| Programa Introductorio para el Profesional en Desarrollo Organizacional” |
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Eric Gaynor Butterfield. The Organization Development Institute International, Latinamerica. www.theodinstitute.org Desarrollo Organizacional Programa Introductorio para el Profesional en Desarrollo Organizacional”
O.D. Program – December 2004 La mayor parte de las personas altamente creativas y energizantes están interesadas en conocer respecto de “Cuál es la mejor forma organizacional” para hacer frente no sólo al contexto sino también a los contendores. Podríamos concluir que casi todo el mundo está interesado en aprender respecto de la mejor forma organizativa y sin embargo nos encontramos a principios de este nuevo milenio con muchas preguntas respecto de lo que sucede en el mundo de las organizaciones donde muchas de ellas pueden solamente ser contestadas parcialmente, otras presentan respuestas disímiles y existe aún una tercera categoría que incluye aquellas sin respuesta. El cambio – y su respectiva tasa de cambio – se ha visto acelerado dramáticamente en los últimos años lo que ha dificultado la labor de académicos e investigadores en encontrar evidencias respecto del arreglo organizacional más efectivo y eficiente.
Resulta también bastante obvio al público en general que algunas organizaciones son más eficientes que otras y logran crecer y propagarse. Michael Hannan & John Freeman (“Organizational Ecology” , Harvard University Press, 1988) en su carácter de naturalistas asemejan las organizaciones con los conejos. Permanentemente nacen muchas de ellas ... pero también es grande el número de las que fracasan y fallecen. El proceso de nacimiento – selección – y eventual muerte a que están sometidos los conejos para lograr su supervivencia y crecimiento cuenta con una principal variable que es el fortalecimiento del factor “selección”. Y así como “selección” es relevante entre la comunidad de los conejos, el factor efectividad representa el nexo entre el nacimiento y muerte de las organizaciones. Y ahora la pregunta que confrontamos es : ¿Qué arreglo organizacional es el que adoptan las organizaciones más eficientes y que sobreviven en el tiempo ?
En realidad la “Profesión de Desarrollo Organizacional” se impulsa y fortalece grandemente como resultado de la puesta en práctica de la organización matricial de Robert Blake y Jane Mouton. Como lo manifestara el Dr. Donald W. Cole, las personas nos orientamos a responder a un único amo, hecho que está presente incluso en el pasaje bíblico. Con la puesta en práctica de la organización matricial los participantes organizacionales comenzaron a reportar al superior jerárquico y también a un líder de proceso. Este esquema se ha hecho aún más complejo para algunas corporaciones como las multinacionales donde se responde a un tercer personaje : el director regional. Y en algunos casos el problema se agudiza aun más como es el caso de las agencias de publicidad donde la “pérdida de una cuenta importante – un Cliente” puede desencadenar en una expulsión del individuo de la organización.
Una de las preguntas más frecuentes que confrontamos cuando lidiamos con el cambio, transformación y desarrollo organizacional en Latinoamérica tiene que ver con una pregunta que nos es frecuentemente formulada : ¿ Podemos aplicar Desarrollo Organizacional en nuestra empresa ? El Dr. Donald Cole (Congreso de Desarrollo Organizacional en Buenos Aires, Argentina; año 1997) entregaba el siguiente feedback a la inquietud arriba manifestada : “¿ Cuánto hace que tuvieron la Revolución Industrial en su país ? En Estados Unidos la revolución industrial sucedió alrededor de mediados del siglo XIX, y llevó algunos 60 años adicionales editar el primer libro sobre “management”. A lo que hay que agregar otros 40 a 50 años para que emergiera la profesión de O.D. - Desarrollo Organizacional”.
Muchas personas me han preguntado en diversos Congresos, Seminarios, Talleres, Jornadas y Cursos sobre la aplicabilidad de Desarrollo Organizacional dentro de las empresas e instituciones en Latinoamérica, donde según ellos, el modelo prevaleciente es el de la “organización burocrática”. Y hay algo que sí sabemos hoy día; que aun no tenemos un concepto claro de lo que realmente es la organización burocrática tal cual ha sido concebida por su creador : Max Weber. De modo que tenemos un camino muy largo por recorrer si queremos conocer, entender, explicar y llegar a predecir el fenómeno organizacional pero debemos realizar antes grandes esfuerzos por aprender lo que el estado de las ciencias del comportamiento organizacional conoce y diferenciarlo de lo que nos resta por conocer, como asimismo la necesidad de desaprender prácticas exitosas por circunstancias fortuitas o eventuales que no nos permiten llegar al desarrollo de un modelo conceptual válido para una generalidad de organizaciones (si es que esto es realmente posible).
Habiendo realizado más de 230 intervenciones de consultoría en materia de cambio y desarrollo organizacional en distintos tamaños organizacionales y dentro de distintos “sectores industriales” bajo distintas circunstancias contextuales, me ha posibilitado integrar de algún modo las “Best Theories” con las “Best Practices”, y eso es lo que se intenta compartir en este trabajo. En mi libro titulado “Inteligencia Organizacional” se describen distintos enfoques de las personas más reconocidas en comportamiento y desarrollo organizacional; en total más de 50 autores.
Aquí vamos a tratar de desplazarnos del “sombrero” estático al “sombrero que incita al cambio, desarrollo y transformación organizacional” para lo cual hemos de adoptar cierta continuidad en el relato de acuerdo con el siguiente detalle :
- Origen del Desarrollo Organizacional (O.D.) - Significado de O.D. - Teorías, modelos y prácticas organizacionales prevalecientes - Formas y metodologías de Desarrollo Organizacional - Fases de Crecimiento Organizacional - Intervenciones de Desarrollo organizacional : sus distintas etapas - Desarrollo Organizacional vis a vis el Empresario - La Profesión de Desarrollo Organizacional - Sus distintivas diferencias con otras profesiones - La Persona de O. D. y su rol dentro de la comunidad planetaria
- Origen del Desarrollo Organizacional
Como se manifestara al principio de este trabajo la implementación de la organización matricial ha sido uno de los factores principales en precipitar lo que hoy día conocemos como Desarrollo Organizacional. Al responder como mínimo a dos superiores, el participante organizacional sale de su zona de comodidad en la organización puesto que debe satisfacer a dos personas distintas, en dos roles distintos, con dos orientaciones de trabajo distintas, que operan en dos situaciones distintas , bajo dos tiempos distintos. Los individuos que trabajan dentro de las organizaciones se asemejan a seres que reciben “electro-shocks suaves” (que son denominados a veces como estrés) que difieren en su intensidad y aplicación.
Algunos logran adaptarse y sobreponerse a ésta situación, mientras que otros, menos flexibles y más histriónicos, con otros valores personales y de perfil humanitario, comienzan a ceder posiciones y dejar lugar a los más voraces (a veces con características depredadoras).
Un fenómeno que también ha influido en la aparición de Desarrollo Organizacional tiene que ver con el hecho que las profesiones han sufrido una fuerte transformación en sí mismas como resultado del surgimiento de nuevos arreglos organizacionales. El conocimiento técnico y profesional es característico del esquema organizacional prevaleciente durante la etapa de introducción de éste en la empresa. Pero con el desarrollo de la carrera laboral del profesional éste debe ser capaz de agregar nuevas habilidades, destrezas y conocimientos, pero esta vez “fuera de la profesión”. Son las habilidades de management que usualmente las mejores universidades y los mejores centros de altos estudios no son capaces de transferir a sus diplomados. Pareciera que los profesionales en una primera etapa – la del expertise técnico – tienen que aprender a vivir con lo que se conoce bajo el nombre de “o nada o se ahoga”. Y a medida que transcurre el tiempo el profesional tienen la necesidad de tener que relacionarse mejor con otros y también “consigo mismo”, algo que la resulta inédito. Y para hacer las cosas aún mas complicadas – y en el caso que sobreviva a un crecimiento continuo dentro de la empresa – el rol del profesional en la cúspide va más allá del relacionamiento y debe orientarse a la necesidad de ser capaz de legitimizar a la empresa en su contexto.
Por si todo esto fuera poco, el diablo mete la cola un poco más. El criterio del profesional que – supuestamente – se ha visto desarrollado a través de sus estudios exitosos universitario, empieza a verse reemplazado, y muchas veces ventajosamente, por la tecnología informática a través de distintos modelos decisorios. El profesional ha quedado atrapado dentro de su propio expertise – o “corral cognitivo” – que es de racionalidad limitada, lo que – paradójicamente – agiganta su enanismo.
Para aquellos interesados en familiarizarse en mayor medida con esta problemática del profesional en las organizaciones, le sugerimos acudir al libro titulado “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield.
- Significado de O. D.
Una de las definiciones de Desarrollo Organizacional con la cual me siento más cómodo es la que nos ofrece Richard Beckhard, quien ha sido la persona que por primera vez acuñó las palabras de Desarrollo Organizacional en el año 1958, solamente un año antes de la obra principal de Robert Blake y Jane Mouton sobre la organización matricial.
Para Richard Beckhard el Desarrollo Organizacional significa “un esfuerzo planificado a través de toda la organización, que es liderado desde la cúspide, orientado a aumentar la efectividad y salud organizacional como resultado de intervenciones “planeadas / planificadas” sobre los procesos organizacionales haciendo uso de las ciencias del comportamiento”.
Para otros como Warren Bennis, el Desarrollo Organizacional es consecuencia del cambio (existente), representando una compleja estrategia educacional con el propósito de modificar las creencias, actitudes, valores y estructura organizativa de modo que la misma organización pueda adaptarse más fácilmente a las nuevas tecnologías, mercados, desafíos y al mismo cambio impredecible.
In 1991 The Organization Development Institute (“Organization Development : A straightforward ce guide for executives seeking to improve their organizations” – Chesterland, Ohio), ha definido Desarrollo Organizacional “como una serie de procesos debidamente planificados por medio del cual los recursos humanos son identificados, utilizados, y desarrollados de manera que fortalecen la efectividad organizacional al aumentar las capacidades de planeamiento y resolución de problemas”.
Los especialistas de ésta profesión destacan la importancia que tienen “las relaciones”. Entre ellos podemos mencionar a P. Mc Lagan (“Models for HRD practice” - Alexandria, VA : American Society for Training and Development – 1989) Desarrollo Organizacional pone foco en asegurar saludables relaciones tanto dentro como entre los distintos departamentos ayudando a los distintos grupos a tomar iniciativas de cambio y a saber manejarlo. Por lo tanto el D.O. según P. Mc Lagan pone especial énfasis en las relaciones y procesos que se desarrollan entre los individuos y los distintos grupos, asumiendo que a través de ello se ha de mejorar la organización como un sistema total.
Por otro lado W. French y C. Bell (Junior) (“Organization Development : Behavioral science interventions for organization improvement” – Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall ; 1990) prefieren definir D.O. como “un esfuerzo a largo plazo que es apoyado por la dirección superior de la organización para mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación de la misma, a través de un diagnóstico más efectivo y colaborativo respecto del gerenciamiento de la cultura organizativa poniendo especial énfasis en los equipos formales de trabajo, los equipos temporales, y la cultura inter-grupal – lo que es realizado con la asistencia de un consultor – facilitador haciendo uso tanto de la teoría como la tecnología de las ciencias aplicadas del comportamiento, incluyendo entre ellas Actino Research.
Para una gran mayoría de las personas Desarrollo Organizacional está muy ligado con el trabajo de consultores que realizan intervenciones en los Clientes haciendo uso de las distintas disciplinas de las ciencias del comportamiento (psicología, sociología, psicología social, antropología, entre otras). Muchas otras personas relacionan D.O. directamente con el cambio, lo que está fuertemente presente en la concepción de W. Burke (“Organization Development : Principles and practices- New York : Little, Brown & Co – 1982).
Quisiera sugerir aquí que para hacer las cosas sencillas – ya que incluso lo que comienza sencillo luego tiende a complicarse -, que Desarrollo Organizacional está fuertemente ligado con el Cambio, es decir, con la aceptación de que “al día siguiente no se puede seguir haciendo las cosas de la misma manera en que se hacían hasta el día de hoy”. Y para esto es necesario que uno mismo cambie y se transforme. De allí la metáfora a que hago referencia durante una entrevista que se me realizara hace un tiempo atrás, donde la periodista me consulta sobre la elección respecto de qué es lo que me permite mantener mi propia empresa en funcionamiento superando incluso la performance de grandes empresas altamente competitivas. Mi respuesta a la periodista le señala que por la tarde – al terminar mi día habitual de trabajo – tiendo a mirarme a un espejo que tengo en mi oficina y me digo : “ Eric, te agradezco todo lo que has estado haciendo en esta empresa hasta este mismo momento, pero lamento informarte que hasta aquí llegamos”; pero al día siguiente y bien temprano en la mañana me vuelvo a mirar a ese mismo espejo y con una expresión asertiva y positiva me digo : “Eric, nadie mejor que Vos para seguir manejando y conduciendo esta empresa”. Y esto requiere la voluntad férrea de que “sea uno mismo el que debe cambiar”.
Hemos estado acostumbrados a distintas tasas de cambio ya que durante muchos miles de años el cambio ha sido tradicional. Bajo el cambio tradicional implica un progreso constante de un estado ex - ante a un estado ex – post donde tanto las variables como la medición se mantienen constantes, lo que es usualmente conocido bajo el nombre de cambio incremental.
El cambio transicional en cambio implica un progreso variable, donde tanto las variables como los métodos de medición cambian desde un estado ex – ante a un estado ex – post. Muchas veces la dirección de la empresa sugiere que “el problema” de su empresa radica en alguna práctica puntual y luego reconocen nuevos factores emergentes que impactan los resultados organizacionales. Esto hace que modifiquen sus pareceres y se orienten hacia nuevas perspectivas, escenarios y nuevos cursos de acción, que han de impactar a su vez sobre el proceso de cambio. Nuestra experiencia en diversas intervenciones de consultoría sugiere que aquellas empresas que presentan propuestas “de largo plazo” hacen supuestos de cambios que tienen solamente una remota posibilidad de llegar a cumplirse dentro de los términos previstos en la propuesta de asesoría.
El tercer tipo de cambio es el transformacional que implica un cambio radical del estado ex – ante a la situación ex – post. Implica un cambio radical respecto de “los resultados que se desean alcanzar, lo que se venía haciendo y cómo se lo venía haciendo”. Es un salto cuántico, un cambio paradigmático. A éstos tres tipos de cambio R. Golembiewski las ha denominada cambio Alfa, Beta y Gamma(“Ironies in Organization Development”; New Brunswick, N. J. : Transaction Publishers).
Veamos ahora algunos elementos comunes y más relevantes de las definiciones antes mencionadas. En primer término podemos mencionar que el D. O. emerge como consecuencia de – por lo menos – una insatisfacción con el estado actual, con el statu-quo, lo que implica introducción de cambios y mejoras. En segundo lugar, éstas mejoras se introducen como resultado del involucramiento de los líderes organizacionales, quienes paradójicamente tienen asignados la mayor parte de los recursos. En tercer lugar encontramos que aunque el cambio pueda y deba realizarse de inmediato, la perspectiva de la misma debe ser a largo plazo. El elemento participativo es de vital importancia y es el cuarto elemento principal; sin él todo inicio de cambio puede llegar a fracasar dramáticamente. En quinto lugar debemos hacer mención a que los cambios de ideas, creencias, perspectivas, visiones, actitudinales y comportamentales representan modificaciones en los aspectos formativos y educacionales de los distintos participantes organizacionales. En sexto término, encontramos que existen diversas formas de cuestionarse el status – quo actual; ahora ya conocemos algunas metodologías que son más exitosas que otras, como es el caso de “process consultation” a que hace referencia Edgar Schein. En séptimo lugar el diagnosticador debe tener algunas competencias “nuevas” para poder participar exitosamente en la transformación organizacional; los conocimientos, y las habilidades y destrezas tradicionales de los consultores convencionales no son suficientes para afrontar la tasa de cambio que requieren las organizaciones hoy en día.
- Teorías, modelos y prácticas organizacionales prevalecientes
Todas las personas funcionamos en base a modelos conceptuales y marcos teóricos que están mas bien relacionados con el método deductivo o mejores prácticas que se relacionan fuertemente con el método inductivo. Y así como los individuos aprenden fuera de las organizaciones y antes de pertenecer a las empresas productivas, también aprenden especialmente dentro de las mismas. El Dr. Donald Cole sugiere que existen cuatro formas de aprendizaje en la relación individuo – organización. La primera de ellas es a través del método socrático que ha sido el modelo prevaleciente por unos 2.200 años hasta que el mundo organizacional hizo saber a las mejores Universidades y a los Centros de Altos Estudios que sus diplomados no contaban con los requerimientos exigidos por el mundo de las empresas. Es así como alrededor del año 1920 una Universidad desarrolla y pone en práctica una segunda forma de aprender, la que es conocida como el “método de casos” , por la cual se ha hecho famosa la Universidad de Harvard. Unos 25 a 30 años más tarde, y ya al alcanzar los rendimientos decrecientes como resultado de la aplicación única del método de casos, surge una tercer forma de aprendizaje que es conocido por el nombre de role-playing. Efectivamente, los distintos participantes organizacionales desempeñan roles dentro de las empresas y organizaciones, y, con el propósito de darle mayor viso de realidad “al caso” se le asigna a los individuos distintos roles que son los que se asemejarían a lo que deberían desempeñar en sus quehaceres diarios. Y finalmente, ya en los años 60 y 70 del siglo pasado, emerge una nueva forma (la cuarta) que se conoce bajo el nombre de “aprendizaje vivencial” que se caracteriza por mostrar la presencia de un vacío de liderazgo. Sus aplicaciones son variadas y, dentro de algunos contextos especiales, se ha dado especial énfasis a actividades out-doors especialmente en los últimos tiempos, con resultados variados en términos de consecuencias para la organización.
Ahora bien, si las personas actúan como consecuencia de sus marcos conceptuales y mejores prácticas, pues entonces no existe mejor camino que recorrer las “Best Theories” y las “Best Practices”. Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 1997 : “Las Best Theories y las Best Practices : Su compatibilidad”) hace mención a unas 50 Best Theories y a otras 40 Best Practices. Si todas ellas existen y tienen su relevancia, y ninguna de ella ha sobrevivido en el tiempo por sí sola más allá de un número limitado de años ¿ Cómo es posible que lleguemos a denominarla como Best Theory o Best Practice ? Más aún, si los mejores académicos e investigadores como así también los practitioners más experimentados, no han llegado a ponerse de acuerdo respecto del mejor marco conceptual y la mejor operatoria organizacional ¿ Qué puede esperarse de aquellos que simplemente crean organizaciones donde otros deben operar y, en conjunto, esperar que ambos sobrevivan en el tiempo ? Sugerimos al lector interesado en éstas prácticas y teorías referirse al trabajo de Eric Gaynor Butterfield arriba mencionado.
- Formas y metodologías de Desarrollo Organizacional - Fases de Crecimiento Organizacional - Intervenciones de Desarrollo organizacional : sus distintas etapas - Desarrollo Organizacional vis a vis el Empresario - La Profesión de Desarrollo Organizacional - Sus distintivas diferencias con otras profesiones - La Persona de O. D. y su rol dentro de la comunidad planetaria
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