezan a desarrollar ideologías para cada una de sus unidades.

 

El modelo de Gouldner (1954) se asemeja en alguna medida al de Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner está interesado en el impacto de las normas y reglas burocráticas sobre el funcionamiento organizacional. Intenta demostrar como una técnica de control diseñada para mantener el equilibrio de un sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su conjunto.

Gouldner sugiere que la creación de reglas y normas en el trabajo dan “pistas” de acción a los participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la empresa y de lo que intentan los que están en la cúspide de la pirámide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es el mínimo aceptable comportamiento. Esta performance “mínima aceptable” es considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez conlleva una “supervisión más estrecha” que aumenta el grado de tensión dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el “equilibrio original que se esperaba conseguir a través de la implementación de reglas y normas”.

 

James March y Herbert Simon señalan otros autores: Bendix (1947), Dubin (1949), y Blau (1955), críticos del sistema burocrático. Lo importante y destacable para March y Simon se basa en que los tres autores principales a que hemos hecho mención anteriormente (Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias disfuncionales para las organizaciones que adoptan un arreglo de tipo burocrático.

 

 

 

 

 

· Tannenbaum, Arnold S.

Para una persona que comenzó y terminó sus primeros estudios formales dentro de las ciencias duras (al graduarse en la Universidad de Purdue como ingeniero eléctrico) llegar a ser reconocido dentro de las ciencias sociales como lo ha logrado Arnold Tannenbaum, no es algo sencillo. Pero su conversión como psicólogo social desempeñándose más tarde como investigador, consultor, profesor y practitioner y como un miembro del Institute for Social Research (líder en investigación social), lo catapultan como uno de los principales exponentes de los modelos participativos dentro de las organizaciones. Y la riqueza extraordinaria del trabajo de Tannenbaum se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de arreglos organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a los cuales hay que sumar una multitud de culturas y países.

 

Pero la contribución que hace Arnold Tannenbaum privilegiando el enfoque participativo dentro de las empresas va un poco más allá de otros importantes exponentes de ésta orientación (Rensis Likert, Donald Cole, Carl Frost) en el sentido que descubre una aparente paradoja a través de sucesivos trabajos de campo y de investigación : “Cuando la gerencia opera en forma participativa aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder parte de su autoridad.” Y esto posiblemente haya surgido cuando descubre que los sindicatos más efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas como otros miembros tenían ambos – al mismo tiempo – mayor influencia.

 

Parecía que la participación social dentro de una organización se empezaba a comportar de una manera especial produciendo un impacto particular sobre el grado de control; el control parecía ser un producto o servicio elástico donde todo el mundo podría llegar a tener más. De allí en más las organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo que uno gana el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos a obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos los que están dentro de un sector industrial pueden ganar más, siempre que la torta total se agrande.

 

Para Arnold Tannenbaum el control es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas influye sobre otra persona u otros grupos con lo cual consiguiente cumplimiento (en términos de Amitai Etzioni) de la “otra parte”.

 

Dos son las preguntas principales a las que Arnold Tannenbaum intenta encontrar respuesta. La primera de ellas tiene que ver con que grado de influencia tiene alguien en particular y la segunda se relaciona con cuánto cree que debiera tener. Un hallazgo importante que encontró Tannenbaum en sus investigaciones se relaciona con la “pendiente en la cantidad de control”, pudiendo ser la misma pronunciada o no, en relación con la otra variable estudiada que son los “niveles jerárquicos” divididos en gerentes, supervisores y empleados. La pendiente ideal – siguiendo a Arnold Tannenbaum – es aquella que no es muy pronunciada que se caracteriza por tener los niveles inferiores un grado de participación bastante cercano a las otras dos jerarquías. Aquí surge una nueva hipótesis: es posible que el efecto de “mayor influencia” reduzca en alguna medida los aspectos negativos que originan las jerarquías dentro de la organización.

 

Arnold Tannenbaum encontró evidencias sumamente parecidas a la de los padres fundadores en Desarrollo Organizacional. El mundo de los negocios en los años 60 y 70 del siglo pasado criticó muy duramente a algunos practitioners, académicos e investigadores en Desarrollo Organizacional, sobre la base de un enfoque blando de poca utilidad para el mundo de los negocios y empresarial. Por ejemplo se mencionaba a Chris Argyris como un propulsor de un movimiento que el mundo empresarial llegó a denominar como movimiento evangelizador. En aquél entonces muchos de los trabajos de expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales. La excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por las prácticas de agentes de cambio especializados en desarrollo organizacional hizo que el mundo empresario “revisara sus palabras” y volviera los ojos a estas personas – que a través del desarrollo organizacional – lograban mejores resultados a través de incentivos “no monetarios” a los que estaban acostumbrados los participantes organizacionales de las empresas privadas. Arnold Tannenbaum encontró algo muy parecido: la productividad en organizaciones y entidades sin fines de lucro con miembros que son “voluntarios” es más alta que la de personas pagadas dentro de las empresas del sector industrial. Y esto lo explica Tannenbaum bajo los términos que en este tipo de organizaciones, y con el enfoque participativo es posible que “todos” en general aumenten su grado de influencia como resultado de la participación.

 

La aparente paradoja – que hoy es adoptada en forma bastante generalizada ante la multitud de evidencias – donde los trabajadores y empleados pueden tener mayor grado de control y “además” también pueden tener mayor control los supervisores y gerentes, se vive como una concreta realidad. El control no es un juego basado en el proceso de “suma 0”; todos pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el que lidera es también liderado – bajo este esquema participativo - y que además se siente cómodo en ésta situación.

 

En cambio el líder autoritario que opera bajo una visión de (suma 0) percibe que la torta es fija y que no se puede aumentar. Ante esta percepción, el líder autoritario para ganar necesita aumentar su control “sacándole” parte del control que tiene de por sí el subordinado. Resulta fácil advertir, especialmente para aquellos que están involucrados en procesos de cambio y desarrollo organizacional, que de ésta manera se agregan obstáculos en el camino hacia la eficiencia empresarial, por decir lo menos.

 

Y una advertencia importante para aquellos que practican la demagogia organizacional. Parece ser que la eficiencia empresarial está más relacionada con aumentar el grado de control (influencia) de todos los participantes organizacionales en lugar de distribuir y democratizar el control entre todos a través de las distintas jerarquías. Bajo esta última opción, que es adoptada por practitioners a nivel macro lo que usualmente se consigue es igualar para abajo. La famosa práctica empresarial de “power equalization” se ha visto de ésta manera atacada muy fuertemente desde su propio corazón.

 

 

· Thompson, James D.

James D. Thompson nació en 1920 y falleció en 1973. Se recibió de sociólogo luego de participar en las fuerzas armadas de los Estados Unidos de Norteamérica durante la segunda guerra mundial. Publicó un libro titulado “Organization in Action”, que ha sido muy poco leído y menos aún aplicado dentro del ámbito latinoamericano.

 

Una de las preguntas que se formula Thompson tiene que ver con: ¿ Cómo podemos diseñar estructuras organizacionales que tengan una eficiente gerencia y administración basada en una racional toma de decisiones? Y la segunda ¿ Cuáles son las principales variables a tener en cuenta y en qué secuencia operan? La toma de decisiones bajo certeza, riesgo o incertidumbre están en el corazón del modelo conceptual de James Thompson y como selección de variables sugiere que la eficiencia organizacional es función de un alineamiento apropiado entre la misma estructura organizacional con su contexto, la que resulta a través de la tecnología en uso. En nuestros más de 30 años realizando cambio y desarrollo organizacional en empresas hemos hecho notar que el excesivo énfasis en solamente dos componentes importantes como lo son, estrategia y táctica, resulta en una super-simplificación (ver presentación de Eric Gaynor Butterfield en Congreso de Desarrollo y Cambio Organizacional desarrollado en Buenos Aires, Argentina, septiembre del 2003). Hemos señalado la importancia de incluir – e idealmente integrar como mínimo – la variable “logística” que resulta ser un eslabón de suma importancia para alcanzar la eficiencia organizacional independientemente de la excelencia en cuanto a la estrategia y táctica seleccionada. Mas de 217 intervenciones en Cambio y Desarrollo Organizacional sugieren que la variable “logística” tiene mucho que ver con la efectividad y eficiencia organizacional (Eric Gaynor Butterfield: Taller de Eficiencia y Desarrollo Organizacional- Octubre 2002, en Buenos Aires), y que, en muchas ocasiones antes de implementar tácticas y procedimientos las estrategias tienen que ser modificadas a la luz de las “posibilidades logísticas” (algo que el genio de Napoleón lo llegó a aprender con mucho dolor).

 

Volviendo a Thompson y entre sus contribuciones debemos citar que es vital conseguir mecanismos que provean una estable coordinación para lidiar con la incertidumbre en el contexto. El “technical core” (proceso central) de la organización debe estar en el sitio correcto y en el momento justo. Otra tarea importante, quizás la segunda en importancia tiene que ver con que toda organización realiza transacciones con el contexto que si se dejaran en mano del “technical core” lo harían ineficiente. Por lo tanto es importante que la empresa cuente con unidades que Thompson denomina “buffers” (amortiguadores). Puede ser que no se estén cumpliendo con algunas regulaciones gubernamentales en cuanto a seguridad dentro del área de producción y operaciones (core technology). En relación con los problemas que emergen de ésta situación no son éstas dos áreas las que debe dar respuesta a los problemas que ellos crean sino “otra” unidad (buffer) de la empresa, como ser el departamento de relaciones públicas. Estas unidades amortiguadoras se ubican entre el contexto y las unidades de la empresa con las cuales tienen conflicto y altos niveles de incertidumbre, con el propósito de hacer más predecibles las operaciones empresariales. Muchas de las fusiones y adquisiciones que se realiza en el mercado tienen como propósito principal hacer “más cierto” y supuestamente “más racional” lo que sucede dentro de la organización.

 

Todas las organizaciones desarrollan “buffers” (amortiguadoras) para reducir el impacto del estrés externo, pero no siempre este cinturón de seguridad será muy bueno para todas las situaciones. ¿ De qué otra manera se puede resolver ésta situación? Pues Thompson sugiere que las organizaciones lo pueden hacer a través de “smoothing” (suavizando) o también a través de “anticiparse” a los problemas. Pero si estas tres opciones fallan a la organización no le queda más remedio que “racionar” o establecer prioridades en cuanto a qué servicios priorizar y tener en cuenta (las implicancias para Customer Relationship Management no deben ser ignoradas). Por ejemplo el Correo Central tiene “correo de primera clase” con cartas certificadas o registradas, los hospitales pueden atender en base “a urgencias” y las fábricas pueden atender por orden “de importancia del Cliente” o “privilegiando su plan de producción”.

 

El talento de James D. Thompson y su concentración en la importancia del aspecto “tecnológico” no podía dejar afuera la toma de decisiones, que está al centro mismo de su modelo conceptual. La toma de decisiones organizacional puede tomar diversas formas según James Thompson, a saber:

 

    1. Estrategia computacional (racional)

 

    1. Estrategia basada en juicios (criterios)

 

    1. Estrategia basada en compromisos

 

    1. Estrategia basada en la inspiración

 

 

Las normas y principios de racionalidad están siempre presente en los trabajos de Thompson, y al privilegiarlos las organizaciones necesitan “contar los tantos” de modo que puedan saber donde están parados (a través de una auto-evaluación), y para hacer esto se pueden desarrollar mediciones de eficiencia cuando se llega a saber las consecuencias de lo que se hace (las acciones tomadas). Para esto James Thompson distingue dos criterios de evaluación: la evaluación intrínseca o la extrínseca, que aparece cuando no se puede ejercer la primera. Pero existe un problema con ésta última: tanto la calidad como la cantidad de trabajo puede reconocerse por inferencia... pero no llegan a mostrarse. Como ejemplo podemos citar el caso de las fuerzas policiales que destacan el número de personas arrestadas, o los centros de educación que informan respecto del número de personas que han completado los estudios, cuando, en el caso de éstos últimos, la mayor parte de los estudiantes participaban de un sistema más custodial que educativo. Otro caso es el de los hospitales que prestan atención mental, que tienen en cuenta el número de personas atendidas...

 

Lo que sucede habitualmente en las organizaciones que existe un conflicto entre distintos sectores respecto de qué toman ellos en cuenta para realizar la evaluación. A los accionistas les interesa el dividendo a recibir; los Clientes ponen más atención en los precios; y el personal en la paga que reciben a fin de mes. Lo que tienen en común... es que todas ellas entran en conflicto entre sí.

 

Volviendo a las cuatro opciones a que se hace referencia más arriba notamos que cuando los gerentes están seguros “de lo que quieren” y además sus creencias respecto de las relaciones causa – efecto son ciertas o conocidas, en ese caso la decisión a adoptar es la que Thompson denomina como Estrategia computacional (racional). Si la gerencia está convencida de la necesidad de aumentar el nivel de producción para consolidar su posición en el mercado y además sabe a través de qué combinación de maquinaria y personas lo puede hacer, pues entonces la estrategia es de tipo racional y esta decisión podría ser adoptada incluso por una computadora (los cajeros automáticos saben exactamente hasta qué monto de dinero se le puede entregar a cada uno de los Clientes; no hace falta que una persona visible dé la respuesta).

 

Ahora bien, es probable que la gerencia o dirección de la organización sepa lo que quiere, pero por otro lado no está absolutamente segura en cuanto a las relaciones causa – efecto de su decisión. A este tipo de situación lo llama Thompson: Estrategia basada en juicios (criterios). En realidad las decisiones aquí tomadas tiene que ver con la diferencia de interpretaciones posibles de una acción; es decir, una única acción puede estar sujeta a diversas interpretaciones y la decisión “elegida” supuestamente es la decisión que ha sido “interpretada como la más positiva”. Por ejemplo volvemos al ejemplo que hemos señalado bajo la Estrategia Computacional. La gerencia sigue estando convencida de aumentar el nivel de producción para consolidar su posición en el mercado y “piensa” hacer esto a través de la compra de una maquinaria muy costosa cuyo desarrollo aún no ha sido terminado y puesto a prueba. En esta situación las decisiones entran en una zona denominada de juicios – opiniones – interpretaciones (los epistemólogos han realizado muy importantes contribuciones al respecto, y el lector puede, a través de sus importantes contribuciones ahondar más en éste tema). Aquí es necesario tener en cuenta el riesgo inherente a cualesquiera de las opciones elegidas y confrontarlas entre sí.

 

Aquí James Thompson realiza una pequeña ruptura y nos sugiere que la dirección y gerencia no siempre sabe lo que quiere, y más aún, pueden existir diferencias entre los distintos miembros. Aquí – bajo la condición de “no saber” de parte de la gerencia, se presentan nuevamente dos opciones dependiendo del hecho que exista un “conocimiento cierto” en cuanto a lo que se “cree” respecto de las relaciones causa – efecto, o que, en caso contrario, exista un conocimiento “incierto” en cuanto a lo que se “cree” respecto de las relaciones causa – efecto.

 

Sigamos dentro del esquema del ejemplo práctico recientemente dado. Por ejemplo se pueden alcanzar los resultados deseados tanto a través de un producto masivo de bajo costo como también a un producto más altamente diferenciado que es comercializado en volúmenes inferiores. Como vemos, y bajo ésta situación, las dos opciones posibles pueden ser muy buenas, y Thompson sugiere que el marco decisorio es tomado en lo que él mismo denomina una Estrategia basada en el Compromiso. Ahora bien, si no llegaran a existir preferencias muy claras en cuanto a ir a producción masiva o producción “selecta” y tampoco se sabe respecto de las consecuencias de una nueva maquinaria o de lo que va a pasar en el mercado y como éste va a responder, entonces la toma de decisiones va a encontrarse dentro de la zona que Thompson denomina como Estrategia basada en la Inspiración... y que Dios nos proteja !

 

El excelente trabajo de James Thompson con sus extraordinarias fortalezas en la relación: estructura organizacional – tecnología – contexto, y que a nuestro entender tiene además una tremenda fuerza por incorporar una variable más “la logística”, se fortalece y robustece al precisar la existencia de tres tipos de tecnología, las que a su vez se caracterizan por tener formas operativas distintivas. Hemos visto que la coordinación es vital para James Thompson, y como consecuencia de ello sugiere que existen tres formas de “interdependencia”:

 

  1. “Pooled interdependence” que se presenta cuando el trabajo que se realiza en una parte de la organización no está directamente conectado con el trabajo que se hace en otras partes, pero que de todas maneras representan una discreta contribución a la organización en su conjunto. Esto puede suceder en una Universidad donde los departamentos de biología, management e ingeniería no están relacionados entre sí, pero de todas maneras todas estas unidades requieren la existencia y fortalece de la Universidad en su conjunto. Con el tiempo se encuentran más organizaciones de este tipo. Según Thompson, pooled interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere el mínimo de coordinación. La mejor coordinación bajo pooled interdependence es lograda a través de las normas, reglas y procedimientos (parecido al esquema de Fayol, Taylor y Weber) lo que facilita la estandarización.

 

  1. “Sequential interdependence” se presenta en aquellas entidades donde un sector no puede hacer su trabajo hasta que otros sectores han completado el suyo. Se caracteriza por el hecho que las tareas y actividades tienen que ser desarrolladas en una secuencia lo que está presente en las líneas de montaje y en empresas de producción. Históricamente muchas organizaciones operaban dentro de ésta categoría. Según Thompson, sequential interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere un tipo de coordinación “intermedia” entre las otras dos opciones. Si se organiza el trabajo bajo la forma de sequential interdependence la mejor forma de alcanzar eficiencia y efectividad, es a través de la programación y del planeamiento. No se puede dejar al azar lo que cada distinta unidad hace, ya que otras unidades podrían tener que permanecer ociosas al no recibir como inputs los outputs de otros departamentos.

 

 

 

  1. “Reciprocal interdependence” es la forma característica de funcionar cuando cada parte o sector hace algo para la otra parte. A diferencia de “sequential interdependence” donde los outputs de un sector eran los inputs de otro, aquí los outputs de ambos representan los inputs del otro. Se cita como ejemplo a las líneas aéreas donde el departamento de operaciones pone aviones a disposición de los ingenieros en mantenimiento, y éstos a su vez, después de ponerlos nuevamente en servicio los regresan al departamento de operaciones. Según Thompson, reciprocal interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere el máximo de coordinación. Las unidades que trabajan bajo “Reciprocal interdependence” tienen que coordinar lo que se hace a través de lo que Thompson denomina “ajustes mutuos” (mutual adjustment), y para ello sería conveniente que respondan a un superior (a diferencia del tipo de organización matricial) para la resolución de conflictos y dilemas.

 

Independientemente de este esquema por el cual las relaciones entre distintas unidades de la organización hacen su trabajo, existe la oportunidad de distinguir dentro del “technical core” (proceso central) de las organizaciones, a tres o más tecnologías. Ellas son:

 

    1. Lo que Thompson denomina como “long-linked technology” que está presente frecuentemente dentro de la industria, acostumbrada a que las tareas y actividades sean desempeñadas en un orden dado, originando lo que hemos denominado como “sequential interdependence”. Las organizaciones que se encuadran bajo “long-linked technology” tienden a organizarse verticalmente como es el caso de las empresas de refinación de petróleo que incorporan a las estaciones de servicio o las empresas automotrices que incorporan a sus concesionarias.

 

    1. Las empresas con una tecnología que es denominada por Thompson como “mediating technology” que tiene que ver con establecer “links” con otros componentes o partes. Para ello hace mención a las entidades financieras que actúan de intermediarias entre depositantes y deudores o una empresa de selección de personal que opera entre la empresa que quiere reclutar personal y el conjunto de empleados que se postulan para ingresar a la empresa. ¿ Qué es lo que hacen este tipo de organizaciones? Buscan aumentar la población a quiénes sirven; las líneas aéreas aumentan sus rutas y los bancos abren nuevas sucursales.

 

Las organizaciones de “intensive technology” se caracterizan por actuar sobre la base del feedback que recibe respecto del objeto sobre quien actúan, teniendo en cuenta no solamente lo que se hace sino también cuando se lo hace, para lo cual da como ejemplo un paciente que es atendido en un centro de salud. Un trabajo de “construcción”también tiene que ver con las condiciones en que “trabaja el suelo”. Lo que hacen las organizaciones bajo esta categoría es trabajar intensamente al objeto en cuestión para lo cual lo incorporan en todo lo que es posible para incluso realizar más efectivos controles. Es el caso de las Universidades que tienden a convertir a sus estudiantes en sus propios miembros o los hospitales mentales que traen e incorporan a los pacientes para su mejor observación.

 

 

· Woodward, Joan

 

Joan Woodward ha realizado aportes muy significativos en especial en los sectores industriales y de manufactura señalando que la tecnología de producción es la variable independiente relevante que hace imposible concebir principios básicos de estructura organizacional que son aplicables a todas las organizaciones.

 

Woodward estaba muy interesada en saber si los principios organizacionales correspondientes al estado de la ciencia de teoría organizacional guardaban algún tipo de relación con el éxito empresarial como resultado de su puesta en práctica. Para ello llevó a cabo un trabajo de investigación durante unos cinco años a mediados de los años 50 del siglo XX, el que estuvo liderado por el Departamento de Investigación en Relaciones Humanas de South-East Essex Technical College.

 

La intención original del trabajo de investigación estaba orientado hacia aprender respecto de la división de responsabilidades entre la supervisión de línea y los especialistas técnicos que hacen uso de la tecnología en los procesos productivos, y llegar a conocer los factores determinantes de las relaciones entre ambos. Al poco de comenzar el estudio se dieron cuenta que estas relaciones de la línea con el staff no podía ser realizada en forma aislada, de modo que ampliaron el campo de la investigación incluyendo toda la estructura gerencial y de supervisión. El trabajo de investigación liderado por Woodward incluyó el 91 por ciento de las firmas manufactureras con más de 100 empleados en el sur de Essex, y mostró considerables variaciones en sus arreglos organizacionales, los que a su vez, no guardaban relación con el tamaño de la empresa, el tipo de industria o la performance empresarial.

 

Sin embargo, cuando las empresas fueron agrupadas teniendo en cuenta sus objetivos similares y sus técnicas de producción, y clasificadas en cuanto a la complejidad técnica de sus sistemas productivos, cada sistema productivo parecía estar asociado con un tipo de arreglo organizacional. Los métodos técnicos aparecieron como el factor más importante en determinar la estructura organizacional y en establecer el tono de las relaciones humanas dentro de la empresa. Por lo tanto, el supuesto generalizado de que existen principios de management válidos para todo tipo de emprendimiento productivo, no encontraba suficiente sustento.

 

El estudio contó con un relevamiento muy detallado que cubría entre otros puntos:

- historia y objetivos organizacionales

- descripción de los métodos y procesos de manufactura

- distintas formas y procedimientos que exhiben la operatoria de la empresa, como ser : el organigrama; análisis de costos con tres divisiones principales : jornales, materiales y gastos generales; un análisis de la estructura laboral incluyendo: proporción de mano de obra directa sobre el total del personal, proporción de obreros de mantenimiento con relación al personal de producción, proporción de empleados administrativos con relación a los jornaleros, proporción de gerentes y supervisores en relación al total del personal; la forma de operar en ventas, desarrollo e investigación personal, inspección, mantenimiento y compras; los procedimientos usados en planeamiento y control de la producción; los procedimientos vigentes en relación a los costos y control presupuestario; las calificaciones y entrenamiento de los gerentes, supervisores y staff como asimismo las formas de reclutamiento y la política de entrenamiento.

- Información relacionada con la forma de medir la eficiencia organizacional.

 

El trabajo incluyó un total de 100 empresas que contaba con una dotación de personal de más de 100 personas (de 110 empresas se incluyó el 91 %).

 

Entre los hallazgos se encontró que solamente en la mitad de las empresas tenían aplicación los principios y conceptos de teoría organizacional. De un total de 20 empresas que fueron calificadas como “por encima del promedio” solamente 9 de ellas tenían un patrón organizacional claramente definido dentro del modelo ortodoxo. Le fascinaba a Woodward que se dedicaran tantos esfuerzos para desarrollar una ciencia de la administración aplicable a todo tipo de empresa productiva. Y emergieron algunas preguntas, entre ellas:

 

1. ¿ Las habilidades de supervisión y el tipo de organización gerencial requeridas en una empresa en el proceso de un cambio técnico radical son distintas de aquellas empresas bajo una situación estable?

2. ¿Se requiere un tipo de arreglo organizacional distinto cuando la complejidad técnica afecta los métodos de fabricación?

 

Para encontrar respuesta a estos interrogantes se procedió a agrupar las empresas por sus métodos técnicos y de allí emergieron diez categorías diferentes. Empresas del mismo ramo industrial no estaban necesariamente en el mismo grupo. Los diez grupos productivos fueron categorizados en base a “la complejidad técnica”. El grado de complejidad técnica guarda relación con la medida en que el proceso productivo es controlable y sus resultados son predecibles. Y al hacer esto se encontró que las empresas que tenían métodos técnicos similares guardaban relación con similares estructuras organizacionales.

 

Por lo tanto, se concluye que las 20 empresas que habían sobresalido en cuanto a sus resultados tenían muy poco en común. Sin embargo, cuando las empresas fueron agrupadas teniendo en cuenta su sistema productivo, las que eran las más exitosas tenían como mínimo una faceta en común.

 

Un hallazgo adicional sugiere que normas y reglas aumentan la eficiencia de la empresa, hecho este que hay que tenerlo en cuenta y aplicarlo solamente cuando se trate de organizaciones similares a las tenidas en cuenta bajo este trabajo: órdenes de pedido o producción en masa. Se sugiere que conformidad a reglas y normas no siempre acompañen la eficiencia organizacional para otro tipo de empresa.

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

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