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¿Qué modelo tiene el Consultor “en su mente” antes de iniciar la intervención de consultoría? PDF Correo electrónico
Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org



Desarrollo Organizacional:
¿Qué modelo tiene el Consultor “en su mente” antes de iniciar la intervención de consultoría?

(Abstract de Conferencia de Eric Gaynor Butterfield durante el “Seminario: El consultor y los modelos de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires, Argentina, 2004 – Organizado por The Organizational Development Institute International, Latinamerica) – Ver www.theodinstitute.org

Las organizaciones han conseguido ventajas competitivas a través del desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas de sus Profesionales, Ejecutivos y Directivos ubicados en posiciones y roles de Liderazgo. Y esto es cierto no solamente para las Empresas sino también para las Universidades y Centros de Investigación.

Dichas posiciones de Liderazgo son suficientes para consolidar su posicionamiento bajo condiciones de cambio Transicional, pero las necesidades ante un contexto de CAMBIO TRANSFORMACIONAL (que va mucho más allá que el simple cambio transicional al que hemos estado acostumbrados) requiere de nuevas Competencias.

Los Cambios Transformacionales en el contexto requieren a su vez nuevos “arreglos organizacionales” y estos nuevos arreglos organizacionales solo han de ser capaces de IMPLEMENTARSE a través de personas con expertise en las Ciencias del Comportamiento. Usualmente los Profesionales, Ejecutivos y Directivos no reciben estos conocimientos – y el practicum correspondiente – en sus procesos de aprendizaje tanto fuera como dentro de las empresas y, por lo tanto, alcanzan resultados “satisfactorios”. Es decir, satisfacen ciertos Objetivos, pero no llegan a Maximizarlos.

El Objetivo de esta Jornada es el de compartir  las competencias que son necesarias para ejercer como Agentes de Cambio que les posibiliten promover, estimular, incentivar, preparar las condiciones e implementar el Cambio dentro de las Organizaciones con el propósito de Maximizar el logro de los Objetivos tanto Individuales como Organizacionales.

-          Contenidos / Temas:

En la Jornada del día de ayer hemos revisado distintos contenidos y con el propósito de tenerlos presente hemos de detallar a continuación un resumen de ellos:

-         Familiarización con los marcos conceptuales de Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organizacional (más de 30 notables expertos).

Hemos visto que resulta imposible “entrar” en una empresa y no contar con un modelo conceptual o teoría organizacional que es considerada como la “más eficiente”.  De hecho no existe un único modelo a aplicar en todas las organizaciones, y tampoco dentro de un único sector industrial, ni perteneciente a una única fase de desarrollo de la organización. Pero como hemos visto en el día de ayer puede ser demasiado costoso para el consultor – y ni que hablar para el propio Cliente – que el consultor entre a ciegas. Hoy en día existen más de 20 marcos conceptuales de teorías organizacionales cuyos notables expertos han dedicado la mayor parte de su tiempo, energía y dinero para encontrar evidencia empírica respecto de sus hipótesis de trabajo. El consultor que decide ignorarlas posiblemente no entre “ciego” a la empresa pero podemos estar seguros que ha de entrar “tuerto”. 

-         Familiarizarse con más de 30  “Best Practices”

Aquí hemos enfatizado la orientación que tienen muchos consultores a “ofrecer” alguna “Best Practice” en particular con la cual ellos están familiarizados por encima de las reales y verdaderas necesidades de los Clientes. En los últimos 30 años han coexistido unas 40 “Best Practices” de modo que surge la siguiente pregunta (que todo Cliente debe formularle al Consultor): ¿Cuál es el motivo por el cuál el consultor ha elegido a solo una de ellas y además ha desechado a más de 30 otras prácticas que sí han demostrado ser efectivas en muchas otras ocasiones?

-         Definir el Arreglo Organizacional más eficiente

Es llamativo que los consultores no cuenten con su propio arreglo organizacional “más eficiente” teniendo en cuenta las experiencias que ha vivido a través de sus distintas intervenciones. Es imposible enviar un cohete a la luna como así también hacer una buena torta de cumpleaños para uno de nuestros hijos, si es que no tenemos un “modelo ideal” por alcanzar. La frase de Alicia en el país de las maravillas le cabe a la perfección a los consultores que no tienen un mejor modelo de eficiencia organizacional basado en sus experiencias: “Todo camino es bueno cuando no se sabe a donde uno debe llegar”. Lo más lamentable es que al final del proceso el consultor puede haber sido recompensado en materia de honorarios pero el Cliente puede no haber recibido lo que su empresa requería para sostenerla y hacerla crecer en el tiempo.

-         Identificar las variables claves hacia el logro de Maximizar Resultados dentro de la Empresa

La selección de variables usualmente es realizada por el consultor teniendo en cuenta “su origen profesional”. Un Contador Público seguramente ha de estar interesado en investigar lo que sucede en la empresa basándose en distintos indicadores financieros: margen de utilidad bruta, prueba ácida, etc. mientras que un ingeniero ha de explorar los procesos productivos y operativos, y un tercero Diplomado en tecnología informática puede definir el problema de la empresa en términos de hardware y software. Diversos autores (entre ellos Rensis Likert) y The Organization Development Institute International dedican suficiente tiempo a explorar cuales son las principales variables “independientes” que impactan sobre las variables dependientes, teniendo además en cuenta cuales son aquellas intervinientes.

-         Re-definición del importante rol de Liderazgo

No cabe duda que toda organización lleva el sello de su (s) Líder (es). El proceso de desarrollo de carrera de su cuerpo ejecutivo y directivo y la dedicación de energías más allá de aquellas que inicialmente dedican a los procesos de selección de ellos, hace imprescindible además dedicar energías a los “procesos de de-selección”. Debemos recordar una frase que yo menciono con frecuencia: “Las empresas que no dedican energías al proceso de de-selección de personal han de vivir con procesos de de-selección que posiblemente son desarrollados por personal de la misma empresa y que pueden acarrear serias dificultades y consecuencias disfuncionales a la propia organización”.

-         Precisar “QUÉ cambiar” y conocer / reconocer COMO hacerlo.

Una de las razones principales por las cuales a veces no se alcanzan los resultados esperados como consecuencia de las distintas intervenciones de consultoría se debe a que muchas veces no se especifica claramente Qué es lo que se va a cambiar y Cómo se ha de llevar a cabo el cambio; es decir, la metodología a seguir.

Finalmente, otro punto al que no siempre se le presta suficiente importancia se relaciona con la necesidad de definir claramente dentro de la propuesta de consultoría  el alcance del trabajo y en particular dentro de dicho alcance debe especificarse claramente cuáles han de ser los procesos y procedimientos en particular que están siendo sujetos a los cambios. 

-         Como se “forman” los consultores

Algunas de las intervenciones de consultoría son realizadas eventualmente por una sola persona pero es más frecuente que las intervenciones – especialmente aquellas que involucran a muchas unidades y grupos de trabajo en la empresa – sean realizadas por un equipo de profesionales en su calidad de asesores. Y dentro de este equipo hay consultores con distinto grado de expertise (junior, senior, líder del proyecto, entre otros).

Así como muchas empresas tienen problemas para desarrollar sus líderes, también las entidades que prestan servicios de asesoría tienen problemas similares relacionados con el desarrollo de carrera de sus consultores y particularmente respecto de la formación de los mismos. Hoy en día los profesionales antes de culminar sus estudios universitarios y que persiguen el objetivo de desempeñarse como consultores en cambio y desarrollo organizacional, se cuestionan qué es lo que deben hacer para iniciarse en la profesión. Y este es uno de los problemas principales puesto que la “educación” de los consultores parece estar ligada con los “conocimientos” que se obtienen a través de un Diploma expedido por una prestigiosa Universidad. Pero la educación no es suficiente para que el consultor tenga la “formación” que requiere un trabajo de asesoría donde los procesos de cambio involucran a personas, grupos, las relaciones entre personas, las relaciones entre grupos, las relaciones dentro de los grupos, entre otros aspectos. En pocas palabras, una baja exposición “anterior” respecto de experiencias y prácticas como agente de cambio no colocan al “auto-definido consultor” en la mejor posición para ejercer su trabajo.

Hace poco tiempo el Dr. Terry Armstrong (“Organizations and Change”; August 2004 - Newsletter of The Organization Development Institute), afirmaba que muchos de sus estudiantes por-Graduarse le preguntaban respecto de “Que era lo que tenían que hacer para iniciarse en la profesión de Desarrollo Organizacional”. En los últimos años ha estado bastante convulsionado el mundo corporativo y organizacional, dentro del cual “el Consultor” era un actor con presencia, independientemente del hecho que fuera un “actor principal” o un “actor de reparto”.

Vamos a destacar a continuación algunas “señales” que deben ser tenidas seriamente en cuenta por aquellos interesados en la profesión de consultor en cambio y desarrollo organizacional.

1. Muchos consultores en Desarrollo Organizacional que han tenido formación en los Estados Unidos de Norteamérica se preguntan “como es que se asiste a que las organizaciones mejoren su accionar en los países latinoamericanos”. Durante mi presentación en el World Congress desarrollado por The Organization Development Institute en Dublín en el mes de Julio de 1999 una de las preguntas de interés que más surgió y me fue formulada guarda relación con la Profesión de Consultor o la Profesión de Desarrollo Organizacional en los distintos países latinoamericanos.

2. Existe un importante grado de “curiosidad” dentro de las distintas culturas en Latinoamérica por parte de sus profesionales en relación con la Profesión de Desarrollo Organizacional.  En los últimos tres años son varias las personas que visitan nuestra página web y muestran interés en muchos de los artículos, casos y experiencias allí incluidos que guardan relación con los procesos de mejora dentro de las corporaciones empresariales en particular y también en relación con el mundo organizacional.

3. Cada vez recibimos con mayor frecuencia en nuestro Instituto algunas llamadas de profesionales que nos manifiestan que tienen interés en “aprender respecto de ciertos libros que deberían leer” en las áreas de Desarrollo y Cambio Organizacional. Por lo general muchos de ellos ocupan puestos directivos y ejecutivos en empresas y también se dan casos de profesionales que han “elegido” una “Best Practice” en particular y desean ampliar su perspectiva respecto del ejercicio de su profesión de asesor.

4. En distintos Talleres, Seminarios, Congresos y Conferencias de Cambio y Desarrollo Organizacional surgen algunas preguntas dentro de este orden: ¿Qué ES lo que deben hacer (en su calidad de profesionales diplomados en muy buenas Universidades) para ejercer la profesión de Consultor? Una de las preguntas más frecuentes tiene que ver con ¿Qué es lo que se debe y puede hacer para conseguir un Cliente?

5. Con mayor frecuencia nos consultan distintos ejecutivos, directivos y profesionales respecto de cuál es la importancia de las “Ciencias del Comportamiento” y que utilidad se puede realmente hacer de ellas para mejorar “sus” organizaciones. Sin embargo, y en honor a la verdad, debemos manifestar que es sumamente desafortunado que muchas de estas consultas son realizadas por estos directivos y profesionales “después” de que se han “sentido lastimados en su relación con su propia empresa”. The Organization Development Institute International, Latinamerica  ha editado un libro de Desarrollo de Carrera para directivos y ejecutivos – teniendo como autores al Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield – que se ha basado en el monumental trabajo original del primero de ellos cuyas conclusiones fueron vertidas en un libro editado en inglés y titulado “Professional Suicide or Organizational Murder”. Es una práctica de nuestra institución que dicho libro sea utilizado con directivos y ejecutivos que están interesados en el desarrollo de sus respectivas carreras en las empresas y las evidencias muestran que – por lo general – las sugerencias realizadas por Cole y Gaynor son consideradas recién “después” de que los directivos / ejecutivos se han desvinculado de la organización. En The Organization development Institute International contamos con bastante evidencia que los profesionales y ejecutivos son más propensas a buscar “ayuda” cuando vivencian el dolor, a pesar de que tiene mucho sentido solicitar ayuda para que las cosas vayan aún mejor, cuando todavía uno está operando exitosamente. Algo similar sucede con los consultores en el desarrollo de sus propias carreras; parecen no reconocer cuando es que deben “re-entrenarse” y abrirse para incorporar todas las competencias que le son requeridas a los agentes de cambio. 

6. Los consultores por lo general no toman a su cargo la tarea de “formar” a otros. Todo trabajo de consultoría en un Cliente implica la necesidad imperiosa de trabajar hombro a hombro con un Líder del proyecto por parte de la empresa. La identificación de la persona apropiada para esta tarea, el acompañamiento de la misma, la formación como agente de cambio que debe prestar el mismo consultor, usualmente no son consideradas por el propio consultor como tareas que tiene a su cargo. Pareciera que algunos consultores – que se expresan y verbalizan como consultores “participativos” – prefieren “relacionarse” con algún líder del proyecto por parte del Cliente que opere bajo la forma jerárquica piramidal ! Hemos notado algunas iniciativas interesantes en los últimos tiempos dentro de distintas empresas en las culturas latinoamericanas donde ejecutivos a cargo del área de Recursos Humanos nos consultan cada vez más respecto de su interés en “entrenarse respecto de técnicas, herramientas y metodologías” de Cambio y Desarrollo Organizacional.

7. A partir de la última década del siglo pasado las empresas en sus esfuerzos de mejorar su nivel de competitividad han canalizado energías, recursos, dinero y tiempo por revitalizar las anteriores áreas internas denominadas como “Organización y Métodos”, “Re-ingeniería”, “Servicios al Cliente” en su afán de producir cambios organizacionales. Y en este esfuerzo se han encontrado con que las personas que tenían formación en lo que se conocía como Organización y Métodos “ya no estaban más dentro de la organización”. De nuevo la formación necesaria para implementar los procesos de cambio no “existía” dentro de la organización.

8. Encontramos que capacitadores, facilitadores y formadores especializados en distintas áreas como Motivación, Liderazgo, PNL, Inteligencia Emocional, Ventas, entre otros nos vienen requiriendo “material relacionado con “cambio organizacional”. Esto es una buena noticia … pero no tan buena para los Clientes. Se muestra que los servicios que estos muy buenos profesionales estaban prestando hasta ese entonces tenía que ver más “con seguir haciendo las cosas de la misma manera” a pesar de que se “tenían nuevos conocimientos (no puestos en práctica) en Motivación, Liderazgo, PNL, Inteligencia Emocional, Ventas.

9. Se hace más frecuente escuchar de distintos profesionales independientes (que se auto-definen como consultores) que “cada vez tienen más problemas para conseguir Clientes” y “que ha mermado mucho el  trabajo de consultoría”. En realidad si revisamos los puntos expuestos más arriba es posible que una de las sugerencias que los consultores deben seguir es la de convertir su trabajo de consultores en una Profesión. El Dr. Donald W. Cole viene trabajando hace más de 40 años en la “Profesión de Desarrollo Organizacional” y en The Organization Development Institute International, Latinamerica lo venimos haciendo fuertemente en los últimos 5 años, estando alertados de que los Consultores requieren un “kit” mucho más completo que el que es provisto por un Diploma profesional. Las competencias requeridas para ejercer la Profesión de cambio y desarrollo organizacional son totalmente necesarias para poder acompañar en los cambios transformacionales que ellas requieren realizar.

No nos vamos a atrever en unas pocas páginas a encontrar una resolución a tantas preguntas, pero sí vamos a realizar el mejor intento para explorar caminos hacia la respuesta de ellos o, aun mejor, poder re-formular las preguntas de modo que podamos ver el fenómeno desde una nueva y más amplia perspectiva.

Vamos a tratar de recordar algunas sugerencias y consideraciones que hemos realizado hace un tiempo atrás respecto de “Profesionalizar el ejercicio de Consultor en cambio y desarrollo organizacional”. Las vamos a ir detallando uno a uno.

  1. Una de las premisas ligadas a la profesión de Consultor se basa en que no siempre la visión propia e interna de cada uno – tanto a nivel individual, grupal u organizacional – puede ayudarnos a resolver las situaciones que confrontamos.
  2. Todas las personas hablan usualmente del cambio y también de la “resistencias al cambio” pero pocas veces se habla en términos de “nuestra propia resistencia al cambio” o “que las personas se resisten a cambiar cuando no conocen por anticipado las posibles consecuencias del cambio en cuestión”.
  3. El desconocimiento de los Consultores respecto del estado de la ciencia de las Teorías Organizacionales. En un trabajo publicado en www.Gestiópolis.com se hace referencia a unos 60 autores notables que hacen reales contribuciones para comprender el comportamiento de las organizaciones. Un trabajo de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – 1997) muestra que la mayor parte de los profesionales internos en empresas y los consultores desconocen la inmensa mayoría de éstos marcos conceptuales y sus consiguientes posibles aplicaciones.
  4.  La familiaridad de la mayoría de los Consultores con “alguna práctica puntual” respecto de cómo introducir mejoras en el mundo empresarial y corporativo. Aquí también el lector puede acudir al trabajo publicado en www.Gestiópolis.com “Desarrollo Organizacional: Un esfuerzo por integrar QUE es lo que debemos hacer con COMO debemos hacerlo” donde se hace mención a más de 60 “Best Practices” que distintos practitioners habían echado mano durante sus intervenciones en las empresas. La familiaridad de los consultores con solamente alguna de éstas “Best Practices” – y por consiguientemente el desconocimiento del universo total – hacen vulnerable un efectivo ejercicio de la profesión de Consultor.
  5. Del punto anterior surgen algunas preguntas y entre ellas podemos formular la siguiente: ¿Si un consultor está especializado en una o dos “Best Practices” y ellas son utilizadas al momento de realizar la intervención de consultoría, como es posible esperar mejora organizacional si ésta intervención en particular del consultor no toma en cuenta las “Best Practices” ya implementadas anteriormente o la opción de un sinnúmero de otras “Best Practices” que aún no han sido implementadas?
  6.  Hemos hecho referencia a las “3 T” en diversas ocasiones y

aún no notamos que los Consultores hayan incorporado en el desarrollo de su profesión una distinción clara entre ellas, en especial en el desarrollo de su propia intervención de consultoría. Los cambios dentro de la tradición son menores a los cambios transicionales y éstos últimos no guardan ningún tipo de relación con los cambios transformacionales. Y para poder lidiar con los cambios transformacionales resulta indispensable conocer – y por supuesto después estar en condiciones de aplicar efectivamente – el estado de las Ciencias del Comportamiento. Es sumamente desafortunado que un gran número de prestigiosas Universidades no haya alcanzado el nivel de Universidades en otros países respecto de las teorías, las prácticas, la investigación y los valores / ética relacionados con las Ciencias del Comportamiento. La pregunta que aquí nos formulamos es la siguiente: ¿Cómo no van a visualizar dificultades y problemas los profesionales, ejecutivos y directivos interesados en los procesos de cambio, si no cuentan con el arsenal de conocimientos que se vinculan con el “comportamiento de las personas”? Al final de cuentas, cuando un consultor  “elige” una best practice en particular como “Calidad Total”, “Re-ingeniería”, CRM o SCM ¿la ha de implementar “sin personas”? O acaso los participantes organizacionales afectados no son personas, los Clientes no son personas, los proveedores no son personas, y los propios implementadores de muchas de éstas tecnologías, software y metodologías … son también personas ! Aun no contamos con metodologías de implementación auto-generadas, auto-administradas o auto-implementadas.

  1. Ahora debemos comenzar a observarnos a nosotros mismos, como profesionales y como consultores. Una enorme mayoría – prácticamente más del 97 % - de los consultores son profesionales Diplomados en Universidades que se han graduado en diversas áreas. Muchos de ellos son ingenieros en sus distintas especialidades, otros son contadores públicos y licenciados en administración, también hay especialistas en informática, y ocasionalmente nos encontramos también con otros profesionales con diversas especializaciones. Estas personas que se han auto-definido o las empresas lo han hecho por ellos – especialmente cuando son empleados en firmas Consultoras “grandes” en cuanto a su dispersión institucional, número de Clientes y facturación y número de personal empleado – en realidad realizan un trabajo dentro de las empresas “que podría haber sido realizado por profesionales de la misma organización y que encuentran su paga a fin de cada mes como parte de la planilla. De modo que la distinción de consultor NO es clara de ninguna manera. Si alguien quiere echar algo más de luz a ésta perspectiva no debe dejar de tener en cuenta el trabajo de Edgar Schein (“Organization Development: Process Consultation”; Addison & Wesley – 1968) donde hace referencia a tres formas principales que toma el trabajo de consultoría: el de “compra”, el método “médico-paciente”, y el de consultoría de procesos. Eric Gaynor Butterfield sugiere (“Formas de realizar los trabajos de consultoría”: Michigan State University – 1975) hace referencia a tres distinciones particulares y adicionales que se presentan dentro del mundo corporativo y empresarial dentro de las culturas latinoamericanas. Bajo estas nuevas perspectivas (Edgar Schein y Eric Gaynor Butterfield) un especialista en implementar un ERP bajo J.D. Edwards o SAP o que eventualmente participa en una intervención para poner en práctica un CRM o SCM no es necesariamente un consultor, puesto que ese mismo trabajo pudo haber sido realizado a  través de una contratación directa del profesional (auto-definido como consultor o definido por la consultora en la cual es empleado) y su diferencia con los “demás” no se hubiera ni siquiera notado ya que hubiera sido remunerado el mismo día en que lo son los demás miembros organizacionales, usualmente a fin de mes. La contratación “de un consultor” o “de una firma consultora” en este sentido no se diferencia en mayor medida que de la contratación mercerizada de otros servicios, como por ejemplo son los de Seguridad, Transporte y Vigilancia.
  2. Los muy frecuentes fracasos de intervenciones tradicionales de consultoría son debidos en gran medida a la conjunción de muchos de los factores arriba mencionados. Pero existe un factor adicional que se relaciona con el “arreglo organizacional prevaleciente” dentro del mundo corporativo, organizacional y empresarial en Latinoamérica.

No existe alguna duda que la intervención del consultor no se realiza en un vacío sino que es más bien sujeta a una acción directa dentro de una organización. Y aquí es donde debemos detenernos por un rato. Trabajos de campo donde se consulta sobre las distintas tipologías organizacionales prevalecientes reciben respuestas “limitadas” – por decir lo menos – respecto de los consultores. Desconocen una inmensa mayoría de las “Best Theories” y también de las “Best Practices” como se ha hecho mención en los puntos C. y D. anteriores, las Best Practices “limitadas” en las cuales se especializan no tienen una duración muy larga, y aquellos marcos conceptuales “conocidos o escuchados” durante los estudios conducentes a sus Diplomados en muy buenas Universidades, no siempre les ayuda a identificar las variables o dimensiones principales de cada marco teórico o conceptual de más de 50 notables expertos en comportamiento organizacional y menos aún las hipótesis básicas correspondiente a los distintos arreglos organizacionales. Si los médicos graduados ignoraron el desarrollo de la Ciencia de la Medicina y los aportes de los más notables expertos sus “intervenciones” en los pacientes podrían asimilarse a lo que les sucede a muchas organizaciones cuando ingresan los consultores o las firmas de consultoría.

I.  Dediquemos ahora algo de tiempo para analizar y eventualmente poder describir la organización que ha de estar sujeta a análisis de parte del consultor, y como se enmarca la misma dentro de alguna tipología o taxonomía organizacional. 

La mayor parte de los directivos, ejecutivos, profesionales y consultores vinculados con el mundo corporativo y empresarial hacen referencia a una empresa ubicándola dentro de alguna categoría en particular. Los diversos trabajos de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Trelew – 1997) muestran resultados variados. La percepción de los directivos es la de que su empresa ha adoptado una forma que se aleja del modelo jerárquico vertical, mientras que un gran número del personal percibe que es una organización piramidal con una orientación altamente burocrática (aunque realmente no conocen exactamente las dos dimensiones que están implícitas dentro de la Teoría de la Burocracia desarrollada por Max Weber – 1947). Pero sigamos adelante asumiendo que “están en lo correcto en cuanto a la definición de su propia organización”.

Las organizaciones dentro de los países más desarrollados han aceptado desde hace muchos años que la organización piramidal y burocrática presenta muchas consecuencias disfuncionales (ver Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon en “Organizations”; Wiley and Sons – 1958) que atentan tanto contra su existencia como con su crecimiento, y pusieron en práctica nuevos arreglos organizacionales.  Los trabajos de James D. Thompson – (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns and Stalker (1967); Paul Lawrence & Jay Lorsch (1968) asestaron prácticamente un golpe mortal a la organización piramidal y tambièn a la burocrática y los intentos prácticos fueron iluminados por la enorme contribución de Robert Blake & Jane Mouton (1959) al desarrollar un nuevo arreglo organizacional concebido como la “organización matricial”. Pero este nuevo arreglo organizacional – de características superiores a las prevalecientes – asesta a su vez un  severo golpe a los propios participantes organizacionales de la empresa; ninguno de ellos ha de volver a reportar a un solo superior y no es tarea fácil reportar a dos en el trabajo cuando eso va incluso contra el pasaje bíblico (de un solo Dios). Y es aquí donde el dilema de la transformación organizacional – por favor tener en cuenta que estamos hablando de transformación organizacional y no transición organizacional – se traslada a la transformación individual que resulta indispensable. Pero las personas no nos transformamos muy rápidamente; incluso cambios menores como es el caso de algunas habilidades, destrezas y conocimientos pueden llevar muchos años (un Diploma Universitario lleva unos 16 años aproximadamente). De modo que los consultores que deben lidiar con personas como miembros organizacionales, como Clientes, como proveedores, como banqueros, como accionistas, entre otros deben contar necesariamente con las competencias que se requieren para vincularse con los individuos y seres humanos, y ellas son conocidas como las Ciencias del Comportamiento … de lo cual la mayoría de ellos sabe – desafortunadamente – muy poco.

J. En múltiples intervenciones dentro de comunidades latinoamericanas no hemos tenido mucha evidencia de arreglos organizacionales post-matriciales. Los lectores, a éstas alturas,  seguramente han de preguntarse cuál es el arreglo organizacional prevaleciente ya que muchos de ellos no “perciben” que se esté operando bajo el esquema piramidal o burocrático, pensando y sugiriendo que YA se está en camino de un modelo “superior”. Aquí es donde nuestra sugerencia a éstos lectores radica en que traten de observar en qué medida aún pueda llegar a existir y prevalecer un tipo de “organización nepótica” donde los lazos de consanguinidad y sociales son privilegiados. No hace falta afirmar que una organización de tipo nepótica es incluso “anterior” a la organización piramidal o a la burocrática puesto que data de varios siglos atrás. Esta perspectiva de “ineficiencia organizacional” se ve incluso efectivizada por una práctica que ha imperado a partir de la “globalización financiera”; es conocido el lema que reza “se piensa  globalmente y se actúa localmente” con lo cual queda muy clara que la estrategia, visión y misión organizacional es diseñada desde afuera y le queda a la organización local ajustarse a procedimientos y prácticas sumamente puntuales y acotadas.

K.  La pregunta que surge a estas alturas también nos ha sido formulada con frecuencia por muchos consultores en relación a que si es posible implementar lo que se conoce dentro de la disciplina y Profesión de Desarrollo Organizacional. Nadie ha dado mejor respuesta a ésta pregunta que la que le he escuchado al propio presidente de nuestro Instituto, el Dr. Donald W. Cole, en su calidad de Presidente de The Organization Development Institute en la actualidad y su Fundador en el año 1968. La respuesta es iniciada como consecuencia de una pregunta a la misma persona que la realiza: ¿Cuándo es que en su país se llevó a cabo la Revolución Industrial? El hecho es que recién después de 60 años de la Revolución Industrial en los Estados Unidos de Norteamérica se edita el primer libro de Management que tiene que ver con cómo gerenciar una organización y se le exige a una muy prestigiosa Universidad – Harvard University – que le dé algo más que contenidos a sus alumnos puesto que sino no les habrían de ser de utilidad al mundo organizativo y empresarial, con lo que nace el famoso “método de casos”. Lleva algunos 20 años adicionales aprender que el método de casos “no es suficiente” y surge el “role playing” y otro conjunto de técnicas de aprendizaje práctico para finalmente con la explosión de la organización matricial y sus consecuencias sobre los participantes organizacionales, da a luz una nueva disciplina basada en las Ciencias del Comportamiento que se constituye en la Profesión de Desarrollo Organizacional. Esto ha llevado unos 150 años y todavía estamos aprendiendo todos aquellos que participamos en The Organization Development Institute gracias a que dentro de nuestros miembros encontramos no solamente practitioners, directivos y consultores sino tambi én académicos e investigadores que nos ayudan a cuestionar los distintos marcos conceptuales y las mejores best practices sobre el pilar fundamental constituido por las “Ciencias del Comportamiento”.

Pero a tantas noticias que aparecen como desalentadoras – y por favor no vaya usted tampoco a obviar que los Diplomas Universitarios ya tienen una fecha de vencimiento que es del orden de los 5 años con lo cual guardan algún tipo de similitud con las comidas perecedera – somos sumamente afortunados puesto que podemos desarrollar la Profesión de Desarrollo Organizacional o la Profesión de Consultor o la Profesión de Consultor en Desarrollo Organizacional, como consecuencia de lo que es el estado de las Ciencias del Comportamiento y lo mucho que de ella puede aplicarse para introducir mejoras y cambios en las organizaciones.

Y tenemos una noticia muy buena adicional para todos aquellos interesados en que la Consultoría sea una profesión. Desde hace más de 20 años The Organization Development Institute viene trabajando duramente desplegando sus mayores y mejores energías y recursos para contar con las Competencias que son necesarias para el ejercicio de la Profesión de Consultor o Profesión de Desarrollo Organizacional. Y una noticia aún mejor: dichas competencias ya han sido discriminadas para cada una de las distintas fases de una intervención de consultoría.

Si usted, como consultor o interesado en la profesión de consultoría quiere aún aferrarse solamente a su Diploma Universitario es posible que se encuentre entre las personas que nos han hecho las preguntas a que hemos hecho mención en la primera parte de este material. Si está en condiciones de re-conceptualizar su Profesión (ver propuestas de Edgar Schein y Eric Gaynor Butterfield como modelos alterativos), consolidarse en el conocimiento y la aplicación de las Ciencias del Comportamiento, percibe la necesidad de entrenarse para cambios transformacionales en lugar de transicionales, desarrolla y ejercita las Competencias para la Profesión de Desarrollo Organizacional a que hemos hecho mención más arriba y finalmente tiene en cuenta una importante sugerencia del Dr. Terry Armstrong en el Newsletter mencionado donde destaca que el propio Consultor, el propio profesional en Desarrollo organizacional ES la intervención, entonces tiene todo un mundo de importantes contribuciones por delante que lo han de beneficiar a Usted y definitivamente también a los Clientes. Muchos Clientes ya han sido “lastimados en demasía”.

-         Modelos de Cambio - que el consultor puede tener en su mente - antes de empezar una intervención de cambio y desarrollo organizacional

Un modelo de cambio no es nada más ni menos que una representación sencilla de pasos principales agrupados en distintas categorías que se relacionan con un proceso de cambio desde su etapa inicial hasta la etapa de des-involucramiento.

William Rothwell, Roland Sullivan y Gary Malean (“Practicing Organization Development : A Guide for Consultants”; Pfeiffer & Co., 1995)  sugieren la existencia de tres modelos principales de cambio dando especial énfasis en los pasos comprendidos dentro del modelo de "action research”. Los distintos modelos de cambio a que hacen referencia estos autores descansan principalmente en un enfoque normativo, prescriptivo y re-educativo donde el cambio comportamental es consecuencia de un proceso de aprendizaje. Exploremos a cada uno de ellos.

  1. Investigación Crítica

El modelo de Investigación Crítica tiene sus orígenes en las prácticas Marxistas donde la idea subyacente guarda un paralelo con el enfoque dialéctico de cambio organizacional.

El modelo de Investigación Crítica presupone que toda organización tiene una ideología imperante que de alguna manera es aquello que provee una justificación a la forma de operar de la organización y a su misma forma de existir. Siguiendo a algunos autores (D. Lang en: “Organizacional Culture and Commitment”; Human Resource Development Quarterly, Nº 3 – 1992), podríamos decir que la ideología está por encima de la cultura ya que ésta última es una manifestación de la ideología prevaleciente, con lo que le da vida a la ideología.

El modelo de Investigación Crítica incluye dentro de sí mismo “un cierto nivel de insatisfacción” dentro del sistema vigente, cierta tensión entre lo que está sucediendo y lo que debería suceder, siendo una de las principales funciones del modelo identificar éstas discrepancias. A través de la Investigación Crítica se puede llegar a dramatizar las diferencias entre las visiones y perspectivas de los diferentes componentes de la dirección superior de la empresa como asimismo las relaciones conflictivas y de confrontación entre distintos grupos, unidades de negocio y áreas de la empresa. Explorando el conflicto entre la ideología vigente y las prácticas operativas la Investigación Crítica sugiere el desarrollo de mecanismos de auto- apreciación y análisis que posibilitan el posterior cambio y desarrollo organizacional.

Rothwell, Sullivan y McLean (1995 – ya citado) sugieren los siguientes pasos a seguir bajo el modelo de Investigación Crítica :

  1. Describa la ideología imperante (Cómo los participantes organizacionales creen que la organización o el grupo bajo análisis debe estar funcionando)
  1. Identifique situaciones, eventos, o condiciones que entran en conflicto con la ideología vigente (Qué es lo que realmente está sucediendo dentro de la empresa)
  1. Identifique a aquellas personas o grupos de personas que están interesados en desarrollar un cambio progresivo (Quiénes son los que desean desafiar la ideología  y/o aquellas situaciones que pueden generar un ímpetu hacia el cambio constante)
  1. Confronte a los distintos participantes respecto de la ideología en cuanto a Situaciones, Eventos o Condiciones Conflictivas
  1. Desarrolle una nueva ideología o pasos de acción a implementar para corregir las inconsistencias e incongruencias
  1. Ayude al Cliente a establecer un programa de cambio en el Tiempo
  1. Implemente el Cambio
  1. Solicite al Cliente que realice un monitoreo del cambio, identificando oportunidades para la mejora continua.
  1. El ciclo PHCA de Shewhart

Los propulsores de Calidad Total (CT) han tenido muy en cuenta un modelo de cambio que fue originalmente desarrollado por Thomas Shewhart en el año 1924. Este modelo que se conoce bajo el nombre de modelo de Shewhart, toma su denominación como consecuencia de los nombres de cada una de las etapas o ciclos del modelo. Ellas son: Planificar (P), Hacer (H), Controlar (C), y Actuar (A). Mucho del trabajo de Edward Deming en el área de mejora continua está fuertemente asociado con este modelo. Este modelo puede llegar a ser usado convenientemente en un proceso de cambio y desarrollo organizacional o en parte del mismo.

L. Schultz y B. Parker en “Visioning the Future” (Ed. Malean & DeVogel - 1988) nos participan algunas de las preguntas para cada una de las cuatro etapas

·        Planificar

-         ¿Qué es lo que debería existir? ¿Qué cambios son necesarios? ¿Qué obstáculos deben ser superados? ¿Cuáles son los resultados que más estamos necesitados en alcanzar? ¿Existe información disponible? ¿Qué informaciones adicionales están necesitando?

·        Hacer

-         Realice una implementación en pequeña escala de modo que pueda conseguir información que asista en encontrar respuestas

·        Controlar

-         Realice mediciones y observe las consecuencias resultantes de los cambios realizados

·        Actuar

-         ¿Confirme la información que obtenemos lo que teníamos originalmente en el Plan? ¿Existen otras causas que están interfiriendo? ¿Se justifican seguir corriendo y tomando algunos riesgos en el proceso de cambio realizado? ¿Es necesario y vale realmente la pena seguir corriendo riesgos?

Es desafortunado que muchos consultores no toman en cuenta este modelo de cambio que – dentro de su sencillez – reduce los riesgos en los procesos de implementación. Muchos de los grandes retrocesos en implementaciones tecnológicas podrían haberse eliminado o reducido en gran parte de considerar las fases del ciclo de Shewhart.

  1. Action Research

Podríamos decir que el modelo de Action Research es la médula misma de las intervenciones de consultoría en materia de cambio y desarrollo organizacional. Action Research puede ser concebido y también visualizado como un proceso donde están presente una serie continuada de eventos y acciones.   El modelo sirve como un mapa de ruta para el consultor  ya que es una representación simplificada de una serie de complejas actividades que por lo general están presentes en todo esfuerzo de cambio organizacional. Este modelo es de especial utilidad para el consultor y el agente de cambio ya que le permite identificar rápidamente donde está y hacia donde debe ir.

Es un modelo que se acerca a la concepción del proceso de consultoría como un proceso de aprendizaje donde todos los participantes – incluso el consultor – aprenden en y durante la intervención. En este modelo se recolecciona información (sobre objetivos, metas o necesidades) durante las distintas etapas de avance del proceso donde se ve al sistema como un ente vivo y en acción continua. Esta información es a su vez retro-alimentada dentro del sistema lo que puede sugerir cambios en las variables seleccionadas movilizadas y a movilizar tanto en relación con los datos como con las hipótesis originales, y finalmente se evalúan los resultados de las acciones recolectando aún más información (traducción libre de la definición que propician W. French & C. Bell (“Organization Develoment: Behavioral sciencie interventions for organization improvement”; Englewood Cliffs: N. J.: Prentice-Hall – 1990).

Por lo tanto Action Research es un círculo en el cual distintas actividades de cambio se realizan a continuación y como consecuencia de la investigación, y los resultados de las actividades son a su vez alimentados para posterior investigación.

Es desafortunado que un gran número de consultores y grandes firmas de consultoría no han desplegado este modelo dentro de las distintas culturas latinoamericanas. Una investigación y trabajo de campo realizado por The O. D. Institute International, Latinamerica muestra que muy pocos de los consultores y agentes de cambio – como así también la gran mayoría de grandes firmas filiales de importantes empresas consultoras en latinoamérica – conocen éste modelo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – 1999). Y menos aún son los que están en condiciones de aplicarlo. Algunas hipótesis que hemos trabajado sugieren que así como los consultores y agentes de cambio no toman en cuenta este modelo, es posible que los Clientes no se encuentren cómodos con este modelo de aprendizaje y tampoco muchos de los directivos que se encuentran en la cúspide de las grandes corporaciones.

Este modelo de Action Research es de alguna manera incompatible con la vanidad de las personas. Existe alguna evidencia dentro de las organizaciones latinoamericanas que sugieren el modelo de cambio vertical donde se asume – y esto incluye a todos los participantes – que el modelo autoritario de imposición parece ser el prevaleciente (en el implementador) que es sumamente compatible con la orientación de aceptación (en el implementado) que se siente mas bien cómodo con su perfil de “locus of control” externo.

  1. “Leveling” Client – Consultant

Este modelo ha sido inicialmente aplicado en los años 70 del siglo pasado en corporaciones medianas en latinoamérica por Eric Gaynor Butterfield y ha ido desarrollándose con el transcurso de los años y ampliando su base de sustentación.

Algunas hipótesis básicas que promovieron el surgimiento de este modelo – y el cuestionamiento de otros - son:

-         Por lo general los modelos se basan en encontrar las deficiencias existentes dentro de un sistema organizativo, predisponiendo consecuencias que eventualmente se transforman en disfuncionales para la organización misma.

-         Los modelos vistos en los puntos más arriba tienden a dejar en manos del consultor la elección respecto de la búsqueda de datos e información (del Cliente)

-         La firma consultora o consultor parecen haber pasado la prueba de competencia a través de algún Diploma Profesional o a través de experiencias que los profesionales – consultores han tenido en “otras” organizaciones donde han participado en intervenciones

-         Los prejuicios del consultor no son debatidos y mucho menos tenidos en cuenta. Carl Gustav Jung “The aims of psychotherapy” in Modern man in search of a sould. San Diego, Ca: Hartcourt – 1931) ya nos ha alertado respecto de la vanidad implícita en el profesional (en este caso consultor) que aunque desea mantenerse al margen y ser objetivo, es una variable más (no hemos encontrado evidencia de consultor alguno especializado en Calidad Total que promueva los servicios de consultoría de CRM).

El excelente e iluminador trabajo pionero de Edgar Schein (“Process Consultation: Its role in organization development”; Reading, MA: Addison-Wesley. 1969) en materia de “consultoría de procesos” ha representado un paso fundamental en la disciplina de O. D. en los años 60 del siglo pasado. De todas maneras la dirección superior y la gerencia en las empresas y organizaciones de hoy día han recorrido un largo camino y han aprendido muchas veces más cosas que lo que los consultores pueden anticipar. El  “diagnóstico conjunto” ha sido un paso monumental en cambio y desarrollo organizacional, pero el modelo de “Leveling” según Eric Gaynor Butterfield, permite ir un paso más allá.

El Leveling se desarrolla usualmente en una secuencia que difiere de la de los otros modelos revisados más arriba. El consultor comparte con el Cliente las distintas “Best Practices” vigentes, señalando su punto de entrada en la organización, quiénes serían los principales involucrados, la metodología a seguir, las eventuales consecuencias esperadas, las dificultades a superar, y las posibilidades de éxito. También puede compartir con el Cliente experiencias de dichas Best Practices en otros Clientes, del mismo ramo o no. Incluso puede referir al Cliente que se acerque a otra empresa donde dicha práctica fue implementada para que se familiarice en detalle respecto de una experiencia anterior.

El consultor también comparte con el Cliente las “Best Theories”. El ejercicio adoptado usualmente es el de intentar encontrar las respuestas que darían James March y Herbert Simon (“Organizations”, N. Y.: Wiley and Sons – 1958),  Arnold Tannenbaum (“Control in Organizations”, McGraw Hill, 1968), Max Weber (“The theory of social and economic organization”; Free Press – 1947), Chester Barnard (“The functions of the executive”; Harvard University Press – 1938); Frederick Taylor (“Scientific Management”, Harper & Row – 1947), Paul Lawrence & Jay Lorsch (Organizations & Environment”, Harvard – 1967), James D.  Thompson (“Organizations in Action”; McGraw-Hill – 1967), Víctor Thompson (“Modern Organization”; New York, Knopf – 1967) o Carl Frost (“The Scanlon Plan”; MSU – 1975), en su calidad de consultores.

Uno de los hallazgos sorprendentes de Eric Gaynor Butterfield – y por ello sugiere tener en cuenta el uso de este modelo – es que los directivos de empresa y en especial los empresarios, aprenden mucho más rápido de lo que los consultores creen y estiman. Y lo que es más importante aún, se encuentran más dispuestos a innovar y a tomar riesgos cuando tienen muchos de los conocimientos que están en la cabeza del consultor.

Eric Gaynor Butterfield reconoce que este modelo es de aplicación limitada en Latinoamérica dentro de empresas filiales de grandes corporaciones ya que ellas funcionan bajo la concepción de “Se piensa globalmente – obviamente en la Casa Matriz – y se actúa localmente”. Es por ello que usualmente la selección de la Best Practice a aplicar como así también la elección de la firma consultora casi siempre es digitada fuera del ámbito local.

Pero donde este modelo ha alcanzado resultados sorprendentes es en las empresas privadas nacionales y también con los empresarios y emprendedores en particular, quienes en poco tiempo se ven con un arsenal de conocimientos prácticos y marcos conceptuales que le permiten potenciar las oportunidades de desarrollo de su negocio.

5. “Appreciative Inquiry”

Se sugiere al lector acudir al material del Seminario de 2 días desarrollado por el Lic. Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield en el mes Mayo de 2002, Buenos Aires – Argentina, sobre “Modelos de Cambio Organizacional”

Muchas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente

The Organization Development Institute International – Latinamerica

(also Board member of The Organization Development Institute- Worldwide)

www.theodinstitute.org

 


Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla


 

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