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Desarrollo Organizacional y Desarrollo de los Ejecutivos en las Empresas (implicancias para los Consultores) PDF Correo electrónico
Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org


Desarrollo Organizacional y Desarrollo de los Ejecutivos en las Empresas (implicancias para los Consultores)

¿Porqué los directivos, ejecutivos y profesionales graduados se quedan sin trabajo dentro de las organizaciones? (Abstract de Presentación de Eric Gaynor Butterfield: Competencias necesarias en Consultoría; Taller de D. O. – Buenos Aires, 2003). www.theodinstitute.org

Nadie duda de la presencia del Cambio, pocos de ellos hacen algo ante el Cambio, y muchos se quejan “de lo que les ha pasado” una vez que sienten personalmente una serie de consecuencias distintas que no anticipaban y no estaban previstas.

Resulta incluso paradójico que muchos académicos, investigadores, profesionales y diplomados en distintas disciplinas, artes y ciencias, que están vinculados con el dominio de los conocimientos, sean de alguna manera víctimas de algunos Cambios.

Una visión global de una comunidad debe incluir a las distintas unidades de análisis, es decir: las personas, los grupos, las organizaciones y la comunidad de que se trate. Para ello se acude a las distintas ciencias, artes y disciplinas que han preferido especializarse en alguna unidad de análisis en particular. Sin embargo, el Cambio – y su variable implícita el “Tiempo” – con su distintiva tasa de modificación según se trate de un cambio Tradicional, Transicional o Transformacional (ver Eric Gaynor Butterfield: “Jornadas de Desarrollo Organizacional”, año 1999, Buenos Aires) no siempre ha encontrado una respuesta apropiada dentro de las distintas ciencias y disciplinas.

El “mundo de las empresas” tuvo un fuerte empuje hace solamente un par de siglos atrás cuando los requerimientos por estandarizar las producciones individuales de las personas realizadas desde sus hogares se trasladó a sitios cerrados donde las personas que trabajaban en ellas estaban amurallados durante la jornada de trabajo y además eran vigilados por “otros”. Las producciones originales pertenecientes al sector secundario (industrial) se han visto extendidas en primer término hacia lo comercial y más adelante hacia los servicios y esta expansión comenzó a requerir personas especializadas en nuevos conocimientos, destrezas y habilidades. La Universidad apareció como el mejor arreglo institucional para satisfacer estas nuevas exigencias.

Las empresas y organizaciones en general comenzaron a privilegiar la contratación de profesionales diplomados en las Universidades para desarrollar los procesos de gerenciamiento. “Alguien” dentro de la empresa tenía que tener la mejor capacidad respecto de decir como se deben hacer las cosas, o mejor dicho decidir como deben ser hechas, y en forma incuestionable el Profesional graduado Universitario aparecía como el mejor perfilado para esta función.

Los cambios en el contexto de las organizaciones (Tom Burns en “Industry in a New Age”, New Society, 1963; James Thompson en “Organizations in Action”, Mc-Graw Hill, 1967; Paul Lawrence & Jay Lorsch en “Organizations & Environment”, Harvard, 1967 y Charles Perrow en “Organizacional análisis: A sociological view”, Brooks / Cole, 1970,  entre otros) tenían que ser absorbidos o amortiguados de alguna manera, si es que la organización tenía interés genuino en sobrevivir. Cada vez se encontraba mayor evidencia de que las organizaciones se sostenían en el tiempo en base a su capacidad de alinearse con el contexto. El contexto impactaba sobre la organización, esta privilegia el desarrollo de una estrategia la cual a su vez debe hacer uso de tácticas,  procedimientos y procesos cada vez mas estandarizados y alineados … con personas “no siempre estandarizadas” ni alineadas. Aparecen entonces las importantes contribuciones de las “Ciencias del Comportamiento” y  representan un cuerpo sumamente rico para comprender el fenómeno por el cual interactúan – eficientemente o no - las personas dentro de las organizaciones. Se crean nuevos arreglos organizacionales como la organización matricial de Robert Blake & Jane Mouton (The Managerial Grid III”, Gulf Publishing, 1985), la organización basada en “Equipos de Trabajo”, y las organizaciones centradas en los Procesos que han privilegiado la re-ingeniería, a loi que se suman las propuestas como resultado de las enormes contribuciones de las “Ciencias del Comportamiento” que son resumidas en el artículo de Eric Gaynor Butterfield publicado en Gestiópolis (www.gestiopolis.com) bajo el título de: “Integrando Comportamiento Organizacional con Desarrollo Organizacional.  Un esfuerzo por integrar QUE ES (Comportamiento Organizacional) lo que debemos Hacer con COMO Hacerlo (Desarrollo Organizacional)”.

 En dicho artículo se hace mención a más de 50 concepciones teóricas (“Best Theories”) y a otras tantas opciones de “Best Practices” mejoran las oportunidades de alcanzar una mayor performance organizacional. Y la nueva y poderosa tecnología informática como la comunicacional sustentada desde una posición “sin límites” virtuales y satisfaciendo a pleno “lo real”, muestra que la toma de decisiones dentro de las organizaciones “puede ser prevista por “otros”. Lo que, conceptualmente, no difiere substancialmente de lo que sucedía bajo el enfoque de Frederick Taylor (1917).

Y ya se está cerca de aplicar un golpe demoledor a la generosa y continua necesidad de profesionales graduados y diplomados puesto que la “discrecionalidad” que ellos aportaban a las empresas, era de aquí en más llevada a cabo por el uso de aplicación del sistema binario en la Tecnología Informática.  James March y Herbert Simon (“Organizaciones”, N. Y. – Wiley & Sons, 1958) en su monumental trabajo previeron este desarrollo en el Tiempo y cuyos consecuencias medidas en el Cambio, tuvieron fuertes consecuencias en las personas, los grupos y las organizaciones. Estas últimas se re-acomodaron bajo el esquema de supervivencia del más fuerte (Herbert Spencer: “First Principles”, N. Y. Appleton, 1888) que algunos incluso aún confunden y asimilan a la teoría evolucionista de Charles Darwin: “On the origin of species”, Cambridge, Mass- Harvard University Press – 1859.

Las recientes implementaciones de Tecnologías y aplicaciones empresariales (ERP`s), metodologías (BSC) como así mismo distintas técnicas y herramientas (Tablero de Control) y software transversales (CRM y SCM) todas ellas “con su propio criterio decisorio incorporado”, se encargaron de hacer el resto de trabajo.

Los ejecutivos, profesionales y directivos en las corporaciones se ven expulsados o auto-expulsados. Este dilema entre “quién” realmente adopta la decisión de desvincularse, es decir si es iniciada por la organización o por el propio individuo – ha sido tratado magistralmente por el Dr. Donald W. Cole – Presidente de The Organization Development Institute (“Professional Suicide or Organizacional Murder”, Mc-Graw Hill, 1981). Eric Gaynor Butterfield como co-autor con el Dr. Donald Cole, editan una versión más reciente titulada : “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”, Ed. The O. D. Institute International, 2003). Más recientemente Eric Gaynor Butterfield realiza algunas contribuciones adicionales sobre este interesante dilema por el cual los “profesionales, ejecutivos y directivos dejan de “pertenecer” a una organización” en un nuevo libro editado el año 2005: “Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional”, Ed. The O. D. Institute International, Latinamerica.

Esta corta y resumida revisión histórica sugiere que el Cambio de las Organizaciones NO puede ser visualizado como lo era hasta hace menos de 10 años. Se hace indispensable conocer:

  1. Los marcos conceptuales sobre Comportamiento Organizacional, ya que así como las personas se “comportan”, también lo hacen las organizaciones (ver artículo mencionado con más de 50 “Best Theories”);
  2. Las más de 50 “Best Practices” que se han estado aplicando en los últimos cuarenta años a esta parte, junto con el motivo de ello (ver artículo mencionado con más de 50 “Best Practices”);
  3. El cuerpo de conocimientos que se conoce como “Behavioral Sciences” además de sus aplicaciones dentro del mundo organizacional (el lector puede acudir a : The Organization Development Institute – Worldwide o a The Organization Development Institute International – Latinamerica).

Las organizaciones que ignoren estos tres puntos pueden llegar a ser exitosas – ocasionalmente. Lo que nunca han de saber, es el motivo por el cuál en un momento determinado han sido exitosas y porqué en otro momento dejaron de serlo terminando siendo borradas del mapa.

Finalmente – y en base a los tres puntos arriba mencionados - debemos destacar la necesidad de desarrollar la profesión de especialista en Cambio y Desarrollo Organizacional que va mucho más allá que la de un Profesional-Consultor. Edgar Schein (“Consultoría de Procesos” – Addison-Wesley, 1968) hizo hincapié en este aspecto lo que posiciona al Profesional en Cambio y Desarrollo Organizacional desde un nuevo sitio donde observa, diagnostica, e interviene desde una mayor, mejor y más amplia perspectiva que a la que nos tienen acostumbrados los consultores tradicionales.

Eric Gaynor Butterfield – RODC –Presidente

The Organization Development Institute International, Latinamerica

(also Board member of The Organization Development Institute)

Cambio y Desarrollo Organizacional en la Empresa

¿Qué BENEFICIOS se obtienen … Y PARA QUIÉN (es) ? (Abstract de Presentación de Eric Gaynor Butterfield: Competencias necesarias en Consultoría; Taller Práctico de D. O. – Buenos Aires , 2003).

En el artículo “Cambio Organizacional en la Empresa: ¿Por qué los directivos, ejecutivos y profesionales graduados se quedan sin trabajo dentro de las organizaciones?” se hace mención a un par de aspectos muy importantes que hemos de resumir aquí, ellos son:

1. la necesidad de conocer sobre Comportamiento tanto Individual como Corporativo. En dicho artículo se destacan más de 50 notables autores con distintivos enfoques y más de 50 “Best Practices”. Resulta imperativo que los altos Directivos se familiaricen con – por lo menos – sus principales hipótesis y variables “independientes – intervinientes”.

2. la necesidad de conocer sobre Desarrollo Organizacional. Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional, Trelew, 1997), ha señalado las importantes distinciones de esta nueva disciplina que emerge, entre otros aspectos, por el “conflicto” resultante de la organizacional matricial  de Robert Blake & Jane Mouton (The Managerial Grid III”, Gulf Publishing, 1985).

3. lo aprendido dentro del cuerpo de conocimientos – aplicados bajo el nombre de “Ciencias del Comportamiento”, y especialmente respecto de los procesos de cambio de comportamiento tanto transicional como transformacional.

El Beneficio que Usted ha de recibir – tanto a título personal como en SU Empresa, o trabajando en una Empresa – al fortalecer y aplicar los conocimientos en materia de Comportamiento, Organizaciones y el Desarrollo en el Tiempo a través de los procesos de Cambio, es el de contar con un “Kit de supervivencia para alcanzar el Éxito”. ¿Acaso conoce Usted a algún empresario, emprendedor, dirigente y profesional exitoso dentro del “mundo competitivo” que no tenga en cuenta estos tres aspectos? ¿Puede uno tener éxito prescindiendo de conocerse a sí mismo y de conocer a otros? Los proveedores, el personal, los Clientes, los subordinados, los accionistas, entre otros son todos ellos “personas que se comportan y se desarrollan en el Tiempo”, y uno de sus principales trabajos consiste en cómo poder influir sobre el comportamiento de “ellos” – los otros – neutralizando lo que incluso ellos quieren – y necesitan – influir sobre usted.

Pensar en “hacer funcionar” eficazmente una persona o una empresa u organización sin estos tres pilares fundamentales, es como caminar a ciegas. Ya hemos hecho mención a que más de dos terceras partes de las nuevas empresas en el planeta “mueren” durante los primeros 4 años de vida. De las 500 empresas principales en Fortune de hace menos de una generación, no queda ni siquiera la cuarta parte. Y esto se ha trasladado a casi todos los ámbitos y se explica a través del fenómeno que “todo es ahora altamente perecedero” …  menos los impuestos y los gastos.

Las empresas y las personas han de tener que desarrollar las Competencias para incluso llegar a “destruir” lo que han estado construyendo trabajosamente durante largos años. Operar con las capacidades que teníamos solamente nos ha de percibir conseguir lo que “antes” se ofrecía y que ahora YA no se ofrece.

Podemos decir que el “Kit de Supervivencia hacia el Éxito” le ha de dotar de capacidades que le permitan Transformarse dejando atrás para siempre formas inferiores de funcionar. Las 3 ciencias y disciplinas conjugan un cuerpo integral que le ha de ayudar como persona y también a la Empresa a tener un motor dentro de su propio organismo. Para visualizar la importancia de las 3 ciencias y disciplinas solamente tiene que ponerse a meditar si hay algo que usted pueda hacer y conseguir en esta vida sin “el conocimiento de terceros” y sin que ese “conocimiento de otros” sea superior, mejor o mayor que el que ellos tienen de Usted. Es simplemente una partida de ajedrez, ganada principalmente por aquellos que tienen una distintiva perspectiva, más amplia que incluye un número mayor de opciones con consecuencias posibles.

Hemos mencionado que lo que está presente en casi todos los ámbitos “es lo perecedero”. Y el carácter y presencia perecedera, hace también perecederos a los participantes organizacionales de dichas empresas (como también a las empresas). Los ejecutivos, profesionales y directivos en las corporaciones se ven entonces expulsados o auto-expulsados. Este dilema entre “quién” realmente adopta la decisión de desvincularse, es decir si es iniciada por la organización o por el propio individuo – ha sido tratado magistralmente por el Dr. Donald W. Cole – Presidente de The Organization Development Institute (“Professional Suicide or Organizacional Murder”, Mc-Graw Hill, 1981). Eric Gaynor Butterfield como co-autor con el Dr. Donald Cole, editan una versión más reciente titulada: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”, Ed. The O. D. Institute International, 2003). Más recientemente Eric Gaynor Butterfield realiza algunas contribuciones adicionales sobre este interesante dilema por el cual los “profesionales, ejecutivos y directivos dejan de “pertenecer” a una organización” en un nuevo libro editado el año 2005: “Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional”, Ed. The O. D. Institute International, Latinamerica.

Y así como las personas se expulsan o son auto-expulsadas de las organizaciones, si tenemos en cuenta la comunidad en su conjunto podemos ver que también “algunas” organizaciones desaparecen mientras que otras permanecen. A este fenómeno Eric Gaynor Butterfield lo ha llamado – por su paralelo con el libro “Professional Suicide or Organizacional Murder” – “Suicidio empresarial o Asesinato Nacional / Comunidad”. Para los economistas el fenómeno a nivel “macro” no tiene serias consecuencias ya que según su perspectiva “lo que no produce o trabaja o comercia alguien, lo hace otro”. Pero las consecuencias son terribles a título personal porque las defunciones de las organizaciones no son virtuales. Dentro de ellas existe un empresario – emprendedor y muchas otras personas que han dejado dentro de la empresa todas sus mejores energías y recursos.

La altísima competitividad y la necesidad de supervivencia convierte al conocimiento y aplicación de las tres disciplinas y ciencias en cuestión en una imperiosa  necesidad. Aquél que sienta que NO tiene necesidad de ellas y que su futuro anda sobre rieles, puede seguir ese camino. Nosotros hemos dado nuestra voz de alerta a aquellas personas que “aún” no han visualizado la existencia de un planeta donde más del 95 % de la producción de bienes y servicios hoy día puede ser realizada con menos del 5 % de la población y con menos del 3 % de los arreglos organizacionales y empresariales (Trabajo titulado : “¿ Cuántos hacen falta ?” – Eric Gaynor Butterfield; 2004). Pertenecer a éstas últimas categorías mencionadas y sobrevivir exitosamente no ha de ser un trabajo sencillo pero afortunadamente tenemos un “mapa de la ruta a seguir”.

Eric Gaynor Butterfield – RODC –Presidente

The Organization Development Institute International, Latinamerica

(also Board member of The Organization Development Institute)

Competencias Necesarias – La profesión de consultor en D. O.

Tradicionalmente los consultores de empresa han ocupado el sitio de “introducir mejoras dentro de las organizaciones”. Y lo han hecho basándose principalmente en su grado de expertise dentro de una profesión en particular como consecuencia de un diploma universitario. Esta opción NO es considerada por Edgar Schein (1968) como una “consultoría de procesos”.

En realidad – si observamos este tipo de prestación de servicios bajo una perspectiva más amplia – esta asistencia representa “algo más de lo que ya se está haciendo con personas dentro de la propia organización”.

Académicos ya están manifestando su preocupación en el sentido que incluso graduados universitarios de las mejores universidades en programas de Administración con alguna especialización en los procesos de cambio en la empresa, no reúnen las competencias requeridas para ejercer la profesión. Y por supuesto, también los “por graduarse” durante el último año de su permanencia en la Universidad, visualizan dificultades para “conseguir Clientes y trabajar con Clientes”.

En The Organization Development Institute, su fundador el Dr. Donald W. Cole, viene trabajando muy duro y dedicando muchas de sus energías para convertir a Desarrollo Organizacional en una Profesión y que la misma sea una Profesión Internacional, que se sustente profesionalmente en un listado de Competencias, y que además se potencie a través de un Código de Ética. Es por ello que vamos a reproducir textualmente,  en inglés, el material publicado por The O. D. Institute – Worldwide en su Annual Registry.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente

The Organization Development Institute International, Latinamerica

(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)

COMPETENCIES FOR PRACTICING ORGANIZATION DEVELOPMENT

We learned from Dr. Don Cole, RODC, in the early 70´s, that defining knowledge and skill necessary for competence in O. D. was essential for building the field of O. D. into a profession.

Ken Benne created the first O. D. skill list at NTL in the 50´s. In the late 70´s, with his list in mind, I (Roland) invited 50 or so recognized experts in the field of O. D. to tell us the skills needed for practicing O. D.

Respondents included: Dick Beckhard, Jack and Lorraine Gibb, Herb Sheppard, Ron and Gorden Lippitt, Kathie Dannenmiller, Shel Davis, Pat and Gay Williams, Warner Burke (O. D. Institute Advisory Board), Bob Chin, Gerard Egan, Warren Bennis, Robert Blake, R. Golembiewski, RODC, Carl Rogers, Charlie and Eddie Seashore, Don Cole, RODC and Ken Benne.

In the 90´s, our now popular book, “Practicing O. D.: A Guide for Consultants” was written based on our skill research. We just found out that “Practicing O. D.” is now the first major O. D. book to be translated into Chinese. Dr. Gary McLean edited “Practicing O. D.” with us.

In conclusion, I (Roland) wish to thank my long-time friend Dr. Don Cole, RODC for encouraging  me to start this effort twenty-something years ago. I have named Dr. Cole the “Donny Appleseed of O.D.” He has done more to plant the seeds of O. D. around the world than any other single person that I know of. And God only knows how much the world needs what the O. D. professional has to offer.

Roland Sullivan, RODP

The Essential Competencies for Practicing O. D. Effectively (20th version – 2001)

Marketing

            Be aware of systems wanting to change

Be known to those needing you

Match skills with potential Client profile

Convey qualifications in a credible manner

Quickly grasp the nature of the system

Determine appropriate decision makers

Enrolling

Build trusting relationships

Deal effectively with resistance

Help the Client trust the process

Help the Client manage emotionally charged feelings

Collaboratively design the change process

Mini-Assessment

Further clarify real issues

Be aware of how one´s biases influence interaction

Link change effort into ongoing organizational processes

Identify informal power

Data Gathering

Determine the type of data needed

Clarify boundaries for confidentiality

Select a process that will facilitate openness

Diagnosis

Watch for deeper issues as data is gathered

Suspend judgment while gathering data

Recognize what is relevant

Know how data from different parts of the system impact each other

Stay focused on the purpose of the consultancy

Feedback

Prepare leadership for the truth

Involve participants so they being to own the process

Create a non-threatening atmosphere

Planning

Distill recommendations from the data

Consider creative alternatives

Participation

Obtain commitment from leadership

Co-create an implementation plan that is rooted in the data

Co-create implementation plan that is clear

Co-create implementation plan that is results-oriented

Co-create implementation plan that is measurable

Intervention

Reduce dependency upon consultant

Instill responsibility for follow through

Intervene at the right debt

Re-design intervention or mindfully respond to new dynamics

Re-plan as unexpected circumstances arise

Evaluation

Initiate ongoing feedback in Client-consultant relationship

Choose appropriate evaluation methods, that is, interviews, instruments, financial sheets

Determine level of evaluation such as reaction, learning, behavioral change, organizational impact, societal impact

Ensure evaluation is reliable

Ensure evaluation method is practical

Follow-Up

Establish method to monitor change after the intervention

Use information to reinforce positive change

Use information to take next steps

Link evaluation with expected outcomes

Adoption

Transfer change skills to internal consultant so learning is continuous

Link change process to daily life of system

Pay attention to movement back to old behaviors

Move more away from project-driven change to strategy-driven change

Be sure customers and stakeholders are satisfied with intervention´s results

Separation

Recognize when separation is desirable

Leave the Client satisfied

Self-awareness

Be aware of how ones “whole person” impacts one´s  practice

Clarify personal values

Clarify personal boundaries

Manage personal biases

Manage personal defensiveness

Recognize when personal feelings have been aroused

Remain physically healthy while under stress

Resolve ethical issues with integrity

Avoid getting personal needs met at the expense of the Client (i.e., financial, emotional, sexual, etc.)

Work within the limits of your capabilities

Perform effectively in an atmosphere of ambiguity

Perform effectively in the midst of chaos

Interpersonal

Develop mutually trusting relationships with others

Solicit feedback from others about your impact on them

Collaborate on internal / external OD professionals

Balance the needs of multiple relationships

Listen to others

Pay attention to the spontaneous and informal

Consistently maintain confidentiality

Interpersonally relate to others

Other

Handle diversity and diverse situations skillfully

Communicate directions clearly to large groups

Facilitate small group interventions (up to 70)

Be aware of the influences of cultural dynamics on interactions with others

Moving from skills and knowledge to competency

As was stated in last years Handbook, we are now moving the concept of skills and knowledge to competency. Our first effort will be to define an O. D. competency. With the help of Bob Tannenbaum, here is our first definition.

We define a competency as any personal quality that contributes to successful O. D. consulting performance. Basic areas of OD competency include relevant knowledge of professional theories, techniques and methods; human values; self-awareness; and performance skills.

Above you have performance skills and the self-awareness components. The 7th edition of the classic text “Organization Development and Change” has the essential O. D. knowledge. Worley and Cummings are the authors. Much work over the years on values has been done. Work is needed to identify the current core techniques and methods of the O. D. world.

Our survey gave us 50 pages of comments for open-ended questions. From that and other projects that I am working on I have gleaned additional competency areas that are emerging: The name(s) in parentheses are people that I am aware of that have expertise in the given area. I am sure there are more who share a specific expertise as well as many other emerging competency areas.

  1. Consulting at the Strategic Level (Worley)
  2. Large Scale and Total System Change Interventions (Cummings)
  3. Understanding and facilitating the on-going shift to high tech. (Conner)
  4. Consult comprehensively with speed and agility across cultures (Marshak – Kalee Jamison Group)
  5. Utilization of the lessons from complexity and life sciences (Olsen – Glenda Eoyang)
  6. Solid grounding in essential philosophical principals so one experiences a well-lived and mindful life – integration of Eastern Philosophy (Koestenbaum and Block, Chan Allan)
  7. Stronger conflict-resolution skills than in the past to deal with the emerging differences (NTL, Don Cole)
  8. Utilize measurement metrics that are solid; not just use smile sheets (Mirvis and Golembiewski)
  9. Ability to use a Whole-System Change and Transformation Approaches (Sullivan, Dannemiller, Quade, Cady, Rothwell)
  10. Be able to tie Organization Change and effectiveness to bottom line results (Beer, Cole)
  11. Utilizing more powerful facilitation and organizational influence (Burke)
  1. Facilitate simple conversations that lead to committed action (Wheatley and Juanita Brown)
  2. Virtual interventions using wireless technology and cyberspace (Lind and Jusidman)
  3. Be able to use small group dynamic skill in the marriage of large group and technology (Lind and Jusidman)
  4. Executive and individual coaching (Burke and associates at Columbia)
  5. Bringing in the timeless values and competencies from the founders in our field (Argyris, Seashore)
  6. Something around applied spirituality in an accepting of everyone´s different truth and sense of universality. (Wheatley, Vail, Tannenbaum, Cooperrider, Anderson)
  7. Being able to create “Conscious Transformation” at individual and system wide level (Ackerman and Anderson)
  8. Be able to utilize Appreciative Inquiry (Cooperrider)
  9. Be able to do Trans-Organization Development-help mergers, alliances and networks (Feyerherm)
  10. Practitioners being able to be risk takers as they generate more creative and innovative approaches to facilitation.
  11. System thinking and listening, collaboration and participation as well as strategic visioning and implementation.
  12. The ability to change and be more adaptable with changing times.

If you wish, you might email your answers to the following questions to : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

  1. What trends are most important, in your opinion, for influencing the competencies of O. D. practitioners?
  1. Your response to the above list is ………………………………….

What new competencies or performance skills do you think should be added to the above list?

- - - - -

En el libro de William Rothwell, Roland Sullivan & Gary Malean (“Practicing Organization Development: A Guide for Consultants” – Pfeiffer & Company, 1995) se incluye una muy buena descripción de las competencias para cada una de las distintas fases de un esfuerzo de cambio. Por separado, los autores agregan una serie de competencias adicionales que son comunes a todo el ciclo de cambio organizacional. Son descriptas a continuación, literalmente y en inglés:

Competencias esenciales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional

Entrada o Ingreso

·        Para la fase de Marketing

  1. Fluently and convincingly convey your qualifications, knowledge, and skills to prospective clients with minimal OD jargon.
  2. Use your awareness of the business environment to identify organizations that are presently undergoing crises or accelerated changes or growth.
  3. Locate and match the size, character, structure, and commitment for change of potential clients with your skills and abilities.

·        Para la fase de contacto inicial

2.        Understand and become familiar with the nature of a prospective client´s business.

3.        Adapt to and use the language of the client system.

4.        Determine who the appropriate decision makers are, establish contact with these people, build rapport with them, and model attitudes and behaviors that will lead to client trust.

5.        Determine what is necessary to establish a mutually satisfying relationship with your contacts.

6.        Conduct a mini-assessment to determine:

a.                The client´s values, history, philosophy, visions, key challenges, and degree of sensitivity to change;

b.                The organization´s size, product / service lines, profitability, and so on;

c.                 The areas of the organization that need to be examined during the initial diagnosis; and

d.                The unique nomenclature and characteristics of the client system.

7.        Help the client organization reflect on its own motivations and on the discrepancies of goals within the system that are creating dissatisfaction.

8.        In collaboration with the client, identify and clarify outcomes to be achieved by a change effort.

9.        Evaluate the client´s hopes and expectations in a realistic manner, and based on your knowledge from and experience with other change efforts.

10.   Communicate to the client the intricacies and complexities of a system and how changes in one area impact other areas.

11.   Recognize and respond to concerns about your qualifications, competence, expertise, and credibility.

12.   Articulate to the Client the OD process you recommend and the anticipated effect on bottom-line results.

13.   Present and discuss the theoretical foundations of system / organizational change in a concise and accurate manner.

14.   “Know thyself” and try to remain objective in your observations during the entire change process.

15.   Contract with the client for cooperation, collaboration, and joint responsibility, and then model these essential behaviors.

16.   Model appropriate personal motivations, expectations, values, boundaries, abilities, and limitations; model those behaviors that the client will be asked to accept.

17.   Stay grounded in the OD consultant´s role as a catalyst for change; avoid taking on the organization´s responsibility for implementing and accepting change.

18.   Identify the elements and timing of receiving feedback regarding the project from the client.

19.   Use, and be able to explain, a clear, straightforward compensation structure and billing process.

20.   Determine if the client is willing and able to pay your fee. Be creative in finding ways to meet the client´s needs.

21.   Solicit from the client an appropriate commitment of human and other resources or factor these costs into the fee structure if such resources are not available.

Start-Up o “Arranque / Encendido”

24. Continue the Development of processes begun in the entry step by gathering more detailed information and by continuing to build rapport with the client. These factors will include, but are not be limited to, the following:

a.                Identifying the critical success factors, as seen by the client at that time;

b.                Understanding and appreciating the world the client comes from and the reality and perceptions within which it operates;

c.                 Further assessing and clarifying the real issues as they continue to surface and seeking to dramatize natural tensions and discrepancies as appropriate;

d.                Acknowledging differences and understanding the implications of those differences;

e.                Helping the client reflect on motivations for change;

f.                   Creating a focus on the future and a vision based on the client´s current reality that helps the client see its own set of possibilities; and

g.                Being aware of how your own biases can influence the process.

25. Identify the formal and informal power in the client organization in order to gain further commitment and mobilize people in a common direction.

26. Ensure that the client´s desired changes are aligned with the organization´s goals and objectives.

27. Develop relationships at all levels in the organization that are grounded in trust and credibility.

28. Seek commitment and participation from all those affected by the changes.

29. Deal effectively with resistance as it surfaces.

30. With the client, define the roles of leaders, internal and external consultants, and all other participants in promoting and implementing the desired changes.

31. Create an adjustable plan with the client for managing the change process.

32. Recognize what is required to solve the client´s longstanding problems or recurring conflicts and seek the experiences that will give you the proper skill level.

33. Maintain patience during the change process, especially when working through issues that are complex or emotionally charged.

Apreciación y Feedback

34. Determine the types and amounts of data that are needed to help the organization focus on the issues and maximize its efforts.

35. Take a broad view for data collection and analysis in order to identify general issues.

36. Utilize an appropriate mix of data-gathering methods to ensure efficiency, objectivity, comparability, completeness, validity, reliability, and flexibility.

37. Ensure that the chosen data-gathering method fits organizational needs, the consultant´s skill level, and the time available.

38. Clarify boundaries of confidentiality in order to facilitate honest disclosure by the client system.

39. Understand and explain to the client how diversity will affect the diagnosis of the culture.

40. Be alert to possible misconceptions or misunderstandings brought about by cultural differences.

41. Focus on collecting relevant and valid information about existing paradigms.

42. Probe issues as they surface, researching and identifying root causes rather than symptoms.

43. Help the organization identify and obtain missing data.

44. Continue to be open to additional concerns to be assessed (and to different avenues through which to locate and assess them).

45.Observe accurately; note behavioral data as they occur.

46. Observe and document what exists without making judgments.

47. Stay centered in the present and focus on the ongoing process.

48. Assess dissatisfaction with existing organizational goals and its potential impact on the attainment of them.

49. Obtain information on the lack of congruence between the espoused organizational culture and the actual culture.

50. Identify the sources of anxiety y and discrepancy in the system in order to dramatize real and perceived differences.

51. Observe behavior that affects the informal systems, such as the flow of information and dynamics of power.

52. Focus on major system outputs and trace them as they flow through the system.

53. Gather quantities of data in a fast and comprehensive manner (for example, administer an instrument to as many people as possible at one time).

54. When gathering data, maintain an appropriate balance between completeness and usefulness.

55. Use statistical models and computer technology to analyze data.

56. Involve individuals and groups creatively in the interpretation of the data, thereby generating ownership by the participants.

57. Make comparisons across information  sources and time periods.

58. Look for and identify patterns that emerge throughout the data-gathering process and know how data from different levels of the organization relate.

59. Using the data, determine where the organization is and where it wants to be.

60. Make observations based on assessment results, not on impressions or general views (either your own or the client´s).

61. Synthesize data into appropriate themes, factors, groups, and so on.

62. Determine what information is relevant and useful and what is not.

63. Identify the relationships between the formal and informal systems within the organization.

64. Probe and explore hidden causes in order to develop a thorough understanding of the problem.

65. Trace the existing or potential consequences of a specific action or behavior as it affects different parts of the organization.

66. Get commitments from relevant organizational members that there will be no retaliation to those people who are honest.

67. Create and maintain a non-threatening atmosphere in which the client feels that working with the feedback data will result in beneficial outcomes.

68. Respond to discomforting concerns sensitively, compassionately, and courageously.

69. Understand the impacts that diverse cultural norms of timing, communication styles, and relationship building will have on the reception of feedback.

70. Facilitate a healthy group process that will allow resistance to the data to come out through free and open dialogue.

71. Ensure that the relevant people fully discuss the implications of the data.

72. Present the data that is:

  1.  
    1. Relevant;
  1.  
    1. Descriptive;
  1.  
    1. Verifiable;
  1.  
    1. Timely;
  1.  
    1. Limited;
  1.  
    1. Comparative;
  1.  
    1. Understandable; and
  1.  
    1. Appropriate.

73. Help the client understand, clarify, and own the relevant data.

74. Help those who provided the data to understand, clarify, and own the data.

75. Discuss how the data directly relate to organizational effectiveness and validate the accuracy of the assessment.

76. Ensure that all conclusions and propositions are directed toward organizational changes that are relevant and feasible.

77. Simplify, narrow, and reduce the change focus at the appropriate time so that the next steps are identified for the client.

78. Develop and begin appropriate and meaningful interventions.

79. Facilitate a visioning process that leads to establishing the first steps for change. 

Plan de Acción

80. Help participants move from focusing on pain and problems toward envisioning a positive future. Teach them the process for planning the transition state.

81. Facilitate a participative, decision-making process that critically judges the choice of intervention.

82. Help participants brainstorm and generate imaginative and creative options.

83. Facilitate a mental rehearsal of the intervention to anticipate any likely consequences, side effects, and potential gains.

84. Envision and describe to the client the first steps toward adopting new paradigm as part of the change process.

85. When considering “quick fix” solutions, consider long-term strategies that can be initiated at the same time.

86. Ensure that there is a connection between the organizational goal, the intervention, the support from top management, the cost, and other persons and teams in the system.

87. Focus first on the area that will generate the greatest amount of positive change at the lowest cost and in the least amount of time.

88. Obtain a preliminary commitment from the client for support of the implementation of the action plan.

89. Determine what resources are available and allocate them appropriately.

90. Clarify all roles, responsibilities, and due dates for all implementation tasks.

91. Co-create, with as much as the client system as possible, a written implementation plan that is concrete, cost effective, measurable, simple, clear, flexible, results oriented, and logically sequenced.

92. Help as many people and levels in the organization as possible to determine the next steps for moving toward the preferred future and / or new paradigm.

93. Obtain a clear commitment to review and evaluate outcomes early.

94. Design and communicate the plan so that buy-in exists at all levels of the client system.

95. Manage resistance effectively.

96. Help the client to develop a reward system that supports the new, desired state.

Intervenciones: En “toda” la Organización (Large Systems), a través de Grupos, y poniendo foco en las Personas

97. Apply management, organizational, and systems theories by being aware of how organizational dynamics are affected by what you do.

98. Display a good sense of timing in order to gain the greatest amount of impact.

99. Help the organization deal with the effects that changes in one part of the system have on other parts.

100. Help the client work through resistance and prepare it for the change.

101. Intervene at an appropriate depth, neither too shallow nor too deep.

102. Balance risk and experimentation safely in the intervention.

103. Be spontaneous, redesigning the intervention in response to the needs of the moment.

104. Facilitate concurrent interventions.

105. Use group - and inter group – facilitation skills.

106. Facilitate interactions among people that build community.

107. Be aware of potentially damaging consequences to the organization.

108. Help the client system to realize individual and group potential.

Evaluación

109. Choose the appropriate evaluation method (the same options that were available for the initial assessment) and level (reaction, learning, behavior, or organizational impact).

110. Establish a feedback system to monitor the change effort continually, both during the intervention (formative evaluation) and at the end (summative evaluation).

111. Develop and administer valid, reliable, and practical evaluative instruments.

112. Analyze evaluation data, link outcome expectations with outcome measurements, and present results clearly and in a useful manner. 

113. Evaluate the results of the intervention in terms of added value to the bottom line and in terms of the increased overall effectiveness of the organization.

114. Identify any changes in the organizational culture, performance, quality, safety, turnover, and so on.

115. Recognize progress relative to the change goals.

116. Identify the degree to which the action plan was implemented successfully.

117. Reinforce positive change and correct negative change.

118. Determine if the pain within the organization has been reduced and if the members of the organization feel that they have been helped.

119. Identify top management´s response to the progress of the implementation.

120. Integrate feedback and learning from the evaluation into the plan and continue correction and adjustment of the change effort.

121. Ensure that your actual time and costs are in line with original estimates.

Adopción

122. Balance the plan for the change effort with the flexibility to react to events as the change effort unfolds.

123. Link the ongoing change process to both the organization´s structure and its daily operations.

124. Base future changes on organizational strategy and business needs.

125. Shift the emphasis of the effort from project-driven change to strategy-driven change.

126. Get a commitment from top management as well as from a wide organizational mix of people to carry on the continual transformation.

127. Mobilize internal resources and support for ongoing self-direction, self-learning, and self-renewal.

128. Work to diffuse the innovation beyond early or prototype efforts into the daily activities of the organization.

129. Introduce the change process to other parts of the organization or division that are ready for it.

130. Give special attention to areas where slippage into old attitudes or behaviors begins to occur.

131. Gradually wean the client organization away from dependence on the consultant.

132. Transfer OD skills to members of the client organization so that participants learn how to learn and move closer to being self-dependent and sustaining.

133. Transfer the OD process to the person or department trained to be the OD resource within the system.

134. Work with the members of the organization to accept ownership of the change process.

Separación

135. Recognize and accept when separation is desirable and when continued assistance in the change process can be counterproductive.

136. Initiate open discussion about disengagement.

137. Facilitate a discussion with the client regarding the next steps for the change project.

138. Ask appropriate questions, analyze the situation, and identify client needs and possible follow-up initiatives.

139. Decide whether to continue the current project, begin a new unrelated or related project, or disengage temporarily or permanently.

140. Ensure that improvement will continue in the organization after disengagement.

141. Complete all administrative tasks related to separation.

142. Transfer the process and responsibility for continuing progress to the client.

143. Address psychological issues related to separation so as to reduce your involvement effectively.

144. Plan a departure that meets the needs of all those involved.

145. Plan for post-separation consultation contact with the client, if appropriate.

146. Understand and respond to the post-separation emotions of all parties, including your own.

147. Follow up with the client when appropriate.

A continuación, y a diferencias de las competencias particulares requeridas para cada una de las fases del ciclo completo de un esfuerzo de cambio y desarrollo organizacional, se incluye un listado de:

Competencias GENERALES de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional (Source: The O. D. Institute – International Registry)

148. Develop skills in listening to others. To adapt to different communication styles.

149. Clarify personal values and boundaries that you wish to hold amid multiple perspectives.

150. Be creative and increase your capacity to tolerate uncertainty, complexity, ambiguity, and chaos.

151. Develop self-awareness of the influences of cultural dynamics on your beliefs.

152. Know your biases, assumptions, judgments, conventions, and habits.

153. Know your boundaries when amid conflict.

154. Develop trusting and helping relationships with clients and with all members of client systems.

155. Stay focused and centered and look for meaning amid chaos.

156. Be willing to compromise and develop new ways to combine present beliefs with new knowledge.

157. Face emotional situations with a minimum amount of personal defensiveness.

158. Facilitate clear, meaningful contact between yourself and the client system.

159. Demonstrate sensitivity to the sensory and physical functioning of yourself and others.

160. Remain physically and mentally healthy  while under stress.

161. Tune into the emotional reactors of others and yourself.

162. Resolve ethical issues with integrity and in accordance with the OD profession´s code of ethics.

163. Exhibit self-awareness and be aware when your personal needs are being satisfied by client affiliation.

164. Invite, acknowledge, and respond appropriately by feedback.

165. Model what clients are asked to accept.

166. Exhibit self-control and discipline.

167. Energize others and yourself.

168. Use spiritual and inner power sources for the benefit of the larger universal system.

169. Forgive yourself when you fail to attain perfection. Model forgiveness with the client.

170. Stay aware of what is happening.

171. Commit yourself authentically to clients.

172. Pay attention to spontaneous and informal events.

173. Consistently maintain confidentiality.

174. Play multiple roles and, when necessary, switch among them and announce that you are switching.

175. Tap the energy in the client system.

176. Tolerate and deal with the poor interpersonal skills of others, while modeling good interpersonal skills.

177. Use technology effectively.

178. Interpret cross-cultural influences in a helpful manner.

179. Recognize the influence of your interactions on others and groups.

180. Utilize a solid conceptual framework based on research.

181. Be comfortable with quantum leaps, radical shifts, and paradigm changes.

182. Help to bring individual and group´s into consciousness.

183. Act with intention and understand the consequences of each intention.

184. Use humor creatively and effectively to create catharsis.

185. Preserve the best from the OD profession and continue to improve OD knowledge and skill.

186. Model creativity and bring it out within each system.

187. Continually learn how to learn and be open to being taught by others.

Finalmente David C. Wigglesworth en el libro de Rothwell, Sullivan, McLean incluye algunas competencias, requerimientos, condiciones y facetas principales que debe poseer el consultor en cambio y desarrollo organizacional, involucrado en esfuerzos de cambio a nivel transnacional o trans-cultural.

·        Derivados del trabajo de Casse (1982) :

-         Linking skills;

Linking Theory and practice within the culture.

-         Self-awareness;

Aware of their own cultures and Aware of their own limitations.

-         Understanding of others;

Practice empathy; Respect other cultures; Learn from interactions; Avoid attributions; Be nonjudgmental; Avoid rigid stereotypes.

-         Interaction skills;

Communicate; Relate to people; Listen and observe; Demonstrate flexibility; Adjust according to people´s reactions.

-         Tolerance of ambiguity; and

-         Persistence. 

Se sugiere que al llegar a este punto el lector se familiarice con distintos importantes aportes (citados en Rothwell, Sullivan & McLean, 1995), y teniendo en cuenta a:

Wigglesworth, 1989

Nelson & Browning, 1990

Reilly, 1991   

Hofstede, 1984

Kohls (1986)

Jahoda (1980)

Witkin, Dyk, Paterson, Goodenough,& Karp (1962)

Edward T. & Mildred Reed Hall, (1990)

Fons Trompenaars (1993)

Edward T. Hall (1959, 1976)

Schindler & Lapid (1989)

Francis (1989)

Eisen, S., Steele, H., & Cherbeneau (1990) 

Los consultores especializados que privilegian “Su Profesión” avalado en el diploma universitario pueden ver enormemente fortalecidas sus competencias si pueden complementar dichas competencias y conocimientos técnicos especializados con las ciencias y disciplinas de:

- Comportamiento Organizacional

- Ciencias del Comportamiento (en el quehacer diario dentro de las empresas)

- Desarrollo Organizacional (el comportamiento de las personas y de las empresas “en movimiento”).

Ello le ha de permitir ir mucho más allá de la “Profesión de Consultor” y convertirse en un “Profesional en Desarrollo Organizacional” capacitado para mejor servir a todos aquellos organismos vivos en acción, como es el caso de las empresas. Michael Hannan & John H. Freeman (Organizacional Ecology” – Harvard University Press, 1988) dejan bien en claro que no todos han de sobrevivir bajo las actuales circunstancias y que así como la tasa de natalidad de personas – y también de empresas – es alta, pero aún mucho más alta puede ser la tasa de mortalidad. Los sobrevivientes han de tener que contar con las Competencias requeridas que se obtienen solamente a través de un proceso “de selección” donde el entrenamiento en nuevos desarrollos y competencias resultan imprescindibles (Abstract de Presentación de Eric Gaynor Butterfield: Competencias necesarias en Consultoría; Taller de D. O. – Buenos Aires , 2003).

Eric Gaynor Butterfield – RODC –Presidente

The Organization Development Institute International, Latinamerica

(also Board member of The Organization Development Institute)


Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

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