Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional

- Cuarta parte. (Sigue a “Consecuencias Individuales y Organizacionales)

- El Antídoto : “la solución”

1. Los miembros tengan alguna idea de cuál es el problema a resolver. (Es sorprendente el potencial – perdido - de los integrantes del grupo que no tiene idea real del problema a solucionar).

2. Los miembros tengan una apreciación general uno del otro y de su contribución potencial a la resolución del problema.

3. Los miembros tengan alguna habilidad para comprender mutuamente el lenguaje y ser

capaces de traducir este conocimiento en actividad donde sea relevante. La principal tarea de los líderes en la resolución de problemas es mantener al equipo en la dirección del orden lógico de la identificación del problema, las soluciones y las decisiones de acción. En este rol, su tarea no es ni gobernar ni mediar en las discusiones, sino escuchar y observar al proceso grupal y mantener al equipo concentrado en el problema. El líder busca la clarificación, resume las diferentes sugerencias, y redefine el problema hasta que se alcanza el consenso. Un miembro del grupo debería estar disponible como informante para seguir la huella de las decisiones a corto plazo (en la reunión) y a largo plazo (¿qué fue lo que decidimos?) La información a largo plazo debería ser registrada por escrito y estar disponible para que todos los miembros la lean y la corrijan.

La obligación de los miembros en grupos comprometidos con la resolución de problemas en equipo es concentrarse en el problema grupal y en el proceso grupal en lugar de perseguir el status o la defensa individual (lo cual es muy común, o tal vez incluso inevitable, en la conducción por “Compromiso del Subordinado”). Un método de entrenamiento de subordinados en este nuevo rol es el entrenamiento en Grupo T en el cual los individuos desarrollan alguna apreciación para comprender el proceso grupal y su impacto personal en los demás miembros. Otro método es rotar a cada integrante del grupo por el rol de consultor donde los individuos tienen que alejarse del contenido de la discusión y concentrarse en el proceso que atraviesa el grupo.

Para reforzar el movimiento en dirección a aumentar el autocontrol, debe introducirse para

cada individuo un sistema de revisiones de logros orientados al objetivo. En ese programa, los individuos deberían ser alentados a establecer objetivos relacionados a su desarrollo personal así como a sus contribuciones al equipo. Las revisiones periódicas deben dirigirse a dar apoyo y aliento al personal de manera que puedan aprender de sus acciones, en lugar de establecer en el sistema controles y comunicaciones limitadoras, las cuales inhiben el crecimiento, reducen el conocimiento de los resultados y aumentan el miedo y la ansiedad.

Una forma de control positivo es una revisión en la cual un supervisor o gerente trabaja junto al subordinado para establecer objetivos conjuntos realistas que posteriormente son revisados para determinar el progreso. Un supervisor que, sin acuerdo mutuo anterior respecto de los objetivos, les dice a los subordinados que sus acciones estuvieron equivocadas es un claro ejemplo de control negativo.

A medida que las personas son más profesionales y mejor valoradas, será cada vez más necesario adecuar el trabajo a la persona en lugar de la persona al trabajo. Se debe mejorar la satisfacción de las necesidades individuales dentro de las necesidades generales de la Organización, y es importante que se den oportunidades de expresar los cambios de deseos respecto de asignaturas nuevas y diferentes. Un modo de hacerlo es tener “correspondencia abierta” de los distintos trabajos y recursos disponibles, ya que de este modo los individuos pueden expresar directamente su necesidad de un nuevo trabajo a medida que está disponible. También pueden descubrir qué capacitación o habilidades son necesarias para calificar para cierto trabajo y pueden comenzar a prepararse a sí mismos de forma realista para alcanzar una contribución más significativa en la Organización. Tal sistema requerirá un modo diferente de comunicación e interacción del tradicionalmente empleado en la mayoría de las Organizaciones.

Necesidades Socio-culturales en la Perpetuación de los Suicidios Profesionales

Antes de poner en marcha los antídotos para el suicidio profesional es importante definir las necesidades que se satisfacen al perpetuar los suicidios profesionales. A menos que estas necesidades satisfechas por el suicidio profesional puedan satisfacerse de modos menos destructivos, es poco probable que el antídoto sea empleado.

Debemos reconocer que existen algunas ventajas para la Organización en perpetuar los suicidios profesionales, ya que sino no existiría este fenómeno dentro del mundo organizacional. Las personas envueltas en el suicidio profesional son escapes legítimos para la inevitable frustración y agresión que se siente ocasionalmente al considerar el propio trabajo. Generalmente se considera ilegítimo criticar al propio jefe o gerente, de modo que la presencia de una persona involucrada en el suicidio profesional provee un chivo expiatorio social aceptable para aliviar los sentimientos de frustración y hostilidad. Las personas en una Organización que no generan informes de rendimiento necesitan una base de comparación para evaluarse a sí mismos.

Unos pocos profesionales suicidas repartidos en la Organización reaseguran al resto que se encuentran en grupos muy capaces, que están realizando un buen trabajo y haciendo una contribución, porque son mucho más efectivos que X. Si X fuera ayudado a ser más efectivo, reduciría la diferencia en la comparación en su imagen pública, de manera que con frecuencia hay resistencia de los pares para rehabilitar a una persona etiquetada anteriormente como ineficiente. Generalmente, la única alternativa para X es renunciar.

Las personas se sorprenden de cuán efectivo puede ser X en otro escenario distinto, siempre y cuando los efectos negativos del suicidio previo no hayan estado presentes. Existe un límite muy real al número de personas que puedan apagar un incendio de una vez o que puedan trabajar hacia los objetivos de la Organización sin algún rol o definición. Moment y Zaleznik descubrieron que cuando un grupo de estrellas se junta, una emerge como "estrella" y una emerge como "la rechazada", incluso cuando en otro grupo la rechazada puede haber jugado el rol de la estrella.

La presencia de unos pocos profesionales suicidas genera modelos de rol negativos. Los gerentes personalizan los roles para aquellos que aprenden mejor de ejemplos positivos. Los suicidas profesionales se convierten en ejemplos a partir de los cuales los demás aprenden cómo no comportarse, así cumplen una legítima función socio-cultural de educación. (Esto satisface la necesidad socio-cultural por la cual las víctimas algunas veces son conscientes y concentra la atención, de alguna manera, en ellos aunque es una situación muy destructiva a largo plazo).

Prevención

El Dr. Donald Cole señala que existen tres niveles de prevención del suicidio profesional:

1. Prevención primaria: estableciendo un medio ambiente en el cual el suicidio profesional no sea necesario.

2. Prevención secundaria: tratamiento efectivo para los individuos atrapados en el proceso del suicidio.

3. Prevención terciaria: reducir la impotencia de los sobrevivientes, el tiempo doloroso, la culpa residual y el pronóstico de futura enfermedad mental.

La prevención primaria requiere el establecimiento de un clima de conducción y un medio ambiente psicológico que apoye el logro de la Organización. En el estudio realizado por el Dr. Cole, el medio ambiente apoyaba las relaciones individualmente competitivas. La falta de apoyo y de objetivos contribuye, en su conjunto, al suicidio de personas capaces y valiosas.

La prevención secundaria requiere que se establezcan estaciones de ayuda de personas calificadas para interrumpir el proceso del suicidio (así como todos los sistemas de transporte tienen estaciones de ayuda en su desarrollo, también vamos a tener que aprender a desarrollar estaciones de ayuda y asistencia para las personas a lo largo de sus carreras). El departamento de personal y aquellos en posiciones de mando deben ser entrenados para reconocer tanto el problema como los síntomas del suicidio profesional, de modo que puedan comprender sus características y su dinámica, para ayudar a aliviar el estrés, y para hacer referencias apropiadas (lo cual requiere un conocimiento de las distintas fuentes de información).

Prácticamente todas las conductas suicidas surgen de sentimientos de aislamiento y de alguna emoción intolerable por parte de la víctima, y a la larga el suicidio es un acto orientado a detener una existencia intolerable. A los efectos de detener a los suicidas debemos comprender qué es lo que significa algo que es "intolerable" para el otro; obviamente esto es diferente para cada persona. Muy pocos suicidios tienen lugar sin una señal de lo que sucederá, de modo que si queremos salvar a estas personas, debemos mejorar nuestra capacidad de escucha de estas señales.

La prevención terciaria requiere que los conductores reciban el entrenamiento y adquieran las habilidades necesarias para confrontar temas antes de que sus subordinados se conviertan en suicidas. Las personas altamente enérgicas, nuevas en la Organización, es muy probable que ignoren las tradiciones de la Empresa a menos que sean muy cuidadosas. Pueden surgir las animosidades y los malos entendidos que se perpetúan a sí mismos a menos que sean confrontados y considerados.

Algunos gerentes dejan la confrontación a los pares en la esperanza de que el nuevo empleado se actualizará a su tiempo. Pero, en los ambientes altamente competitivos los pares con frecuencia no son de mucha utilidad y evitan el rol de orientadores.

Una parte integral de la salida de la depresión suicida es la propia fe y la fe de los individuos que nos rodean en que vamos a lograrlo. De la misma manera que la desesperanza alimenta a la desesperanza, la esperanza alimenta a la esperanza. En una cultura altamente competitiva con frecuencia es difícil encontrar esperanza.

Resumen

“... la conducción apropiada en las vidas laborales de los seres humanos, del modo en que las personas se ganan la vida, puede llegar a mejorarlos y además a mejorar el mundo; en este sentido (la conducción) es una técnica que puede llegar a ser tanto revolucionaria como Utópica”. Abraham Maslow

El Dr. Donald Cole muestra como el problema del suicidio profesional resulta ser el proceso por el cual jóvenes profesionales brillantes y talentosos, luego de un período relativamente corto de permanencia en la Organización, se vuelven ineficientes y abandonan repentinamente la Organización o no rinden de acuerdo con las expectativas. En un principio la conducción pensó que este problema era el resultado de alguna clase de proceso patológico que tenía lugar dentro del individuo. Los descubrimientos del Dr. Cole indican que el problema no se encuentra tanto dentro de los individuos sino entre el individuo y el medio ambiente de la Organización en el cual se espera que éstos trabajen y sean productivos.

Por lo general la conducción en las Organizaciones no coincide ni llega a aceptar que el problema del suicidio profesional se ubicara como dificultad fundamental en el medio ambiente y la filosofía de conducción de la Empresa que ellos mismos dirigen.

La relación entre los problemas emocionales y los problemas ambientales ha sido reconocida desde hace mucho tiempo. Harry Stack Sullivan observó una vez que la esquizofrenia no es tanto una enfermedad sino una forma de vida. Por más de un siglo todos los esfuerzos para comprender y tratar las enfermedades mentales como simples rupturas de una mente enferma han fallado. El famoso psiquiatra suizo, Paul Eugene Bleuler en su trabajo clásico Demencia Precoz, enfocó la atención en el hecho de que "las circunstancias externas juegan un rol principal en dar forma al desarrollo del desorden psicológico de un individuo." Y Adolf Meyer, que popularizó el término "higiene mental", quedó muy impresionado por la importancia de los factores ambientales en el desarrollo de los estados esquizofrénicos y desarrolló una visión comprensiva de la enfermedad

mental basada en la relación entre el individuo y el medio ambiente.

En el estudio del Dr. Cole se reconoció, que muchos problemas estaban relacionados con el clima emocional dentro de la Organización y que cualquier esfuerzo para corregir problemas de suicidio profesional debería considerar el aspecto del clima de la Empresa. No obstante, fue reconocido mucho menos claramente que la cúpula de la Organización es la principal responsable de establecer el clima psicológico, y cualquier estudio en profundidad de los problemas creados por este estilo personal de conducción fue considerado una amenaza. Como consecuencia de la falta de claridad de los objetivos de la Organización, dado que el plan para alcanzar esos objetivos no había sido establecido, que las prioridades no habían sido determinadas y puesto que las posiciones no estaban claras, se estableció una lucha crítica entre los deseos individuales y los deseos de muchas personas diferentes y los recursos limitados de la Organización. El Dr. Cole señala que “en esta contienda, tendió a ganar el más persuasivo y el más cruel. Una Organización que es fatalista aceptará el surgimiento de incontables luchas como el mejor resultado posible, pero debo cuestionar si no existe un mejor modo de alcanzar los resultados de la Organización”.

Resulta obvio que estas múltiples contiendas dan por resultado un malgasto de mucha energía que podría haber sido mejor empleada que en contra de los propios compañeros de equipo. También, dan por resultado la pérdida (o suicidio) de aquellos que no gustan de esta clase de vida o quienes no son adeptos de ella. Las posiciones poco claras que se superponen, conducen a la competitividad entre los individuos respecto de quién hace qué. La expectativa sostenida por la conducción de que los individuos pueden resolver sus propios problemas sin ayuda de la gerencia crea aún mayores dificultades, porque los individuos que cooperan con sus pares para tomar decisiones cruciales pueden posteriormente descubrir “que se han agotado las ganas de ayudar a quienes se niegan a cooperar”.

Sin alguien “que esté realmente a cargo”, pueden algunos estar sacando ventaja de aquellos que cooperan para el bien de la Organización, mientras que aquellos que se niegan a cooperar obtienen más de lo que necesitan. Existe poco reconocimiento para el buen trabajo bien realizado, porque nunca se define específicamente qué significa "un buen trabajo". Además, trabajar cada vez más horas extras conduce a la fatiga mental y a la resolución menos creativa de los problemas. Luego de un tiempo, comienzan a aparecer los síntomas. Los individuos no comprometidos encuentran medios para satisfacer sus necesidades psicológicas que no coinciden con el trabajo de la Organización, y las personas comprometidas comienzan a sentirse más despreciadas y aisladas.

Algunos de los problemas observados en personas que transitan los estadios tempranos del proceso del suicidio profesional según el Dr. Donald Cole son:

Establecimiento de objetivos irreales

Desarrollo de ansiedad severa

Sobrecarga de información

Problemas por falta de habilidad interpersonal

Falla en los vínculos

Alienación

La asignación de posiciones no claras y las urgencias de los jefes para que los subordinados asuman más y más responsabilidades sin la autoridad proporcional y los recursos necesarios, generalmente conduce a que los subordinados se excedan y establezcan para ellos mismos expectativas irreales. Establecer expectativas y objetivos irreales pone ansiosa a las personas, les hace trabajar horas extras, y los priva de las satisfacciones de alcanzar objetivos realistas. Otra vez, en razón de las posiciones poco claras y de la falta de límites de la Organización para las responsabilidades individuales, los subordinados aceptan o generan una cantidad irreal de estímulos de información. Como consecuencia se desarrolla sentimientos de cansancio, con la necesidad periódica de descomprimir. Los individuos rara vez reconocen lo cansados y excedidos que están hasta que dejan la Organización por un medio ambiente más relajado, donde descubren que son capaces de hacer un poco más que sentarse y pensar.

Por la presión bajo la cual están operando, los empleados tienden a no emplear el tiempo necesario para las pequeñas cortesías que son tan necesarias para el mantenimiento de un medio ambiente cooperativo. Las fallas en los vínculos dan por resultado insuficiente tiempo dedicado a su mantenimiento. Gradualmente, el individuo se aísla más y más, se desapega y deja de involucrarse. Con el aislamiento llega la deterioración del rendimiento y mayor separación de la Organización.

Los síntomas del suicidio profesional son los señalados en la primera parte de este libro:

1. Algunos repentinamente renuncian por otro trabajo que está por debajo de sus habilidades – en un esfuerzo repentino de escapar de un medio ambiente destructivo. En razón de que han sido vencidos por el sistema, se sienten descalificados para realizar trabajos similares y a la altura de sus capacidades.

2. Algunos de pronto se desorganizan, y realizan esfuerzos para quebrar el aislamiento y recuperar la autoestima perdida mediante algún acto impulsivo. O tal vez, al encontrarse aislados, ya no son totalmente conscientes de aquello que desorganiza o es inaceptable para la Organización. Y algunos, incapaces de tomar la decisión de renunciar por sí mismos, fuerzan a la Organización a que lo haga por ellos cometiendo algún desatino serio.

3. Algunos dejan de trabajar y se "retiran" dentro del trabajo, como manifestación de un rechazo a luchar por una Organización que parece no preocuparse por ellos. Otros, atrapados en posiciones poco claras en un medio ambiente altamente competitivo gradualmente se deterioran bajo la competitividad de su grupo de pares.

4. Algunos quedan atrapados en un conjunto de crisis y lentamente se vuelven obsoletos.

Expresan su ansiedad por comprometerse tanto en las crisis de las tareas cotidianas que no llegan a tener tiempo suficiente para su propia renovación y capacitación.

5. Algunos desarrollan quejas psicosomáticas, y, bajo el estrés y la ansiedad de enfrentar un medio ambiente pobremente definido, se erosiona la salud física.

6. Unos pocos quedaron tan atrapados en su propia ansiedad y en la de la Empresa que llegan a tener gran dificultad para “disminuir la velocidad”, y, a pesar de las advertencias de sus médicos, parecían dirigirse al suicidio físico.

Junto con otros síntomas el Dr. Cole encontró asimismo el problema de la autoestima herida. Las expectativas del jefe están puestas en que la tarea pueda lograrse con poca autoridad delegada y pocos recursos asignados. Por el respeto que le tienen, los subordinados tienden a aceptar la evaluación del jefe, pero con la falta de éxito llega la autoestima herida. Hay muchas formas por las cuales los individuos tratan de superar esta pérdida de autoestima, y una de ellas es a través del suicidio.

El proceso del suicidio profesional y las diferentes fases por las cuales progresa ha sido estudiado y como resultado del trabajo del Dr. Donald Cole, podemos señalar que ahora son ampliamente predecibles. Ellas incluyen:

1. Aceptación de posiciones vagas.

2. Un período de “luna de miel”.

3. Pruebas informales de los individuos y sus tareas por parte de los pares y los subordinados para ver si están respaldando a la conducción.

4. Conflicto dentro de los individuos respecto de sus posiciones y tareas y los límites de las mismas.

5. La búsqueda de apoyo o resolución por parte del jefe (el sistema formal).

6. La búsqueda de apoyo de los pares (el sistema informal).

7. Formación de síntomas.

La conducción permisiva sostenida bajo la conducción por “Compromiso del Subordinado” deja a las personas un sentimiento de falta de libertad y falta de compromiso. De hecho, la conducción permisiva probablemente es la técnica más controladora que puede emplear un supervisor, todo bajo la pretensión del no-control. El gerente permisivo implícitamente invoca los controles de los supervisados y crea el escalofriante mundo del “no-límite”. Pocas personas pueden existir en un mundo sin límites.

La falta de reciprocidad (característica de la conducción permisiva) provoca que muchos individuos sean cautelosos al establecer límites para sí mismos, y tienden a no enfrentar fallas unilaterales. La falta continua de retroalimentación significativa ("estás haciéndolo bien, continúa con el buen trabajo") con frecuencia hace que los individuos reestablezcan sus límites cada vez más cercanos.

En suma, la conducción permisiva puede tener un efecto bastante opuesto al que profesa tener. En lugar de fomentar la máxima libertad individual, el vacío de supervisión invoca controles y alienta a los empleados a establecer "límites seguros", lo cual a su vez, produce un clima mayormente seguro y limitador.

En cualquier Organización existen al menos tres sistemas que deben apoyarse mutuamente y ser congruentes con la Organización para funcionar efectivamente. Estos sistemas son:

(1) el sistema altamente personal de valores, actitudes y creencias que sostienen las personas en sus mentes;

(2) el sistema informal que los grupos informales sostienen;

(3) el sistema formal de aquellas cosas que la gente hace porque la Organización lo requiere.

Un problema fundamental en todas las Organizaciones es el modo en que estos sistemas trabajan con propósitos cruzados y se cancelan uno al otro en lugar de apoyarse mutuamente. Por ejemplo, las compañías pueden colocar placas en las paredes con lo que los jefes dicen que creen, pero el sistema formal y el informal pueden no apoyar e incluso sutilmente castigar a las personas que actúan de acuerdo con esas declaraciones. Para que una Organización sea efectiva, es necesario que desarrolle un sistema de actitudes, creencias y expectativas que apoye a los miembros de la Organización para que hagan lo mejor, sin esperar pacientemente a que terminen convirtiéndose en suicidas. Esto se logra mediante orientación, entrenamiento y nivelación.

El sistema informal, mediante recompensas grupales por los logros de la Organización, debería apoyar a los individuos para hacer lo que la Organización necesita; mientras que el sistema formal de la Organización debe establecer políticas y procedimientos que no sólo apoyen sino que también recompensen los logros de los objetivos de la Organización. La Organización formal también debe generar medios para la integración de los diferentes esfuerzos individuales hacia los objetivos comunes de la Organización.

Se han realizado varios esfuerzos destinados a aumentar la efectividad de la Organización trabajando dentro de cada sistema, pero para lograr cualquier resultado real, los esfuerzos deben realizarse para mejorar los tres sistemas como un todo. Un problema principal en la conducción por “Compromiso del Subordinado” es que los esfuerzos del personal para mejorar la Organización no son apoyados por las políticas y los procedimientos dentro del sistema formal que integra adecuadamente los esfuerzos de muchas de esas personas hacia el establecimiento claro de objetivos de la Organización.

El principal impedimento para mejorar la Organización es la tendencia de la conducción y en particular de las personas del área de personal, de percibir los problemas de la Organización como problemas de personalidad individuales. Existe una fuerte tradición reduccionista en el pensamiento occidental por la cual esos sistemas pueden ser subdivididos en partes funcionales, que cada una puede ser estudiada más o menos aislada del resto, y que el criterio para el mejoramiento de cada una se puede establecer con poca o ninguna referencia al sistema remanente. C. West Churchman, entre otros, ha enfatizado la necesidad especial de ver y comprender como un todo los sistemas y las partes de los sistemas. Alguien en la Organización tiene que tener la concepción de la Organización como un todo.

Las organizaciones con una fuerte orientación hacia el desarrollo de suicidas profesionales suelen apoyarse en un sistema de conducción por “Compromiso del Subordinado” donde existen unos cuantos líderes carismáticos. Existe un número importante de desventajas al apoyarse principalmente en líderes carismáticos para alcanzar los objetivos de la Organización; por ejemplo, Headlee encontró que en comparación con líderes realistas, los líderes carismáticos no pueden tolerar la fuerza de sus sustitutos, y en su lugar se enlistan en "compromisos homoeróticos." También, con los objetivos grupales indefinidos y con fuerte énfasis en los objetivos individuales de numerosos líderes de niveles inferiores, se establece la competitividad dentro de la Organización. En consecuencia, una tremenda cantidad de energía, la cual podría ser mejor canalizada hacia el logro de los objetivos de la Organización, se consume en politiquería y en maniobras detrás de la escena. La sinergia es imposible. Otra desventaja es que con el aumento de la complejidad del mundo, ninguna persona puede vencer por sí sola el sistema durante mucho tiempo. Cuando un individuo con mínima o ninguna autoridad, mínimo apoyo y pocos recursos acepta la responsabilidad de mover una gran Organización apoyándose principalmente en su magnetismo personal, el final es siempre la frustración, el estrés y el suicidio personal de buenas personas.

Uno de los problemas en una sociedad materialista que persigue el éxito, es que nadie está nunca satisfecho. Las personas luchan cada vez más duramente, y cuanto más logran, más alto establecen sus objetivos. Parece existir una continua presión que los obliga a hacer cada vez más y a nunca estar satisfechos, lo cual es particularmente cierto en el rango de la conducción.

Como en muchas organizaciones y grandes corporaciones colmadas de profesionales, un trabajo significa bastante más que un modo de ganarse la vida. Era una prueba diaria de su importancia y su valor. Para el individuo comprometido, creativo e innovador la vida sin logro no vale mucho. Los dedicados al trabajo preferirán perderlo todo, porque si no se tiene todo, uno tiene muy poco y, en consecuencia, el trabajo útil se vuelve un elemento extremadamente importante para las personas. Aquellos que crecen en las pirámides organizacionales acostumbrados al trabajo trivial y no se quejan por las rutinas en sus trabajos ni por sus excesivas pagas, son muchas veces los menos capaces y aceptan la situación (de seguir perteneciendo) porque no tienen ningún otro lugar adonde ir. Pareciera que a largo plazo muchas organizaciones tienden a eliminar lo mejor y lo más sublime (Sócrates / Cristo) porque éstos valores, creencias y competencias al ser dirigidas hacia nuevos desarrollos irrita en demasía tanto a los mediocres como a los depredadores. Acaso ha existido alguna persona que no ha escuchado alguna vez respecto de un depredador exitoso – una vez retirado de la organización y dedicado a vivir de renta – la historia de su éxito en la vida estando en la cima de una empresa ... que quizás incluso ya ha dejado de cotizar en Bolsa ... No hay duda alguna que en la cima de esa montaña ha recibido recompensas a pleno ... pero en su compartir con sus nietos éstos solo perciben el frío de la montaña con la frigidez del dinero de su abuelo, con la esperanza incumplida de que el atesoramiento lo convierta en cálido.

EPÍLOGO - Qué pueden hacer los Profesionales en Latinoamérica

En el primer capítulo de este libro había manifestado que si usted es un profesional que está interesado en formar parte de una gran corporación donde tenga entre otros beneficios, la seguridad de un muy buen salario a fin de mes combinado con la “posibilidad” de convertirse en el CEO de la Empresa, seguramente ha de sacar muy buen provecho de este libro ya que la continuidad de su carrera laboral en dicha Empresa ha de depender en gran medida de distintas variables, las que fueron analizadas con detenimiento en los capítulos anteriores.

En este último capítulo vuelvo a encontrarme con Usted, Señor lector, con el propósito de compartir experiencias, aprendizajes y vivencias respecto del “Proceso Relacional entre el Individuo y la Organización – PRIO® en el tiempo”. En estos momentos, los profesionales en Latinoamérica confrontan una situación sin igual, y los que no estén preparados, seguramente han de recibir resultados inigualados y posiblemente también, alejados de sus propias expectativas.

Este trabajo de carácter pionero en Latinoamérica, se orienta a asistir a los profesionales a fortalecerse en el PRIO® si es que tienen real interés en mantener una relación continuada, creciente, sostenida y beneficiosa en el tiempo dentro de una corporación.

En realidad, las experiencias, conceptos y prácticas que comparto con ustedes en este último capítulo son resultado de la invitación que me ha hecho el Dr. Cole para extender su trabajo original y explorar su aplicación dentro del área de Latinoamérica. Como miembro del Board de The Organization Development Institute, no podía renunciar a esta honrosa y gentil invitación.

Qué sucede con los Ejecutivos y Profesionales en las Organizaciones

Ya en las primeras páginas nos hemos familiarizado con el hecho que la conjunción de dos factores (Organización – delegación) requiere, aparentemente en sus orígenes, la figura de los “profesionales”. La Administración Científica a través de su máximo exponente (Taylor, F. W. “The Principles of Scientific Management”, 1911), sugiere que la “mejor forma de organizar” es aquella donde algunos piensan respecto de lo que otros deben hacer. Parece que luego de algunos experimentos exitosos, los mismos propulsores de esta escuela de administración encontraron obstáculos que limitaban la propia efectividad / eficiencia de la Empresa.

Es de hacer notar que la mayor parte de los académicos y practitioners no prestan reconocimiento al extraordinario trabajo realizado por Taylor en cuanto al desarrollo de un sistema tan perfecto donde se relacionen las recompensas con las diferentes productividades individuales de los participantes organizacionales. Y esto tiene una implicancia de gran valía, normalmente subestimada por las escuelas seguidoras, especialmente la de Relaciones Humanas, ya que bajo dicha aplicación práctica F. Taylor no disertaba o verbalizaba sobre diferencias humanas, sino que más bien puso en práctica lo que daría origen a nuestro principio general donde sustentamos que “no hay nada más injusto que tratar igual a personas diferentes.”

Y aquí es donde aparece la necesidad de la figura y presencia de los profesionales en las Organizaciones, ya que entre el que supuestamente “piensa” y aquellos que deben “actuar” se requiere un eslabón adicional. Este eslabón es muy similar al eslabón que requieren las Organizaciones hoy día, cuando las estrategias y tácticas de la dirección deben “alinearse” con los métodos, procedimientos, procesos y tareas puntuales del resto del personal. Pero esta alineación no es posible si no existen individuos que realicen el alineamiento y sean capaces de esta manera de completar el eslabón faltante.

Esta presencia del profesional en las Organizaciones tiene tal magnitud y alcance que incluso llega a alterar su tipología tradicional, inicialmente dividida entre Organizaciones públicas y privadas. Etzioni, Amitai (“Complex Organizations”, 1961), nos sugiere una tipología organizacional diferente, en la que detalla el impacto y la magnitud de la importancia que tienen los profesionales en el mundo organizacional. Y Víctor Thompson (“Hierarchy, Specialization & Organizational Conflict”, 1961) hace contribuciones adicionales en este mismo sentido, dentro de una misma categoría organizacional, al “dramatizar” los conflictos existentes entre el profesional vis a vis el administrador.

La salida de Profesionales y Ejecutivos de las Empresas

Si los profesionales quieren aprender por qué algunos de ellos permanecen en las Organizaciones mientras que otros se han ido o han sido expulsados, van a tener que considerar en primer término que ello no es consecuencia de una “mano invisible” al mejor estilo de Adam Smith; las relaciones y consecuencias de las mismas no son casuales sino causales.

Se da por entendido que en la relación entre el Individuo y la Organización es necesario que ingresen personas para convertirse en participantes organizacionales, y que a su vez algunas de estas personas, por distintos motivos, egresen de la Organización. La materia que ahora nos ocupa es el proceso por el cual algunos de estos profesionales (capaces, con iniciativa, dispuestos a tomar riesgos Empresariales, expertos en sus especialidades) dejan de permanecer en sus Empresas, mientras que otros, según algunos criterios diferentes, siendo aparentemente menos capaces, siguen permaneciendo a la Organización.

En la primera parte vimos cómo gran parte de la literatura en el área de Comportamiento

Organizacional y Desarrollo Organizacional han sido dedicadas a los procesos de Selección y

Reclutamiento de Personal, mientras que se conoce muy poco en lo relacionado con el egreso de profesionales de las Organizaciones. El Dr. Donald Cole nos ha sugerido que existen distintos estilos gerenciales en una Organización y que en el tiempo los mismos se suceden en este orden: 1. Administración Científica; Relaciones Humanas; y 3. Compromiso del Subordinado. Este último estilo gerencial – por compromiso del Subordinado - es altamente destructivo para profesionales brillantes, con iniciativa, realmente comprometidos con la Organización”, y es eventualmente destructivo también para la propia Empresa.

Como responsable de liderar diversas intervenciones de performance improvement en Empresas correspondientes a los distintos sectores industriales, he considerado importante desarrollar un modelo conceptual de efectividad y eficiencia organizacional. Habiendo colaborado en equipos de trabajo con otros asesores de Empresas, he presenciado y participado en reuniones donde, a decir verdad, los propios consultores del equipo de trabajo, no tenían idea de hacia donde debían dirigir la Empresa como resultado de la intervención.

Para encontrar respuesta o, por lo menos plantearme las preguntas correctas, comencé a pensar en un modelo de efectividad y eficiencia organizacional que, idealmente, exhibiera las diferencias y semejanzas sistemáticas entre las Empresas de acuerdo con su diferente nivel de efectividad. Como resultado de dichas intervenciones de consultoría en diferentes Empresas en Latinoamérica, y la paciencia y colaboración de los propios Clientes quienes siempre han realizado contribuciones por encima de otros consultores del equipo de trabajo, he desarrollado un modelo de efectividad y eficiencia organizacional cuya validez, como la de cualquier modelo, depende en gran medida de una variable “moderadora”. Y es esta variable “moderadora”, que interviene entre las variables independientes y dependientes, la que eventualmente nos lleva al estilo gerencial de Compromiso del Subordinado, que puede resultar fatal para profesionales capaces, con iniciativa y sumamente comprometidos con la Empresa.

Modelo de efectividad y eficiencia organizacional

¿A qué se debe que sea tan importante para un profesional tener en cuenta un modelo de efectividad y eficiencia organizacional? Pocos counselors prestan atención a este punto cuando dan asistencia a profesionales que encuentran su sustento económico en las Empresas. En mi opinión, es un tema de suma importancia; tan importante es, que muy probablemente la Empresa adopte una forma organizacional que impacte sobre su relación con los individuos, justamente como consecuencia de su propio “modelo” de efectividad y eficiencia organizacional.

En las intervenciones de consultoría realizadas en diversos países latinoamericanos, en distintos tipos de Empresas y correspondientes a diferentes sectores “industriales” he encontrado evidencias de una forma organizacional que se encontraba en transición, precisamente entre los tipos 2. Relaciones Humanas y 3. Por Compromiso del Subordinado arriba mencionados.

En diversos casos estudiados, se ha encontrado evidencia de un estilo gerencial basado en lo que se conoce como una variante del Modelo Burocrático. En realidad, tal como fuera concebido por el sociólogo alemán Max Weber (“The Theory of Social & Economic Organization”, 1947), la Burocracia, a diferencia de la concepción popular prevaleciente, era el modelo más eficiente para organizar una Empresa. Dicho modelo estaba basado en dos variables fundamentales:

a. Racional (sí o no)

b. Formal – Legal (sí o no).

Según puede apreciarse en el Gráfico 1, la combinación de estas dos variables nos da como resultado cuatro arreglos organizacionales posibles. La Burocracia, siempre siguiendo a Max Weber, sería aquella forma organizacional ubicada en el cuadrante I. Aquellos profesionales posicionados en este cuadrante son, al mismo tiempo, racionales y detentores de la “jerarquía”.

COLOCAR AQUÍ GRAFICO 1 QUE ESTA EN LA PAGINA 159 DE COLE - GAYNOR

En el cuadrante II podemos posicionar a aquellos que tienen el “conocimiento y deseos para mejorar” pero que no tienen la jerarquía. En el cuadrante III encontramos a los que tienen la jerarquía pero que no tienen “el conocimiento y los deseos para mejorar”. Y finalmente, en el cuadrante IV se localizan aquellas posiciones / personas que son exactamente el polo opuesto del cuadrante I, pues está compuesto básicamente por los que “asisten” a la Empresa pero que “no producen” (March, James & Simon, Herbert, 1958) y que eventualmente ni siquiera asisten a la Empresa pero de todas maneras cobran un salario mensualmente. En la Argentina, las personas localizadas en este cuarto cuadrante son los típicos empleados “ñoquis”, categoría a la cual pertenecen ciertos empleados públicos; el apelativo de ñoqui está ligado al hecho de que los restaurantes en la Argentina incluyen los ñoquis en sus menús para los días 29, siendo que ese mismo día reaparecen estos personajes en sus reparticiones para cobrar su sueldo al día siguiente.

Hemos encontrado además, que en alguna medida, éstas cuatro categorías están también presentes dentro de toda Organización, independientemente del tipo organizacional. La diferencia que se puede encontrar es en relación “a la proporción de personas” que se ubican en cada uno de estos 4 cuadrantes para cada Empresa.

Hace una década he realizado un trabajo de campo (Gaynor, Eric: “Modelos de Efectividad y Eficiencia Organizacional”, 1992) considerando la siguiente tipología organizacional:

a. Privada, filial de multinacional

b. Pública nacional, provincial y municipal

c. Privada, Empresa nacional.

Las Empresas bajo la primera categoría privilegiaban la localización de su personal en los cuadrantes I y II a diferencia de las Organizaciones públicas nacionales, provinciales o municipales en las cuales se encontraban muchos participantes organizacionales posicionados en los cuadrantes III y IV. Para los economistas y sociólogos que manejan las variables macro y asesoran a los gobernantes de turno, este esquema aparece como funcional, ya que tenemos a todas las personas “ocupadas” (recordar a March & Simon, 1958: “Organizaciones”; el concepto y práctica: “decisión de participar”).

Sin embargo, las consecuencias negativas de estas prácticas Empresariales en las economías de los países latinoamericanos están a la vista de todos... menos de los economistas. Los resultados negativos existentes hasta el año 1990 se transformaron en letales a partir del proceso conocido con el nombre de “globalización”.

A su vez, las Empresas bajo la tercera categoría, o sea las privadas de capital nacional, contaban con una localización de participantes organizacionales “más distribuida” entre todos los cuadrantes. Como lo manifestara el dueño de una Empresa privada nacional “... Ya sé que mi yerno está localizado en el cuadrante III (tiene la jerarquía pero no tiene el conocimiento para mejorar las cosas en la Empresa) ... pero yo lo tengo en esa posición en mi Empresa porque de todas maneras tendría que mantener a mi hija y a mis nietos ... él no consigue trabajo en ninguna otra parte”...

La distorsión en cuanto al excesivo número de participantes organizacionales ubicados en el cuadrante IV en las Organizaciones públicas tiene su origen en los gobiernos populistas altamente demagógicos de Latinoamérica. En la cúspide de la pirámide ubican a los demás miembros de su propia “banda” y en los niveles inferiores otorgan subsidios a aquellos incapaces de ser autónomos y de auto-sostenerse.

Por supuesto, los tecnócratas latinoamericanos en su calidad de jerarcas y también asesores gubernamentales jugaron un papel importante apelando al “estado del arte” de las ciencias económicas para consolidar la ineficiencia organizacional producida por el fuerte posicionamiento de participantes organizacionales en el cuadrante IV. Y como no hay nada mejor que tomar algo de un “gurú” que hizo su fortuna con negocios financieros y trasladarlo a Latinoamérica, qué mejor que adoptar y luego poner en práctica la famosa frase de Lord Keynes (quien hizo su fortuna en la Bolsa a través de transacciones financieras): “No hay nada mejor que hacer pozos en las calles para luego llenarlos”.

La combinación del extraordinario trabajo de Max Weber sobre la burocracia - pero aplicado al revés de su concepción original sumado a la interpretación de Keynes (podemos “destruir”... al final de cuentas es mejor que no hacer nada, y a la larga esto generará “trabajo”), sentó las bases teóricas y conceptuales para justificar la creación y el desarrollo sin igual de una tipología organizacional NUEVA en Latinoamérica que resultó primero incipiente, luego prevaleciente y finalmente juega un rol devastador. Y lo más interesante para tener en cuenta es que el número de profesionales en este tipo de Organización burocrática ha ido también creciendo de un papel incipiente a prevaleciente, resultando en estos últimos años devastador.

Entonces, ¿qué es lo que ha pasado de distinto en Latinoamérica para los profesionales – en cuanto a estilos gerenciales – para llegar a la situación actual? ¿Cuál es el impacto sobre los profesionales a diferencia de lo que ocurre en los EE.UU., Canadá o Europa?

Como ya lo expresamos, el excelente trabajo del Dr. Donald Cole muestra evidencia sobre la existencia de una transición de estilos gerenciales en el tiempo, comenzando por la Administración Científica, siguiendo por Relaciones Humanas y convergiendo en el estilo “Por compromiso del Subordinado”, mostrando finalmente las consecuencias disfuncionales tanto para el individuo como para la Organización en esta última fase.

Nuestros trabajos en Latinoamérica sugieren que DESPUÉS del estilo gerencial de Relaciones Humanas, han emergido OTROS estilos gerenciales ANTES de llegar al de “Por Compromiso del subordinado”. Y sobre esa base, es posible que el estilo gerencial “Por Compromiso del Subordinado” muestre su presencia en algunas Organizaciones y bajo algunas características y manifestaciones parcialmente distintas. Lo que a su vez muestra consecuencias distintas para los profesionales.

Tal es así que el modelo burocrático muestra una presencia en Latinoamérica sin igual al compararlo con las Organizaciones en los EE.UU., Canadá o Europa. Especialmente en los EE.UU. aprendieron muy rápidamente las consecuencias negativas y disfuncionales de la Organización burocrática manejada estrictamente por normas y regulaciones. Los trabajos de Selznick (1948) y Gouldner (1954) dieron su golpe de gracia a la Organización burocrática. Por otro lado, al modelo vigente por aquel entonces, el de Relaciones Humanas, también le fue asestado su golpe final.

En “Organizaciones” (March & Simon, 1958) mediante una extensa y frondosa revisión de trabajos de campo y de investigación se ha documentado la falacia de que “ un trabajador satisfecho era un trabajador productivo” y además sentaron las bases para una teoría organizacional cognitiva basada en la “Teoría de las Decisiones” donde los participantes podían decidir entre dos opciones al vincularse con la Empresa:

a. Asistir a la Empresa (o participar)

b. Producir.

Ha sido sumamente desafortunado para las Empresas latinoamericanas optar por una combinación que les ha resultado “fatal”:

I. Adoptar y aplicar equivocadamente la Organización Burocrática de Max Weber.

II. Ignorar los trabajos de Philip Selznick y Gouldner con sus críticas a la Organización burocrática.

III. Ignorar los hallazgos de March & Simon (1958) en cuanto a las relaciones entre niveles de satisfacción del personal y su productividad

IV. Ignorar las consecuencias disfuncionales que iluminan March & Simon al hacer referencia a la opción nefasta que puede hacer uso un participante organizacional

V. Ignorar los trabajos de Amitai Etzioni (1961) y de Víctor Thompson (1961) en cuanto al

impacto y al relacionamiento de los profesionales en las Empresas.

A veces me pregunto dónde han estado durante tantos años los académicos, profesores, investigadores y consultores de Empresas en Latinoamérica y cómo es posible que con todas sus trayectorias hayan ignorado hechos en materia de comportamiento organizacional que han tenido tanto impacto – negativo - en los resultados, comportamientos y actitudes de profesionales y Empresas.

Ignorar o aplicar equivocadamente los trabajos de Max Weber, Philip Selznick, Gouldner, March & Simon (1958), Amitai Etzioni (1961) y Víctor Thompson (1961) tiene un precio muy alto; si a esto le sumamos la nefasta aplicación resultante de la interpretación de Lord Keynes (en Latinoamérica NO hace falta destruir para volver a hacer; en realidad está todo POR HACER), nos encontramos con una forma organizacional particular donde el profesional ha estado acostumbrado a “recibirse y tener un título con la seguridad de tener un ingreso de por vida”.

No es casual que en varios países de Latinoamérica algunos padres acostumbraran a dejar una propiedad en vida a sus hijos ANTES de que aparecieran las profesiones; la propiedad se deprecia contablemente en 30 años y por lo tanto se espera que el profesional tenga también una vida útil de 30 años... Por ello, parece razonable que en lugar de dejarle a sus hijos una casa, les “dejara” – años más tarde - una profesión.

Este “engorde” de los profesionales en Latinoamérica durante los últimos 50 años los encuentra indefensos ante la “globalización” y la competitividad Empresaria que aparece con fuerza en este sub-continente en los años ’90 del siglo XX. Los profesionales que trabajan en Empresas privadas, filiales de multinacionales, encuentran que muchas de ellas siguen el estilo de Relaciones Humanas y operan bajo el sistema de “costo + un plus”. Por lo tanto, con la globalización tanto los profesionales como las Empresas se ven obligados a producir una fuerte transformación o de lo contrario retirarse del país (su propio equipo de profesionales y directivos no sabe cómo sobrevivir bajo situaciones de alta competitividad).

Y se pone de manifiesto una vez más que la gordura ha sido resultado de la falta de entrenamiento cotidiano en la continua misión de renovarse, cuestionarse, servir a otros, y dejar actuar en libertad tanto a los Clientes internos como externos. Y lo que hace la situación más dramática aun, es que estos profesionales pertenecientes a Empresas líderes en el mundo según los analistas económicos y financieros, NO encuentran una forma efectiva de fortalecer el relacionamiento con sus Empresas y comienzan a presentar síntomas de suicidio profesional... o de asesinato organizacional. Más grave aún, después de alejarse de la Empresa no vislumbran opciones laborales y deambulan sin rumbo, a pesar - o quizás gracias a ello - de sus profesiones y estudios de post-grado en las universidades extranjeras de mayor prestigio.

Los profesionales se dan cuenta de que el modelo organizacional (con el cual esperaban ganarse la vida) que tienen en su mente no se corresponde con la realidad organizacional en que viven. Al trabajar en las Empresas, los profesionales tienen por lo general un “modelo” en su mente que, por lo general, no coincide con la realidad. Su ingreso a las Organizaciones se produce, por lo general, a través de Empresas especializadas en selección de personal que enfatizan, entre otros aspectos la creatividad e innovación, la autonomía, el liderazgo, la capacidad de manejarse bajo incertidumbre y el trabajo en equipo. Con el correr del tiempo, y asumiendo que la Empresa haya sido eficiente en identificar las “cualidades” mencionadas, se producen ciertas transformaciones. La capacidad de manejarse bajo incertidumbre se ve reducida ya que el manual de políticas, normas y procedimientos establece demasiadas regulaciones respecto de lo que no se debe hacer.

El trabajo en equipo confronta con la existencia de fuertes depredadores en la Empresa. Y por otro lado, la creatividad e innovación, el liderazgo y la autonomía de los profesionales va desapareciendo año tras año, ya que su supervivencia en la Organización depende en gran medida a su grado de tolerancia y su subordinación al superior y a las normas y procedimientos. En pocas palabras, y por decir lo menos, la Empresa busca “reducir la variabilidad del comportamiento” del profesional... ¡El sistema es tan eficiente que efectivamente lo consigue! Y cuando después de un par de años la Empresa lo consigue, siempre aparece algún directivo dispuesto a llamarlo al ya no tan joven profesional, para hacerle saber que justamente LE FALTA AUTONOMÍA, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN. Y lo peor de todo, es que la Empresa está en lo cierto!

A los jóvenes profesionales que tratan de insertarse en una Organización, se les presenta una situación adicional que altera aún más la distorsión entre el “modelo” que tienen en su mente antes de ingresar a la Empresa y vivir la realidad del mundo organizacional. Los profesores universitarios se han convertido, cada vez más, en los mejores especialistas... en actividades y áreas que NO tienen en cuenta el negocio de la Empresa.

A esto se agrega una carencia cada vez mayor de “actividades Empresariales” por parte del cuerpo docente, a lo que le sumamos el hecho de que reciben una compensación por hora o por actividad, lo cual contrasta con los hallazgos de March & Simon mencionados anteriormente. Pareciera que la famosa frase del extraordinario pensador George Bernard Shaw tuviera hoy más vigencia que nunca cuando afirmara que “... interrumpí mi educación cuando comencé mis estudios formales”. Dado que todo está en expansión, si Shaw viviera tal vez agregaría “... y la reinicié cuando llegué al final de mis estudios formales”.

Algunos factores que han precipitado la expulsión – o auto expulsión – de profesionales de las Organizaciones. El concepto de Racionalidad de March and Simon y de Max Weber “acompaña” el ingreso de profesionales en las Organizaciones, juntamente con el desarrollo de una clase media creciente a partir de mediados de los años 1950. Sobre la base de los supuestos sobre el hombre: Taylor (los miembros del cuerpo), Relaciones Humanas (el corazón) , y luego Max Weber (racional – legal) con March & Simon (desarrollo cognitivo) pareciera que no existe nada mejor que agregar profesionales en las Empresas, si es que se desea hacerlas racionales.

Pero se ha demostrado que la cúpula Empresarial tiene otros planes. Ellos parten de la concepción Organización-eficiente de March and Simon pero luego, teniendo en cuenta los hallazgos de Selznick y Gouldner, descubren que existen consecuencias disfuncionales para la Empresa como resultado de normativas (unanticipated consequences):

1. Que las Empresas no maximizan; solamente satisfacen;

2. Que hay “límites” en la cadena de medios y fines;

3. Las ventajas de los programas a través de la tecnología informática.

El impacto del punto 3 ha sido devastador para los profesionales al incorporar las Empresas tecnología informática para la toma de decisiones sustentado en un sistema binario. De aquí en más los colores comenzaron a desaparecer, y el “arco iris” de opciones y complejidad en la toma de decisiones es reemplazado por el sistema binario “de blanco y negro”. No es casualidad que el televisor saliera en sus primeras versiones y en esa misma época en blanco y negro...

A los estudiosos de las ciencias del comportamiento les ha de parecer fascinante que el mundo Empresarial se maneje cada vez más con un criterio que da como opciones básicas el 0 y el 1. Ya no existe el 0,1; 0,2... 0,7 etc. Y, por lo tanto, acompañando a este nuevo esquema, el mundo de los profesionales dentro de las Organizaciones – si es que éstos esperan agregar criterio y racionalidad en la toma de decisiones - comienza a limitarse en lugar de expandirse.

El muy interesante experimento de Shepard (ver Boulding, “Conflict Management in Organizations”, 1961) muestra que los grupos con personas creativas aportan soluciones más enriquecedoras, pero, cuando el grupo se encuentra ante la disyuntiva de tener que “excluir” a uno de sus miembros, elige a los más creativos! El profesor Philip Marcus (1973), a cargo de mi “comprehensive examination” en Sociología de las Organizaciones, les recordaba a sus alumnos, futuros profesionales, que los obreros y operarios son tan creativos que se necesitan rutinas estrictas, mientras que los profesionales desarrollan ELLOS MISMOS sus propias rutinas de trabajo”, lo cual pone en duda su supuesta creatividad!

¿Cuál es el tipo organizacional que los ejecutivos y profesionales tienen como preferencia para insertarse y trabajar? ¿Qué forma organizacional es la más típica que adopta ese tipo organizacional?

Los profesionales que han elegido trabajar en Organizaciones tienen distintas opciones a la luz del espectro organizacional presente en el contexto en el cual viven y se desenvuelven. Encuestas e investigaciones realizadas en Latinoamérica han demostrado en forma sistemática que los profesionales prefieren insertarse en Empresas que son “filiales de multinacionales” donde existe la percepción, que se conjuga a veces con la realidad, de que se le otorgarán una serie de beneficios respecto de otros tipos organizacionales, como ser la Empresa privada “nacional” o entidades públicas: nacionales, provinciales o municipales.

Dichas encuestas sugieren que los profesionales las prefieren por:

Contar con sueldos más altos que en otros tipos organizacionales;

Tener la posibilidad de desarrollar su carrera laboral más allá de los ámbitos nacionales;

Recibir entrenamiento y capacitación “internacional”;

Poder llegar a la cúspide organizacional en su país e incluso trascender esta misma posición;

Acceder a los puntos anteriores, supuestamente en base al “mérito”;

Justificar su éxito en base a ser los más “fuertes” (supervivencia del más fuerte).

Esta percepción de los profesionales antes de ingresar a la Empresa se encuentra “validada” al conocer su existencia real por informaciones difundidos en los medios. Lo que los medios por lo general no difunden, o difunden a medias, es la cantidad de personas que “quedan en el camino” en esta carrera laboral que emprenden los profesionales en este tipo de Empresas, y más aún, desconocen el proceso por cual alguno de ellos en particular ha quedado en el camino.

En este tipo organizacional, que podríamos definir como de alta “competitividad” la forma

organizacional adoptada en el quehacer diario privilegia una conformación particular. Puede nuestro modelo de eficiencia organizacional ¿ llegar a ser compatible con los estilos gerenciales del Dr. Donald Cole? En la primera parte de esta sección nos hemos referido al desarrollo de un “modelo organizacional” que sirviera para interpretar cómo las Organizaciones toman formas o arreglos organizacionales particulares por los cuales se diferencian. Habíamos visto que dicho modelo estaba basado en dos variables fundamentales :

1. Racional (sí o no); y

2. Formal – Legal (sí o no).

Como resultado de la combinación de estas dos variables, se daban 4 opciones posibles en cuanto a forma o arreglo organizacional. Contar con un buen número de participantes organizacionales en el cuadrante I (Racional: Sí; Formal / Legal: Sí) nos acerca a una Organización eficiente (ver gráfico 1). De todas maneras, el hecho de hacer las cosas efectiva y eficientemente nos asegura un corto plazo eficaz, pero nos hace vulnerables en el largo plazo.

¿Qué queremos decir con esto? Pues que todo lo que estamos haciendo hoy, posiblemente lo tengamos que hacer distinto y mejor mañana. Una característica natural de todo sistema, para cualquier unidad de análisis, sea esta individual, grupal u organizacional, es su natural deterioro. Por lo tanto, algo debemos hacer para mantener las cosas en el estado anterior, y mucho más es lo que tendremos que esforzarnos para obtener mejoras reales por encima del nivel de ayer. Y aquí es donde es necesaria e imprescindible la presencia de participantes organizacionales en el Cuadrante II (Racional: Sí; Formal / Legal: No). Estos profesionales tienen el conocimiento y la curiosidad para “cuestionar” lo actual en aras de mejorar los procesos vigentes, para lo cual hace falta modificarlos. Pero sucede que estas profesionales dentro de la Empresa tienen voz pero parece que no tienen el voto, es decir, sus ideas y sugerencias no llegan a implementarse, y por lo tanto, se puede producir un estancamiento en cuanto a efectividad organizacional.

Las Empresas privadas filiales de multinacionales toman este perfil, y lo que es más importante, desarrollan mecanismos formales e informales para que este arreglo organizacional sea prevaleciente. Bajo esta forma, la mayor parte de los profesionales se encuentran localizados en los cuadrantes I y II y un número significativamente menor se encuentra en los Cuadrantes III y IV (Ver gráfico 2). Recordemos lo que habíamos visto antes, donde se hacía mención a que en el cuadrante II encontramos profesionales que tienen el “conocimiento y las ideas y deseos para mejorar / cambiar el estado de las cosas” pero que no tienen la jerarquía. La conjunción de las competencias de los profesionales en el cuadrante II junto con la jerarquía (al tope) organizacional, pertenece a aquellos profesionales posicionados en el cuadrante I.

COLOCAR AQUÍ GRAFICO 2 QUE ESTA EN LA PAGINA 166 DE COLE - GAYNOR

De todas maneras, y como lo más natural que existe en el tiempo es algún grado de deterioro (Chesterton), las Organizaciones tienen una tendencia natural a que se incremente el número de participantes a localizarse en los cuadrantes III y IV, lo que influye negativamente sobre la eficiencia organizacional.

Es aquí donde nuestro Modelo de Eficiencia Organizacional se hace totalmente compatible con los estilos gerenciales prevalecientes a que hace mención el Dr. Donald Cole. Como hemos visto, el Dr. Cole sugiere que luego de los estilos gerenciales de Administración Científica y de Relaciones Humanas, el estilo prevaleciente que les ha seguido en el tiempo es el de “Compromiso del Subordinado”.

Ya veremos más adelante qué es lo que sucede con nuestro Modelo de Eficiencia Organizacional dentro de otras formas organizacionales, como ser entidades gubernamentales o Empresas privadas nacionales. Si asumimos que el modelo es válido, deben surgirles algunas consecuencias “distintas” a esos participantes organizacionales.

Al mencionar que el Modelo de Eficiencia Organizacional es compatible con los hallazgos del Dr. Cole estamos sugiriendo que algunas Organizaciones en particular, para ser más exactos las Empresas privadas filiales de multinacionales, en su necesidad de mantener “alta competitividad” y “altos rendimientos”, DEBEN obligatoriamente desarrollar mecanismos formales para eliminar la posibilidad de contar con profesionales en los cuadrantes III y IV. Y esto tiene un costo, ya que significa la exclusión en el tiempo de cierto número de participantes organizacionales.

Personalmente, he encontrado (Gaynor, Eric; 1968, 1976) evidencia que demuestra que, a diferencia de las Empresas privadas multinacionales, en entidades públicas nacionales, provinciales o municipales de Latinoamérica, el mayor número de participantes organizacionales estaba localizado en los cuadrantes III y IV (ver Gráfico 3). Siguiendo nuestro modelo de Eficiencia organizacional, aquellas Empresas con mayor número de participantes organizacionales en los cuadrantes III y IV han de ser las Organizaciones menos eficientes.

COLOCAR AQUÍ GRAFICO 3 QUE ESTA EN LA PAGINA 167 DE COLE - GAYNOR

En estos mismos estudios, la tercera tipología organizacional (Empresa privada nacional) se diferenciaba de los dos arreglos organizacionales ya descriptos pues contaban con una distribución de profesionales en TODOS los cuadrantes, es decir, No se privilegiaban grandemente unos sobre otros (ver Gráfico 4).

COLOCAR AQUÍ GRAFICO 4 QUE ESTA EN LA PAGINA 167 DE COLE - GAYNOR

Volviendo a la Empresa privada filial de multinacional (Gráfico 2), al contar con una fuerte presión de excluir a profesionales de los cuadrantes III y IV, tienen la necesidad imperiosa de desarrollar mecanismos formales y a veces otros que les resultan fuera de control, para librarse de los profesionales ubicados en los cuadrantes III y IV. El Dr. Cole describe en detalle el proceso suicida que se acelera en el profesional cuando encuentra un conflicto dentro de sí mismo. Esto se acentúa al no encontrar una respuesta ni apoyo por parte de su superior ni de sus pares, dando como resultado la formación del síntoma suicida.

El profesional (cuadrante III), que tiene la jerarquía pero que No privilegia los cambios y las mejoras propuestos por aquellos que tienen las ideas y deseos de mejorar y cambiar (cuadrante II), se ve forzado a lo que algunos han llamado Up or Out. Para nosotros, y también para el Dr. Donald Cole, es un fenómeno mucho más complejo. Estos profesionales no tienen posibilidad de regresar al cuadrante II ya que esto implicaría la necesidad de generar ideas e implementar mejoras. Si en el corto tiempo no pueden “pasar” al cuadrante I, es posible que empiece una carrera terminal que termina resolviéndose bajo el dilema de Suicidio Profesional... o Asesinato Organizacional.

Su permanencia es limitada, aunque quizá “temporalmente” podría ubicarse en el cuadrante IV, pero de todas maneras su expulsión (o auto-expulsión) es irreversible. Y no puedo imaginar una mejor definición del estilo gerencial prevaleciente en las Empresas de este tipo y con esta orientación que la elección realizada por el Dr. Donald Cole: “Por Compromiso del Subordinado”. Bajo este estilo gerencial se “habla” y se exige el “Compromiso del Subordinado”... mientras que la Gerencia / Dirección no se compromete.

A los profesionales se les va asignando permanentemente tareas cada vez más difíciles... hasta que llega el momento en que en una asignación particular, para la cual se requiere ayuda de otros, fracasa. Es posible que en ese momento su superior le dedique tiempo y le pregunte: “¿Cómo es que ME has fallado?”mirándolo sorprendido y esperando que el subordinado reconozca su error, haciendo caso omiso al hecho de que el superior le ha asignado al profesional una “misión imposible” ya que:

Los objetivos no estaban claros

Le asignaba cada vez menos recursos al subordinado

Cada vez debía hacer todo con menos gente y en menos tiempo. Como mencionara un superior: “No les puedo decir cuáles son los objetivos de la Empresa, pues si lo hiciera posiblemente los subordinados trabajarían en contra de estos mismos objetivos”.

Las personas comprometidas, como lo mencionara el Dr. Cole, seguirán “peleando” hasta el final, incluso sabiendo que el resultado pueda ser en su contra. Esto ha sucedido con los pilotos Kamikaze en la segunda guerra mundial. El adelgazamiento continuo de las Empresas que adoptan esta forma organizacional y su consistente estilo gerencial, hace que presten poca o ninguna atención a los programas de desarrollo de carrera o de desarrollo de líderes. Al fin de cuentas, como lo manifestara un directivo: “ Para qué vamos a gastar tanto dinero en entrenar a alguien si lo podemos conseguir de afuera, quizás a un costo menor de lo que estamos pagando actualmente por mes”.

Bajo este estilo gerencial se acepta la filosofía que cada uno debe manejarse en el “día a día”, crisis tras crisis. La idea es ser oportunista... para estar atento a las oportunidades. Este estilo gerencial y esta forma organizacional se basan en la concepción de “supervivencia del más fuerte” falsamente atribuida a Charles Darwin. Como Darwin está en su tumba no puede dar respuesta a esta insensatez; sabemos que en realidad la concepción de “supervivencia del más fuerte” pertenece a Spencer. La teoría de Darwin es evolucionista (ver International Encyclopedia of the Social Sciences, 1991).

Ahora bien; para que un modelo sea válido debe ser sostenible en el tiempo. Y la pregunta a responder es la siguiente: ¿Qué sucede en el tiempo con el modelo organizacional “efectivo y eficiente” ?

Ya hemos visto que el modelo organizacional que privilegia la dimensión racional (Racional: Sí; Legal / Formal: Si y No) y que por consiguiente desarrolla los cuadrantes I y II, es aquél que guarda mayor correspondencia con los hallazgos del Dr. Donald Cole. En Latinoamérica es el modelo prevaleciente en las filiales de Empresas multinacionales. También sabemos que si bien este modelo privilegia la dimensión racional, su forma organizacional a través del tiempo desarrolla también, aunque parcialmente, los otros dos cuadrantes correspondientes a la dimensión Racional: No; Legal / Formal: Sí y No (cuadrantes III y IV).

Deberíamos entonces preguntarnos qué hace la cúspide de la pirámide para librarse de estos últimos participantes organizacionales o, como nos manifestara un directivo “¿Que es lo que NO hace la Empresa y, por lo tanto, lo deja en las manos de algunos participantes organizacionales?” (que en términos del Dr. Cole sería leído como : “en manos de los depredadores en lugar de los humanitarios”) .

En el Gráfico 1 se ha mostrado una forma organizacional en la cual los participantes organizacionales se encuentran distribuidos en forma “equitativa” en cada uno de los cuadrantes. En el Gráfico 2 se observa cómo las Organizaciones en búsqueda de su “efectividad y eficiencia organizacional” intentan tener participantes organizacionales solamente en los cuadrantes I y II, hecho que es imposible en la práctica ya que de todas maneras han de existir, aunque sea mínimamente, participantes en los cuadrantes III y IV.

Estas Organizaciones se caracterizan por tomar como indicador de efectividad y eficiencia organizacional el “head count”, bajo la hipótesis de que el menor número de personal posible les ha de aumentar sus rendimientos. De modo que la combinación de su hipótesis del “head count” con el modelo organizacional que es privilegiado, impone el desarrollo de mecanismos formales, y a veces también informales, que son descriptos magistralmente por el Dr. Cole.

Bajo nuestras experiencias en intervenciones organizacionales, y en el transcurso del tiempo, hemos observado cómo la forma organizacional expuesta en el Gráfico 1, en su proceso de llegar al arreglo organizacional “ideal” que se muestra en el Gráfico 2, sufre distintas transiciones y en algunos momentos transformaciones.

A cualquier consultor medianamente avezado le ha de resultar sencillo distinguir aquellos participantes organizacionales posicionados en el cuadrante IV a quienes, para decir lo menos, lo más conveniente es invitarlos a formar parte de la Empresa competidora (no hay nada más destructivo que el enemigo interno Lincoln, Abraham – Presidente de los EE.UU.).

El problema principal que confrontan los consultores o quienes están empeñados en mejorar la Organización, radica en librarse de los participantes localizados en el cuadrante III (tienen la jerarquía pero no tienen el conocimiento ni la motivación, ni la iniciativa). De hecho las transformaciones y mejoras organizacionales más productivas son aquellas que se focalizan en este nivel de participantes organizacionales, y no con las personas que dependen de ellos, es decir sus subordinados.

Y ahora sí llegamos a “la madre del cordero”. Cualquiera puede identificar aquellas personas que están en los cuadrantes I y IV donde sus resultados y producción resultan bastante obvios. Algunos son altamente efectivos y otros altamente inefectivos. La mayor dificultad radica entonces en identificar y distinguir al personal que se encuentra en los cuadrantes II y III. Más aún, y según mis hallazgos, diría que la efectividad y eficiencia organizacional tiene que ver con la forma en que la cúspide se relaciona con lo que sucede entre el personal radicado en estos cuadrantes II y III. Y lo más lamentable es que la dirección de la Empresa, por lo general, no se da cuenta de la importancia de este hecho.

Si la Alta Dirección sigue consolidando a los participantes ubicados en el cuadrante III y privilegiando sus prácticas por encima de las ideas e innovaciones de los participantes ubicados en el cuadrante II es posible que la Empresa se encamine hacia su natural deterioro. Ya hemos visto que no hay nada más natural que el deterioro, y por lo tanto, si no hacemos algo minuto a minuto EN la Organización, presenciaremos su extinción. Inclusive, haciendo “algo” es posible que sólo volvamos a lo que era la Organización hasta el “momento anterior”... pero las Organizaciones necesitan algo más que fuerzas transicionales, son las que llamamos fuerzas transformacionales. No olvidemos que cada contendor nuevo que entra aplica el principio del “último cuarto de milla”, por el cual entra fresco y sin el esfuerzo de la carga del 75 % restante.

Es por ello que, en base a nuestros hallazgos, ponemos especial énfasis en lo que sucede dentro de la Empresa en cuanto al relacionamiento entre los participantes ubicados dentro del cuadrante II (innovación, creatividad, riesgo) y aquellos ubicados en el cuadrante III (estabilidad, normas, políticas y procedimientos). Si la Empresa tiende a privilegiar a los estabilizadores por encima de los creativos podemos decir que va “organizadamente a la ruina”. Seguramente su Contador le podrá decir la fecha exacta de la convocatoria de acreedores y el monto preciso en que en ese día el pasivo ha de superar al activo.

Sobre la base de los trabajos realizados durante los últimos 25 años he observado que las

Organizaciones menos eficientes al iniciar la intervención de consultoría son aquellas donde existe un número importante de participantes organizacionales en los cuadrantes III y IV. Esta es una situación sumamente dramática para las que son llamadas peyorativa e injustamente Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES; cuando creemos que sería más justo denominar a este tipo de Organizaciones, "Empresas Generadoras de Empleo"). Los líderes en estas Empresas conocen esta situación pero no pueden a veces corregirla porque una expulsión de los participantes ubicados en el cuadrante IV les significaría una erogación de dinero que perjudicaría fuertemente la continuidad del negocio ya que incidiría directamente sobre el capital de trabajo. Por lo tanto, lo que hacen generalmente es ¡no hacer nada! Bajo esta circunstancia y en una primera instancia en el tiempo, la Empresa sobrevive; sin embargo, la carga del personal en el cuadrante IV la llevará inexorablemente a su extinción.

Más aún, nuestras observaciones muestran que bajo esta situación deja de existir una adecuada relación entre los comportamientos y las recompensas. Se recompensa a todos, independientemente de su productividad, en forma “pareja”. Por lo tanto, el número de personas ubicadas en el cuadrante IV tiende a aumentar en el tiempo. En el proceso de transformar la Empresa hacia una forma organizacional como se muestra en el Gráfico 2, la Empresa con un arreglo organizacional típico con participantes en todos los cuadrantes y a su vez con una distribución bastante pareja (Gráfico 1), DEBE necesariamente hacer algo todos los días, ya que corre el peligro de asumir finalmente la forma tipo que se exhibe en el Gráfico 3. Esta última forma organizacional no es sustentable en el tiempo ya que la Empresa NO es auto-suficiente; hemos encontrado evidencia de la existencia de este tipo de forma Empresarial principalmente en organismos públicos nacionales, provinciales y municipales.

Qué sucede DENTRO de la Empresa que debe ser autosuficiente si quiere sostenerse en el tiempo (PROCESO)

Así planteado el problema, debemos preguntarnos qué es lo que deben hacer las Empresas auto-suficientes (no se sostienen con subsidios y donaciones) en el día a día para tomar una forma organizacional “similar” a la expuesta en el Gráfico 2. La otra cuestión es ¿qué sucedería si no se hiciera absolutamente nada para producir mejoras y transformaciones?

Nuestras observaciones muestran que existe bajo esta última opción un camino inexorable en el tiempo, que es independiente de la distribución de participantes organizacionales que tenía la Empresa al principio (Gráfico 1).

Al no relacionar los comportamientos con las recompensas, o en otros términos cuando la

Empresa atiende las “necesidades” del personal independientemente de lo que cada una de las personas “merece”, la forma organizacional inicial se modifica. Los Gráficos 1a y 1b son ejemplos de estas modificaciones iniciales en el tiempo al aumentar proporcionalmente el personal ubicado en los cuadrantes III y IV.

COLOCAR AQUÍ GRAFICOS 1a y 1b QUE ESTAN EN LA PAGINA 171 DE COLE - GAYNOR

La situación en el tiempo puede tornarse aún más dramática cuando las personas más efectivas y eficientes, ubicadas en el cuadrante I, empiezan a cuestionarse si deben permanecer en Empresas de este tipo o si deben buscar otra Empresa donde ejercer su profesión (ver Gráfico 1c). Y debemos recordar que ¡Ninguna Empresa puede darse el lujo de perder profesionales localizados en el cuadrante I!

A su vez, esta situación puede tornarse aún más dramática si los profesionales con ideas, iniciativa y deseos de correr riesgos introduciendo mejoras, es decir aquellos posicionados en el Cuadrante II, buscan posibilidades ocupacionales también fuera de la Empresa (Gráfico 1d).

COLOCAR AQUÍ GRAFICOS 1c y 1d QUE ESTAN EN LA PAGINA 172 DE COLE - GAYNOR

Existe aún una opción peor; aquella donde estos profesionales, desmotivados y desilusionados con lo que sucede dentro de la Empresa, deciden “pasarse” al cuadrante IV con lo cual incrementan la carga negativa que existía hasta ese momento (Gráfico 1e).

COLOCAR AQUÍ GRAFICO 1e QUE ESTA EN LA PAGINA 172 DE COLE - GAYNOR

De no tomarse las medidas apropiadas, la forma organizacional más probable a adoptar es la que se expone en los Gráfico 1c, 1d y 1e que representan situaciones cuasi-terminales para la Empresa.

Ahora bien, ya hemos visto anteriormente que las Organizaciones tienen desarrollados mecanismos formales para mejorar el día a día en búsqueda de la efectividad y eficiencia Empresarial. Y también hemos observado que muchas veces estos mecanismos existen y aparecen como creados por una mano invisible; en realidad no existe ninguna mano invisible, son personas de carne y hueso, con perfil más de depredadores que de humanitarios que unidos, ligados, y desunidos en coaliciones, ponen en marcha mecanismos de auto-protección y supervivencia para ellos mismos por encima de los intereses de la Empresa. Y lo más fascinante, es que el poder de estos mecanismos es muchas veces más poderoso que el impacto de los mecanismos formales.

Un consultor, profesional dentro de la propia Empresa, lector u observador avezado, a estas alturas ya tiene en mente que ES lo que se debe o debería hacer para superar los resultados que son consecuencia del NO hacer y que lleva a los resultados negativos descriptos más arriba. Ello es compartido en la sección siguiente, en la que trato el tema de la Política Organizacional para el Cambio y Mejora Continua.

Política organizacional para el Cambio y Mejora Continua

Si realmente estamos convencidos de que el deterioro en el tiempo es lo más natural para los individuos, grupos y Organizaciones bajo la eventualidad de no hacer absolutamente nada, debemos poner foco a las políticas y prácticas que debemos implantar para asegurar el crecimiento sostenido de estas tres unidades de análisis.

Para el caso de Políticas, partimos del “Gráfico 1 – Políticas”, etapa en la cual “encontramos” a la Empresa en el momento inicial. Resulta obvio que la Empresa debe obligatoriamente adelgazarse expulsando a los participantes organizacionales ubicados en el cuadrante IV. Esta es una tarea relativamente fácil de desarrollar en especial por el hecho de que estas personas están siendo beneficiadas por encima de sus contribuciones a la Empresa. Encontramos sustento teórico de ello en el trabajo de March and Simon (1958) y en la teoría motivacional de Adams, denominada “Equity Theory” (1965) entre otros.

COLOCAR AQUÍ GRAFICOS 1 - Políticas QUE ESTA EN LA PAGINA 173 DE COLE - GAYNOR

El lector avezado seguramente ya ha identificado EN QUÉ LUGAR se presenta el cuello de botella del mejoramiento relacional de los participantes internos en la búsqueda de la efectividad y eficiencia organizacional, dando por hecho la obvia y vital importancia de no sólo conservar y proteger a los participantes organizacionales ubicados en el cuadrante I, sino también la de asegurarles continuos incentivos y beneficios individuales para retenerlos dentro de la Empresa.

Los diversos trabajos de campo nos han mostrado evidencia que sugiere centrar la atención en el proceso por el cual se mantiene y desarrolla el relacionamiento entre los participantes organizacionales del cuadrante II con aquellos posicionados en el cuadrante III (ver Gráfico 2 – Políticas). Este dilema, sobre una relación de tipo conflictiva, representa posiblemente uno de los aspectos más significativos y que más debiera tener en cuenta la dirección de la Empresa. Y que, por lo general, no es atendida en la medida de su importancia.

COLOCAR AQUÍ GRAFICO 2 - Políticas QUE ESTA EN LA PAGINA 174 DE COLE - GAYNOR

Los jerárquicos, privilegiados a veces sobre la base de su “seniority” en la Empresa (cuadrante III), se han acostumbrado a lo que ellos dicen:

“Aquí, en esta Empresa, se hacen las cosas de ESTA manera”

“Siempre las hemos hecho así... y nos ha dado resultado”.

A su vez, aquellos participantes ubicados en el cuadrante II, por lo general con voz pero sin voto, muchas veces siendo jóvenes profesionales reclutados teniendo en cuenta su nivel de conocimientos, su iniciativa y autonomía para operar, encuentran que las normas y regulaciones actúan a veces en contra de la propia Empresa. En su afán de modificar esta situación mantienen una relación conflictiva en la que no privilegian el aprendizaje que pudiera emerger de este tipo de situación. El jerárquico asume posiciones defensivas ante el “ataque” del innovador, y el resultado esperado tiende a perpetuar el arreglo organizacional pre-existente donde prevalece la estabilidad por encima del cambio y la transformación.

Victor Thompson (1961) realiza una interesante descripción de este proceso en el que chocan dos fuerzas antagónicas que, en lugar de capitalizar sobre sus virtudes produciendo sinergia, terminan en un proceso “entrópico”. Thompson describe este proceso conflictivo y sus consecuencias negativas basándose en la relación que se mantiene dentro de la Empresa entre el “administrador” y el profesional.

Los modelos nos sirven para visualizar y concibir posibles situaciones y hechos que han de tener, como en este caso, consecuencias para el desarrollo laboral de los profesionales en las Empresas. Y hasta aquí había llegado nuestro trabajo con experiencias en Empresas latinoamericanas. Conocíamos este fenómeno pero nos faltaba llegar a conocer algunos detalles sobre:

Los procesos relacionales dentro de las Organizaciones

Sus consecuencias funcionales y disfuncionales para los participantes y la Organización misma

La secuencia que inicia la relación entre el individuo y que luego continua en un rompimiento

Las características de los participantes como asimismo de la Organización, que contribuyen al proceso de Suicidio profesional o Asesinato organizacional.

Lo más importante es aprender respecto de QUÉ es lo que se puede hacer para beneficiar tanto a los profesionales como a las propias Empresas. Y esa es nuestra tarea en la siguiente sección.

Implicancias prácticas para los Profesionales y Ejecutivos interesados en su desarrollo laboral dentro de la Empresa

Varias secciones desarrolladas en este libro pueden ser de especial utilidad en estos momentos, como ser la que define el problema, el diagnóstico, y características individuales y organizacionales que predisponen al suicidio profesional, el Antídoto, entre otros. En ellos se describe con bastante detalle una serie de implicancias prácticas, experiencias, conceptos e investigaciones que, de tenerse en cuenta por los profesionales que están inicialmente interesados en desarrollar una carrera laboral en una Empresa, han de asistirle para integrar su crecimiento laboral con su desarrollo individual extra laboral.

Efectivamente, el modelo que los profesionales en Latinoamérica tienen en su mente al momento de ingresar a una gran corporación respecto de cómo suceden las cosas allí, no coincide generalmente con los procesos relacionales del día a día que ha de encontrar. Esto es especialmente dramático para los jóvenes profesionales graduados con las mejores calificaciones en las mejores universidades, que dan por supuesto que han sido seleccionados por una organización en razón de ser los mejores, cuando en realidad aquellos graduados que han sacado las mejores calificaciones son los que han dado la respuesta "exacta" que el profesor exigía como respuesta "correcta" (y por lo tanto están también en condiciones de decirle a su superior lo que éste quiere escuchar!).

El ego de estos profesionales puede sugerirles que si han sido seleccionados por su anterior “exitoso” desempeño en los claustros al tener las mejores calificaciones, el modelo mental que desarrollan es que pueden llegar a la cúspide sobre la base “del mérito”. Posible y paradójicamente, el modelo funcione exactamente al revés. Es probable que algunas Empresas contraten a los jóvenes profesionales con las mejores calificaciones “porque son los que están en mejores condiciones de repetir – fehacientemente – lo que el superior le “dice que haga”. En realidad, en los claustros universitarios esto era lo que realmente sucedía y el profesional no se daba cuenta; recibía las mejores notas por repetir como un excelente mimo, lo que el profesor (ahora en la Empresa es el superior), de él esperaba.

En la sección anterior hemos visto que uno de los aspectos más significativos y a la que debe prestarle suma atención la dirección de la Empresa es el tipo de relacionamiento entre los participantes organizacionales ubicados en el cuadrante II con aquellos posicionados en el cuadrante 3 (volver a ver Gráfico 2 – Políticas). Esta relación conflictiva con sus ulteriores consecuencias, es por lo general desatendida por la dirección de la Empresa. Este hecho tiene profundas implicancias negativas para la Organización ya que, de no tomar las medidas apropiadas, ha de comenzar a desarrollar cada vez más participantes organizacionales que se posicionan en los cuadrantes “no racionales”.

La dirección de la Empresa, aquella que opera racionalmente y localizada en el cuadrante I, prefiere comunicarse y relacionarse en el día a día con los profesionales “jerárquicos” localizados en el cuadrante III, en lugar de aquellos que están en el cuadrante II (que son los creativos, innovadores y dispuestos a tomar riesgos). Y esto limita la capacidad de cuestionamiento respecto de la forma de actuar, tratando de perpetuar los procesos y acciones vigentes (ver C. Weick, 1968). Por lo tanto, una medida práctica y directa que está a disposición de la dirección de la Empresa, es la de fortalecer periódicamente el relacionamiento de los profesionales ubicados en el cuadrante I con aquellos posicionados en el cuadrante II.

Recordemos que privilegiando el cuadrante III nos acercamos el arreglo organizacional que es típico de las Empresas públicas nacionales, provinciales o municipales. Hoy en día muchas de ellas han sido transformadas en Empresas privatizadas o entes descentralizados, que NO pueden subsistir por sí solas. Su subsistencia y existencia depende de subsidios, donaciones o contribuciones de “otros”. Estos “otros” son Empresas que SI deben competir por recursos y generar los mismos, para seguir siendo autónomos.

Las Empresas “privadas” No pueden darse estos lujos.

Aquellos profesionales que se encuentren posicionados en el cuadrante I pueden encontrar alertas importantes en los capítulos anteriores, especialmente en lo que se relaciona con la calidad de vida y en fortalecer el relacionamiento con “otros” (competencias intra e inter personales), que por el momento, en lo relativo a su propia carrera laboral “aparenta” ser bueno. De todas maneras, estos profesionales han de encontrar varias sugerencias respecto de qué cosas puede hacer la cúspide de la pirámide para lidiar con el dilema de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional. Hemos realizado varias propuestas que pueden ser positivas y de utilidad para todos los profesionales, especialmente para aquellos que conforman y operan dentro del mundo de las grandes corporaciones.

Asimismo, y esto es algo que por lo general los directivos prestan menor atención pero que de todas maneras es sumamente importante para el crecimiento sostenido y continuado tanto del personal como de la Empresa, la dirección debe liderar el desarrollo de mecanismos formales que faciliten un relacionamiento fluido y enriquecedor entre los participantes organizacionales posicionados en el cuadrante II con aquellos ubicados en el cuadrante III.

No es nuestro propósito – en éstos momentos – prestar consideración especial a aquellos participantes organizacionales latinoamericanos ubicados en el cuadrante IV. Estos individuos muchas veces representan una cantidad proporcionalmente demasiado importante, dadas las regulaciones estatales que privilegian a aquellos que “asisten” a la Empresa por encima de los que realmente “producen” (March and Simon, 1958). Son personas que consumen recursos Empresariales como resultado de la coalición de uniones

sindicales con los gobernantes que obsequian recursos que no son generados por ellos. Por el momento, no tenemos intención de asistirlos ya que están sobreprotegidos y resultan actualmente una carga demasiado excesiva para todos aquellos que realmente SI tienen interés en trabajar y además son productivos dentro de las Empresas.

Y ahora sí, ingresamos a la médula de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional donde el dilema del Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional nos asiste en dar respuesta a los mayores interrogantes sobre el proceso de desvinculación de los profesionales de las Empresas. Y esto es particularmente cierto y aplicable para la abrumadora mayoría de participantes organizacionales localizados en los cuadrantes II y III. Estos profesionales están ante una situación de “alto riesgo” en cuanto a su continuidad laboral en la Organización. Para estos profesionales, la única forma segura de crecimiento sostenido en la Empresa o de consolidarse en la misma, es la de DESPLAZARSE de su cuadrante, fuera éste el II o el III.

Los participantes de AMBOS cuadrantes deben entonces necesariamente desplazarse hacia el cuadrante I porque es obvio que en el cuadrante IV, su permanencia en la Empresa sería muy corta ya que, como hemos visto anteriormente, éstos están en su fase terminal. Favor de ver “Gráfico 3 – Políticas”.

COLOCAR AQUÍ GRAFICO 3 - Políticas QUE ESTA EN LA PAGINA 177 DE COLE - GAYNOR

Como el lector / profesional ya estará imaginando, a los profesionales situados en el cuadrante II no les ha de resultar sencillo desplazarse al cuadrante I. La Organización “hace ciertas cosas” para que estas personas creativas, ingeniosas, dispuestas a correr riesgos y que representan el polo de “cambio y crecimiento” que se opone al de estabilidad, NO tengan la jerarquía. Para ello no hace falta ser muy inteligente; la dirección de la Empresa por lo general se maneja muy bien bajo esta situación – puede hacer cosas realmente “sencillas” como por ejemplo NO crear nuevos roles o posiciones - Otra cosa que hace la dirección de la Empresa, y que también hace muy bien por lo general, es permitirle a los jerárquicos (sean estos tanto los que están en el cuadrante I como los del III), “robarles las ideas creativas” a los profesionales ubicados en el cuadrante II, lo que representa una magnífica forma de desestimularlos.

Por supuesto, si el profesional supera estas situaciones el mecanismo presente en la Empresa y que representa el “golpe de gracia” a la supervivencia de los profesionales es la combinación de una trilogía letal que tan bien es descripta por el Dr. Cole:

1. Se le asignan objetivos muy vagos

2. Con límite de recursos

3. En tiempos difíciles de alcanzar

¡El proceso suicida ya está en marcha! Y como todo lo que se hace sin saber POR QUÉ ni PARA QUÉ seguramente el proceso suicida ¡NO FALLARÁ!

A su vez, a los profesionales posicionados en el cuadrante III, les espera una batalla dramática. Por lo general ya se les ha pasado el momento de desplazarse al cuadrante I. Aunque ellos mismos no lo crean, “para la Organización” están posicionados más “alto de donde deberían estar”, e incluso reciben compensaciones por encima de sus contribuciones.

Muchos de estos profesionales, sobre la base de lo que tienen en su cabeza respecto de lo que la empresa es”, han llegado allí por el simple transcurso del tiempo, por “buenas épocas” que ha tenido la Empresa, por ser una Empresa mono u oligopólica que pudo disfrutar de esta situación, o simplemente por méritos que se han ido desvaneciendo en el tiempo. Estos profesionales están convencidos de haber realizado contribuciones muy importantes cuando ellos mismos estaban, en el pasado, posicionados en el cuadrante II. Pero luego han sido ascendidos y ahora se encuentran en el Cuadrante III. Y aquí ya empiezan a sentir el “aliento en la nuca” de los jóvenes y talentosos profesionales, altamente creativos, que empiezan a querer – según ellos – “patearle el tablero”.

Esto resulta muy excitante y desafiante para los jóvenes del cuadrante II, pero para los profesionales jerárquicos posicionados después de largos años en el cuadrante III, es un atrevimiento y una osadía, con ideas que, según ellos, suelen ser “poco prácticas e imposibles de implantar”. Los profesionales del cuadrante III AHORA adoran la estabilidad y sugieren que “aquí en esta Empresa, se hacen las cosas de esta manera”, es decir, no se cambian los procesos ni operatorias.

Estos profesionales posicionados en los cuadrantes II y III, se encuentran en lo que denominamos la “pole position” para el proceso de Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional. Y el lector se da rápidamente cuenta de esto al echarle una ojeada al “Gráfico 4 – Políticas”. En realidad esto también lo saben los profesionales en los cuadrantes II y III quienes en su esfuerzo por llegar al cuadrante I del “Gráfico – 3 Políticas”, puede en cambio “vivir” su desplazamiento al cuadrante IV (expulsión o auto-expulsión del “Gráfico 4 – Políticas”).

COLOCAR AQUÍ GRAFICO 4 - Políticas QUE ESTAN EN LA PAGINA 178 DE COLE - GAYNOR

El Dr. Donald Cole hace mención a una variedad de mecanismos tanto formales como informales, que encaminan a estos profesionales a la fase terminal del proceso suicida. Mi experiencia particular me inclina a sugerir que estos profesionales regularmente niegan encontrarse en esta posición, a pesar que éste es el modelo que tiene la Empresa (y otros participantes organizacionales relevantes) en su mente respecto de ellos. Siguen en su intento de perpetuarse como consumidores de recursos haciendo hincapié en los beneficios y contribuciones que hicieron a la Empresa años atrás, desconociendo, entre otras cosas, que esas contribuciones transformadas en dividendos ya han sido distribuidos a los accionistas.

Se encuentran además un tanto desfasados en el tiempo en cuanto a su propia profesión. La mayor parte de ellos ha realizado una importantísima inversión en energía, tiempo y dinero como hemos visto en el capítulo introductorio, y considera que la “vaca lechera” tiene que seguir dando más de 20 litros por día... lo que no se da cuenta es que la propia vaca, a veces por enfermedades cortas o por otras situaciones absolutamente normales, en algún momento comienza a producir por debajo de dicho límite. La conclusión obvia es que si produce por debajo de este límite la vaca lechera debe transformarse... ¡y pasa a ser faenada!

Este esfuerzo titánico de parte de estos participantes organizacionales es el que genera una enorme tensión dentro de la Empresa y su resolución puede acabar con muchos de ellos. Por lo general, por encima de las habilidades, competencias, destrezas, aptitudes, méritos y niveles de productividad y resultados, son los depredadores los que devoran a los humanitarios. Las implicancias por supuesto a largo plazo de ésta práctica “informal” pueden ser letales para la propia Organización – y también muchas veces para otros depredadores (nadie tiene corona de rey por mucho tiempo dentro del mundo organizacional). Recuerdo un alto directivo de un Banco extranjero que me manifestara, después de terminar su relación de más de 25 años en el Banco, “cómo puede ser que la entidad terminara conmigo cuando en realidad yo le di mi vida al Banco”. Me miró atónito cuando yo le respondí con la siguiente pregunta: ¿“Me podría decir quién es la persona del Banco que le PIDIÓ a Usted que le diera su vida?, y en segundo término: ¿Podría además responderme (o responderse, como usted prefiera), cuántas veces usted mismo decidió e implementó que OTROS terminaran a su vez de trabajar en el Banco? ”.

Es aquí donde ningún profesional puede ignorar las sugerencias del Dr. Cole a menos que privilegie ser un héroe o un mártir en su relacionamiento con la Empresa. The Organization Development Institute es un instituto sin fines de lucro que ha deslumbrado al mundo tanto por sus hallazgos en ciencias del comportamiento como por su generosidad en compartir la importancia del relacionamiento privilegiando el desarrollo de las habilidades intra e interpersonales.

A veces parece que los profesionales quieren ser héroes y mártires por una causa “laboral” lo cual tiene poco sentido ya que va contra su salud individual y también la de su familia. Cuando elige este camino de ignorar la calidad de relacionamiento (en este caso entre su profesión y la Empresa) da pié a una frase que repito frecuentemente:

“Siempre hay una forma mejor... de hacer las cosas peor”

Sugerimos por lo tanto hacer uso de las propuestas del Dr. Cole ya que en ningún otro tratado, dentro de esta especialidad, se incluye un material del calibre que comparte el Dr. Cole con nosotros. Por ello, si usted desea enriquecer su relacionamiento profesional dentro de su Empresa tiene a su disposición un verdadero arsenal de conocimientos, prácticas, experiencias e investigaciones que le permitirán aprender sobre:

1. Cómo el Clima Organizacional incide en la relación Profesional vis a vis la Organización

2. El impacto del estilo gerencial “Por Compromiso del Subordinado” en la expulsión o auto-expulsión del profesional

3. Las ventajas del estilo gerencial “Por Compromiso del Equipo”

4. El desarrollo secuencial del Proceso Suicida

5. Las características y diferencias sistemáticas de cada una de las etapas del Proceso Suicida

6. La formación del síntoma de Suicidio Profesional

El Dr. Cole sugiere que este proceso suicida se presenta y precipita cuando se dan algunas características, tanto a nivel individual como organizacional. Es la interacción de éstas, y el soporte de una junto a las otras, lo que prepara el camino hacia la fase terminal del proceso suicida.

Este enriquecedor trabajo encuentra además fundamento en trabajos de investigación relevantes que muestran cómo estudios sobre personas (en este caso aplicable por extensión a profesionales) en aislamiento por períodos extensos de tiempo, o en situaciones de conflicto / cooperación grupal, o de estrés en otras especies (aquí agrega una contribución adicional el Dr. Cole al exponer lo que puede significar la vanidad del “hombre” como especie diferencial”), y otros trabajos puntuales, que sustentan los hallazgos en la Empresa “high tech” bajo estudio.

El Antídoto – Consideraciones a tener en cuenta por los Profesionales y Ejecutivos en Latinoamérica

Hemos sugerido que el proceso suicida se dispara por distintos motivos, siendo uno de ellos el que está relacionado con el modelo de carrera laboral que tiene el profesional en su mente. Y aquí nos cabe una responsabilidad a TODOS; a cada uno de nosotros! No es posible que SABIENDO lo que sucede con los profesionales, y conociendo que en el futuro esta situación no ha de mejorar, que nos quedemos de brazos cruzados.

Porque bajo esa situación, terminamos siendo responsables de un suicidio colectivo de un número importante de profesionales que han invertido muchos de los mejores años de su vida, empleado dinero de sus padres que les fue cedido con mucho sacrificio a sus hijos para pagar sus estudios, y dedicado muchos de sus años (unos dieciséis en promedio) para repetir en forma casi perfecta lo que maestros y profesores pretendían como respuesta correcta. Y qué decir de las ilusiones, esperanzas e ideales de estos profesionales a lo cual es muy difícil colocarle un precio y aún más difícil un valor.

Por lo tanto en esta última sección es MI responsabilidad la de compartir con los lectores (profesionales, profesionales-por-ser, padres, etc.) hechos y alguna que otra idea sustentada con evidencias con el propósito de impedir y poner freno a este genocidio al que, aparentemente, se le pone tan poca atención.

Algunas de ellas son:

1. Los profesionales que estén interesados en ingresar a Empresas con el propósito de desarrollar una carrera laboral continuada y sostenida deben saber que las estadísticas muestran una dispersión cada vez mayor entre la oferta de estos profesionales y la demanda requerida por las Empresas. Las estadísticas muestran que no más del 1 % de la PEA está conformada por profesionales empleados en filiales de Empresas multinacionales, mientras que la proporción de profesionales dentro del total de la población supera dicha cifra en más del 200 por ciento!

2. Como resultado de la mayor oferta de profesionales en relación a la demanda de los mismos por parte de las Empresas, los procesos de selección, ingreso y de-selección han de ser cada vez más exigentes por la mayor competitividad entre los propios profesionales.

3. La de-selección de profesionales bajo la tipología organizacional que corresponde a la forma organizacional efectiva y eficiente, es varias veces mayor a la de los profesionales ubicados en los otros dos tipos organizacionales (Empresas públicas y Empresas privadas nacionales). Por lo general los primeros de ellos permanecen en sus Empresas un promedio de 3 a 4 años, que contrasta fuertemente con los últimos.

4. La implementación de tecnología informática cada vez más sofisticada y basada en el sistema binario donde su mundo de 0 y 1 presupone la existencia de un mundo blanco y negro, produce consecuencias negativas al mundo discrecional del profesional.

5. El mundo discrecional del profesional, existente por la necesidad de agregar racionalidad a la toma de decisiones Empresarial, se hace cada vez más innecesario. Mas aún, es posible que este mundo racional y discrecional que el profesional tiene en su mente no sólo no actúa a su favor sino que comienza a actuar en su contra.

6. Si la discrecionalidad y racionalidad son limitadas, y cada vez las Organizaciones requieren menos de cada una de ellas (March & Simon, 1958), estas entidades han de poner énfasis en la necesidad de contar con personal que NO sea profesional.

7. El muy interesante experimento de Shepard que se mencionara anteriormente, donde ante la disyuntiva de excluir a una persona de un grupo, siempre se elige al más creativo, tiene sus implicancias para el profesional que espera trabajos creativos, con autonomía e independencia en el trabajo dentro de la Empresa.

8. Casi nos podemos atrever a mencionar que la creatividad ha de venir cada vez más y más de afuera de la Empresa. Y aquí también hay un llamado de atención para los consultores. Creo que es bueno que tengan en cuenta las conclusiones de un trabajo de consultoría donde los consultores “aprendieron” que lo que ellos escucharon de los ejecutivos de la Empresa Cliente, NO concordaba con lo que los propios ejecutivos decían que les habían dicho (Donald Cole, 1999).

9. Los profesionales parecen orientados a diferenciar el mundo del trabajo con el mundo del aprendizaje, asumiendo que ambos mundos se desarrollan en distintos momentos. Existe la tendencia a creer que luego de terminada su carrera DEBE encontrar un trabajo en una Empresa que les asegure una continuada carrera laboral. Este modelo que tienen en su mente No parece ser el mejor y tampoco el correcto.

10. Los profesionales tienden a privilegiar su área de especialidad o contenido. The Organization Development Institute es líder en el mundo en los procesos de aprendizaje entre los individuos y las Organizaciones, y cuenta con bastante evidencia donde se demuestra que el crecimiento personal y profesional REQUIERE el desarrollo de habilidades Intra e Inter Personales.

11. El profesional tiende a comprender la importancia de desarrollar habilidades Intra e Inter. Personales cuando su situación laboral se ha tornado difícil, por no decir, dramática. En The Organization Development Institute ya sabemos que el aprendizaje en los momentos “difíciles” a veces no es acompañado de la necesaria permeabilidad que requiere el aprendizaje de nuevas concepciones, ideas, y prácticas.

12. El mundo creado por los medios donde se presenta como tipología organizacional a: las Empresas filiales de multinacionales, las Empresas privadas nacionales y las Empresas públicas, parece insuficiente para el desarrollo individual, organizacional y comunitario / nacional en Latinoamérica. Y la “instalación” de esta tipología organizacional en la mente de los profesionales les limita el alcance de los servicios a prestar como profesionales.

13. Esta tipología sugiere, y tal es así que resulta en los trabajos de campo que he realizado y mencionado en las secciones anteriores, que la efectividad y eficiencia organizacional está relacionada con las Empresas que son filiales de multinacionales. Y los economistas, sociólogos y políticos (con una orientación “macro”) encuentran sustento en validar la existencia de esta tipología organizacional donde un tipo de Empresa es eficiente y efectiva (filiales de Empresas multinacionales) mientras que otro tipo de Empresa (públicas) son ineficientes e inefectivas.

14. En los últimos cinco años The Organization Development Institute International ha prestado servicios de Career Development a un número de ejecutivos que han manifestado su interés en continuar estudios de post-grado (EEUU o Europa preferentemente). Es nuestro deber compartir con los lectores el hecho que cierto número de estos profesionales no ha mejorado el desarrollo de su carrera laboral al regresar a su Empresa en Latinoamérica; más bien, algunos de ellos han manifestado que no ha sido una buena decisión la tomada ya que su carrera laboral se ha visto “acortada” (por el tiempo de permanencia en el extranjero) lo que no le ha significado un retorno positivo a su “inversión”.

15. Algunos profesionales que continuaron estudios de post-grado en EEUU o Europa se han encontrado con que los conocimientos y prácticas tienen poca o ninguna aplicabilidad en una filial de multinacional. Reconocen que si, efectivamente son útiles, desde la Casa Central de la Corporación. Por lo tanto, cuando su carrera laboral en la filial de la Empresa multinacional se ve “interrumpida”, tiene dos problemas: 1. actualizarse respecto de QUE ES LO QUE DEBE HACER de distinto; y 2. desaprender conocimientos y prácticas que actúan en contra de su efectiva inserción laboral (en Empresas pertenecientes a las tipologías organizacionales tanto públicas como privadas nacionales).

16. Aparentemente los profesionales tienen en su mente un modelo de estudio por un número importante de años y de allí en adelante otro modelo dedicado principalmente al trabajo y a ganar dinero orientado a compensar la “inversión inicial”. Este modelo parece ser desarrollado, fortalecido y aprendido al participar en Universidades extranjeras con prestigio y reconocimiento. Parece ser que cada vez más y más estas Universidades “Certifican a Graduados” privilegiando su permanencia y continuidad. Como lo señalara un distinguido disertante de The Organization Development Institute en el Congreso Mundial del año 1999 ante la pregunta de un participante respecto de qué es lo que tenía que hacer una persona para recibir un Doctorado en estas prestigiosas Universidades del extranjero (para los latinoamericanos): “... es muy fácil; en lugar de hacer cosas interesantes que son importantes para uno y entretenerse en la vida, uno debe (aburrirse un poco) y sentarse en una silla (universitaria) por un período razonable de alrededor de tres a cuatro años”.

17. El Estilo gerencial que los profesionales han de encontrar en las Empresas que hemos denominado efectivas y eficientes, tiene una característica de Gerenciamiento por Proyecto, práctica ésta con la cual NO están familiarizados. Sugerimos que los profesionales interesados en desarrollar su carrera laboral en esta tipología organizacional conozcan las distintas etapas previstas bajo el estilo de Gerenciamiento por Proyecto.

18. La tipología organizacional que el profesional latinoamericano tiene en su mente – que es la descripta en los capítulos anteriores – parametriza su comportamiento y su estilo de relacionamiento tanto intra como inter-organizacional. Los trabajos realizados en Career Development muestran evidencia que la tipología organizacional “menos atractiva” es la de Empresa privada nacional. Por lo tanto, lo que el profesional “evoca” en su toma de decisiones es la elección de uno de los otros dos modelos: filial de Empresa multinacional o Empresa pública. Aquí sugerimos que el profesional tenga en cuenta las implicancias prácticas que tienen los hallazgos de March & Simon (1958). Estos autores hacen una contribución extraordinaria al mundo Empresarial y también profesional, al distinguir dos opciones prevalecientes en los profesionales cuando interactúan con la Empresa: a. la decisión de participar (o asistir), y b. la decisión de producir. Los países subdesarrollados han integrado los conceptos compartidos en este punto de la peor manera posible. Las Empresas públicas tanto nacionales como provinciales y municipales han recompensado a los participantes por “asistir” a la Empresa privilegiando las “necesidades” de los mismos, negando racionalidad a la toma de decisiones, lo que culmina en el deterioro organizacional como resultado de su ineficiencia e ineficacia. Por otro lado, las Empresas filiales de multinacionales en su búsqueda de mayor efectividad y eficiencia incorporan racionalidad en la toma de decisiones y se orientan a recompensar a sus participantes teniendo en cuenta el “mérito” y por “producir” en la Empresa. Es de hacer notar que los estudiosos a nivel macro viven “sin advertir”, por decir lo menos, las consecuencias negativas de este fenómeno que completa su universo organizacional donde privilegian y focalizan en estos dos tipos Empresariales. En este mundo “simplista” los profesionales parecen tener dos tipos de problemas que se diferencian claramente de acuerdo con el tipo organizacional prevaleciente. En las filiales de multinacionales parecen encontrarse muy motivados y cómodos mientras permanecen en ellas y obtienen los recursos que estas están dispuestas a cederles; este no es el caso cuando estos mismos profesionales son expulsados o auto-expulsados de la Empresa como consecuencia del proceso suicida a que hace mención el Dr. Donald Cole. En las Empresas públicas, que se caracterizan por tener una forma organizacional similar a una pirámide en sus comienzos, los profesionales se encuentran cómodos pero sin la necesaria motivación. El nivel de estrés es distinto en ambos tipos organizacionales, y el proceso suicida que en la Empresa privada termina con la expulsión o auto-expulsión del profesional, se manifiesta distinto en la Empresa pública donde el profesional opera como si hubiera sido expulsado o auto-expulsado AUN PERMANECIENDO dentro de la Organización. The Organization Development Institute International, al lidiar con esta diversidad. ha desarrollado metodologías de asistencia en Career Development para estos profesionales que pertenecen a distintas categorías organizacionales. Y, por supuesto, el tercer tipo organizacional, el de la Empresa privada nacional, requiere el uso de metodologías de apoyo diferente a los dos anteriores, poniendo especial énfasis en el contraste existente entre las “mejores teorías” del profesional con las “mejores prácticas” del Empresario privado nacional (Gaynor, Eric; 1995).
19. Una característica que es también típica de los profesionales en Latinoamérica está relacionada con el “servicio”. Muchas veces los honorarios profesionales son prefijados sobre la base de realizar “una tarea” y no en relación a “alcanzar un resultado”. Realizar una tarea se asemeja a lo que March & Simon llaman decisión de asistir mientras que el logro de resultados está mas bien relacionado con la “decisión de producir”.
20. El profesional como “hombre independiente”, tiene en su mente un ciclo de siembra – cosecha que no es el tradicional. Considera que YA HA sembrado y por lo tanto, con el título bajo el brazo, sólo le queda por cosechar. Está aprendiendo duramente la lección opuesta al modelo que tiene en su mente y, posiblemente, va a ser necesario que también actúe en consecuencia.
21. El profesional latinoamericano es casi la antítesis del Empresario. Podemos considerar que existen varios tipos de personas:

21. 1. aquellos que son autosuficientes y generan trabajo para sí mismos;
    2. aquellos que trabajan para “otros”;
    3. aquellos que generan trabajo para otros.

Las estadísticas muestran la disminución proporcional en el tiempo de profesionales “independientes” que son autosuficientes. También muestran su orientación a trabajar para “otros”, es decir, en otras Empresas que no son la propia. Y como consecuencia es cada vez menor el número de profesionales que es capaz de generar trabajo para sí mismos y también para otros. Esta última categoría es la de Empresarios. Rogamos al lector no incluir en esta categoría aquellos Empresarios que trabajan bajo el sistema de costo – sus ineficiencias – más un plus (sus utilidades provenientes de alianzas y lobby), como es el caso de los contratistas del Estado.

Esta última categoría a la cual nos referimos como Empresarios genuinos para diferenciarlos de los Empresarios que son contratistas del Estado, requiere el desarrollo de habilidades, competencias, destrezas, vocaciones y orientaciones que el profesional parece NO poseer. Y esto es lamentable ya que las estadísticas mundiales muestran que los países más desarrollados tienen un número muy importante de Empresarios genuinos que generan trabajo hasta para unas 10 a 15 personas. Y esto lo veremos con mayor detalle en el punto siguiente.

22. Los profesionales tienen en su cabeza un modelo que soporta la idea de que son más creativos, autónomos e independientes que el resto de las personas. Con este modelo en sus cabezas, presuponen que tienen que tener tareas y actividades en las Empresas acorde con la creatividad, autonomía e independencia en el trabajo. Lamentablemente esto no es lo que realmente sucede en la mayor parte de las Organizaciones. Las utilidades obtenidas en las Empresas son por lo general el resultado de productos y servicios “estándar” que son ofrecidos a varios miles de personas. Sugerimos que los profesionales deben tener en cuenta que una de las características de las Empresas es la de “parametrizar el comportamiento de sus miembros”.

Y es difícil encontrar una fuente continua de energía creativa cuando los profesionales han encontrado que sus comportamientos han sido parametrizados.

23. El punto anterior tiene una vigencia mayor cuando recién ingresan los profesionales a las Empresas. Trabajos de campo han mostrado evidencias donde, durante el proceso de selección los profesionales “parecían ser reclutados en base a su autonomía y creatividad”. Profesionales recién ingresados nos manifestaron que “... lo sucedido durante la selección contrastaba duramente con las tareas que les eran asignadas inicialmente ... por lo general , familiarizarse con los Manuales de la Empresa ...” Lo paradójico de esta situación radica en que, estos jóvenes pro-

fesionales que son reclutados por su creatividad e iniciativa luego son asignados a tareas rutinarias y repetitivas, y luego un par de años después, son excluidos o auto-excluídos (suicidio profesional o asesinato organizacional) de la Empresa por su falta de iniciativa y autonomía.

Lo más dramático de esta situación es que posiblemente el veredicto sobre esta transformación sucedida dentro del profesional posiblemente sea CIERTA !

24. Otra característica que está en la cabeza de los profesionales es la idea de una Organización piramidal donde el Gerente General o el CEO es el que decide los designios de la Empresa, y que esto es realizado a través de la línea jerárquica. Los profesionales en Latinoamérica desconocen una “figura” que existe en las Empresas y Organizaciones más eficientes a nivel mundial: la del “stakeholder”. Una encuesta a estudiantes universitarios de la carrera de Business Administration ha mostrado la ignorancia de los alumnos universitarios respecto a esta posición que tiene tanta relevancia en los resultados de la Empresa.

25. Los sistemas de incentivos en las Empresas latinoamericanas se hallan influidas por la orientación de privilegiar a las necesidades del personal por encima del mérito. Al ser los profesionales un eslabón importante en conectar la estrategia de la alta dirección de la Empresa con el resto del personal. Este dilema que es tan relevante para la efectividad y eficiencia organizacional, ha encontrado respuesta a nivel de ciencias del comportamiento pero aparentemente los estudiosos a nivel “macro” (economistas, sociólogos y políticos) siguen “conversando y dialogando” sobre el tema sin encontrar una solución práctica. Para ello hemos preparado en el Gráfico Z que se detalla a continuación una matriz donde se combinan las dos variables bajo 2 opciones lo que nos da 4 opciones posibles en total. Lo que los estudiosos a nivel “macro” siguen discutiendo sin resolver ha sido resuelto magistralmente hace muchos años por los practitioners organizacionales (Taylor, 1911), y enriquecido por los académicos e investigadores en ciencias del comportamiento.

Una respuesta simple pero efectiva la ha dado Saint Simon cuando señala: ...dar “a cada uno según su capacidad, y a cada capacidad según sus obras”. El socialismo se ha empeñado en privilegiar el cuadrante II del Gráfico Z donde se recompensa en base a las necesidades y no se tiene en cuenta el mérito; por otro lado en el Cuadrante III parecería estar ubicado el capitalismo donde se privilegia al mérito y no se tiene en cuenta las necesidades. El Empresario (aquellos

COLOCAR AQUÍ GRAFICO Z QUE ESTA EN LA PAGINA 186 DE COLE - GAYNOR

que tienen unas 10 o 15 personas) deben tener la suficiente sabiduría – entre otras cosas – para compensar al personal teniendo en cuenta tanto sus necesidades como sus méritos, tal cual lo señalara Saint Simon. Desafortunadamente, las rigideces de la corporación política y sindical en los países latinoamericanos se empeñan en recompensar a los participantes en base a la peor combinación posible, aquella posicionada en el cuadrante IV : ¡ no tiene en cuenta ni las necesidades ni el mérito! Y han dejado a las Organizaciones y los Empresarios latinoamericanos que las lideran (por supuesto excluyo a los contratistas del estado de la categoría de Empresarios), la pesada carga de decidir como distribuir los recursos teniendo en cuenta tanto:

a. las necesidades de los participantes, como

b. el mérito por los resultados alcanzados.

26. Se sugiere que los profesionales latinoamericanos se familiaricen con el trabajo de Schumpeter, Joseph y su teoría económica sobre el desarrollo económico donde privilegia el concepto y la práctica del Empresario innovador. Un profesional que ha tomado un curso con nuestra firma, perteneciente a una Empresa líder en tecnología informática en el mundo, a solicitud de él mismo en cuanto a qué teorías económicas eran más efectivas para países subdesarrollados, le manifesté el trabajo de Schumpeter. Cuando compartió esta idea con un Profesor de una prestigiosa Universidad este le informó que la teoría de Schumpeter (que es la del verdadero motor de la economía) era “anticuada” ...

27. Los profesionales en Latinoamérica, especialmente aquellos que perciben que pertenecen al área de las “ciencias duras”, van a tener necesidad de dedicar energías, tiempo y dinero para aprender “fuera de su área de especialización” lo concerniente a “relaciones intra e interpersonales”. The Organization Development Institute es líder mundial en esta disciplina y sus hallazgos y experiencias han de ser tenidos en cuenta tanto por los profesionales como por las Organizaciones que están interesados en un desarrollo continuo y sostenido en el tiempo. Como lo manifestara un ejecutivo de una Empresa líder en el sector industrial: “... los gerentes de finanzas cuando privilegian exclusivamente su área de especialización, están preparando su propio proceso de expulsión o auto-expulsión: por un lado postergan los pagos a los proveedores y servidores (con lo cual se pelean con la mitad de la Empresa) y por otro lado intentan adelantar los cobros por las ventas (con lo cual se pelean con el 50 % restante)”.

Si tenemos en cuenta que una escucha atenta de “los intereses de los demás” es muy importante al igual que tener “conocimiento de uno mismo” como así también “de otros”, y que estas habilidades se aprenden mostrando y vivenciando, podemos visualizar el trabajo de transformación que los profesionales han de emprender.

28. Existe un área sobre el cual deseo también alertar a los profesionales latinoamericanos, especialmente teniendo en cuenta que el individualismo se ha ido transformando en los últimos años en un mayor egoísmo. Es difícil que en el nuevo mundo que se gesta, un profesional pueda ser exitoso “sin la participación activa, libre, independiente, y con alegría de los demás”. Y que todo ello sea desarrollado sin dar ANTES de recibir.

Acostumbrados a ganar en el primer ciclo, los profesionales latinoamericanos van a tener la necesidad creciente de aprender a sembrar antes de cosechar. Y, por supuesto, no tomar como siembra todas las energías, el tiempo y el dinero dedicado a conseguir un título. Van a tener que sembrar en la relación cotidiana con los Clientes, y en muchos casos, sin la reciprocidad inmediata del cobro. Esto es algo que tampoco es enseñado en las Universidades, y por lo tanto la transformación de dar para luego recibir implica cambios profundos en el profesional especialmente a nivel de valores que son los más difíciles de trastocar.

A estas alturas los lectores, profesionales y ejecutivos latinoamericanos en su mayoría, han de preguntarse quizás, qué mal habrán hecho en este mundo para tener que vivir con las situaciones descriptas más arriba. Todas ellas implican desafíos, cambios de conducta, y transformaciones, en muchos casos sumamente profundas. Pues es allí donde exactamente radica la belleza de lo que vive y confronta hoy día el profesional; ya no va a TENER un título sino que tiene la hermosa oportunidad de SER y de VIVIR como un profesional al SERVICIO DE OTROS.

Este desafío es sin igual, es único e irrepetible para cada uno de los profesionales latinoamericanos, y depende exclusivamente de lo que cada profesional quiera hacer de su vida.

Por nuestra parte ponemos nuestras direcciones, correo electrónico, nuestra Empresa, y nuestras unidades de servicio a disposición de aquellos que están interesados en este proceso de transformación. No hay lugar para quejas para aquellos profesionales que no intenten esta hermosa y gratificante oportunidad de transformarse a sí mismo y de ayudar a otros.

- website : www.theodinstitute.org

- email : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

- Sede central: Florida 141, Piso 2 (1005) - Buenos Aires, Argentina

29. En The Organization Development Institute estamos trabajando desde hace más de 20 años tratando de crear una tipología organizacional que ayude al crecimiento de las cuatro unidades de análisis: el individuo, los grupos, las Empresas u Organizaciones, y las comunidades o países.

La tipología en cuestión cubre 3 categorías como mínimo:

 - Empresas generativas: son aquellas que constantemente generan trabajo, poniendo productos y servicios a disposición de los Clientes y privilegiando la creación de fuerza de trabajo.

 - Empresas regenerativas: son aquellas que asisten a las Empresas generativas en tener un crecimiento continuo y sostenido (investigadores, inventores, desarrolladores de nuevos productos y servicios, desarrolladores de nuevos procesos, etc.).

 - Empresas de-generativas: son aquellas que se orientan a reducir constantemente la fuerza de trabajo reemplazando las mismas por tecnología informática y robotización.

A mi entender, esta tipología organizacional satisface una hipótesis básica que requiere toda comunidad o país: el crecimiento y desarrollo equilibrado y balanceado de TODAS las unidades de análisis. La tipología tradicional / convencional de Empresas privadas nacionales, privadas filiales de multinacionales y públicas permite el crecimiento de unas A EXPENSAS DE LAS OTRAS, como así también de alguna unidad de análisis por encima de otra.

Pedimos asistencia y colaboración a los lectores y profesionales en este tema y quedamos desde ya agradecidos. Favor de comunicarse a las direcciones mencionadas más arriba. Muchas Gracias.

30. En la actualidad, las Organizaciones incorporan cada vez más el estilo de gestión “de gerenciamiento por proyecto”. Blake & Mouton (1959) ya habían transformado la Organización jerárquica tradicional al diseñar la Organización matricial donde cada uno de los profesionales comenzaba a reportar dos personas. Y esto no sólo crea un stress adicional sino que también va contra el pasaje bíblico de amar a un solo Dios (Donald Cole, 1999), y da surgimiento a una nueva profesión: Desarrollo Organizacional. Siguiendo los pasos a la Organización matricial, se impone fuertemente en los países latinoamericanos “por encima” de este nueva forma organizacional el estilo de gestión de “Gerenciamiento por Proyecto” lo que tiene un nuevo y mayor impacto en el modelo de desarrollo laboral que los profesionales tienen en su mente.

Los profesionales y ejecutivos latinoamericanos, al pertenecer a una Empresa, tenían en su cabeza un modelo de carrera laboral con un horizonte largo, y ahora se les dice que su permanencia depende de la duración de un proyecto! Y ese proyecto es muy posible que no dependa del propio profesional!

The Organization Development Institute International ha prestado suficiente consideración a las implicancias de este nuevo tipo de gestión y de sus consecuencias en las vidas de los profesionales latinoamericanos. Por razones de espacio, se presenta una apretada síntesis de lo que nuestra experiencia nos ha demostrado en más de 170 intervenciones a Empresas, respecto de lo que el profesional puede “encontrar” durante el desarrollo “del proyecto”. Se describen a continuación como antídoto a ser usado por el profesional; algunos profesionales lo han denominado “kit de supervivencia.”

Si Usted como profesional participa de un estilo gerencial por proyecto tenga en cuenta las posibles fases del mismo:

1. La Fase del Entusiasmo

2. La Fase de la Verdad

3. La Fase de la Confusión

4. La Fase del Pánico

5. La Fuga de los Responsables

6. La Búsqueda de los Culpables

7. El Castigo de los Inocentes

8. La Condecoración de los “Colados”

9. Los Aplausos de la Platea

10. La Pesadilla de mantener el Éxito

Los lectores que a estas alturas han integrado dentro de sí mismos el magistral trabajo del Dr. Donald Cole con nuestro propio modelo de eficiencia organizacional y éstos a su vez con sus propias experiencias, tienen una nueva oportunidad de consolidar los mismos al tener en cuenta las distintas fases del gerenciamiento por proyecto más arriba descriptas.

31. Con la creciente globalización Empresaria y la centralización de la información y la toma de decisiones en las Casas Centrales en el extranjero, me han preguntado los profesionales latinoamericanos si existe alguna gerencia que no pueda ser manejada por Casa Central, y por consiguiente haría necesaria la presencia de personal latinoamericana en la filial. Y junto a ello me han preguntado cuál es. En mi opinión, es la gerencia “cultural”, aquella que conoce exactamente cómo realmente son los Clientes, los proveedores, y el personal de la Empresa. Esta tarea es muy difícil de desarrollar con la asistencia de la robotización y tecnología informática ya que, afortunadamente, la diversidad de comportamientos y conductas está siempre presente y “no hay nada más injusto que tratar igual a personas diferentes”.

Los países latinoamericanos, a través de sus profesionales, parecen adoptar con relativa facilidad los adelantos en tecnología. Sin embargo, no siempre toman en cuenta el impacto de esos cambios tecnológicos sobre las personas. A título de ejemplo, el Dr. Cole (Argentina, 2001) menciona el hecho de que Empresarios de la India exitosos enviaron a sus hijos a Harvard donde muchos de ellos “aprendieron” respecto de un estilo gerencial por especialidad y trataron a su regreso a la India de imponer estas prácticas de descentralización y especialización en las Empresas de sus padres con las consiguientes consecuencias negativas. Estos profesionales graduados en Harvard se olvidaron que en la India, y desde varios siglos atrás, el estilo Empresarial tradicional era el de Gestión por Equipos de Trabajo, algo que Harvard comenzó a tener en cuenta sólo hace unos años atrás ...

32. Todos vivimos y progresamos en gran parte como consecuencia de pensamientos inspiradores; en mi caso lo han sido las lecturas en mi infancia de Thoreau, Emerson, y José Ingenieros. Hay una frase que es de Thoreau, Henry David (Walden, 1854) que usualmente comparto con aquellos que solicitan nuestros servicios de Career Development y deseo hacerla partícipe a ustedes.

“But men labor under a mistake. By a seeming fate, commonly called necessity, they are

employed, as it says in an old book, laying up treasures which moth and dust will corrupt,

and thieves break through and steal”.

("Las personas trabajan cometiendo un error. Por un aparente destino, comúnmente denominado necesidad, las personas trabajan como empleados. Y como un viejo refrán señala, trabajando como empleados pueden llegar a guardar tesoros que serán corrompidos por el moho y el polvo, hasta el momento en que entren los ladrones y se los roben").

Si algún profesional latinoamericano necesita algún tipo de dinamita para energizarse en una nueva dirección con libertad y alegría, puede montarse sobre las palabras arriba mencionadas de Thoreau.

33. El profesional latinoamericano tiende a dirimir, apreciar, juzgar y decidir a través de lo que comúnmente se llama "Racionalidad". En el mundo actual, donde el cambio y la transformación son una constante, aprenderá muy rápidamente sobre lo que hemos denominado "los límites de la racionalidad". Tendrá que tomar cada día más y más en cuenta la frase de Bernard Shaw: "El hombre racional es aquél que se adapta al mundo. El hombre irracional es aquél que, en cambio, quiere transformarlo. Por lo tanto, todo el progreso del hombre depende del hombre irracional".

34. Otro factor a tener en cuenta por el profesional latinoamericano es su "anclaje" al valor de la "educación - inversión recibida". Unos dieciséis años de "aprendizaje" con su consiguiente inversión de tiempo, energía y dinero, tienden a convertir al profesional en un apóstol del proceso educativo. Y en calidad de tal tiende a perpetuarlo.

El profesional en las Organizaciones actuales ha de ser capaz de transformar hoy todo lo que ha estado haciendo hasta ayer, y estar listo para transformar mañana, todo lo que está haciendo (supuestamente bien) hoy. Mi experiencia en desarrollo individual muestra evidencia empírica del hecho de que los profesionales tienen algunas dificultades en "desaprender" lo "aprendido". Y por lo tanto, tienden a tratar inequívocamente todo lo que previamente han archivado cognitivamente "como correcto". Y de esta manera, tienden a repetir comportamientos.

Las asociaciones y colegios profesionales han puesto énfasis en el desarrollo de "Best Practices", y acompañando a éstas por oposición, han dado nacimiento a las malas prácticas (por ejemplo en la Medicina). Es posible que los profesionales latinoamericanos necesiten poner foco en la causa de los problemas / situaciones y no en los efectos y, por lo tanto, deban dedicar tiempo, energía y recursos para desarrollar "Best Practices en los procesos de Aprendizaje desde muy temprana edad". Como mencionara un alto directivo de una Empresa industrial: " ... es muy

poco lo que podemos hacer con las personas en el trabajo, cuando han pasado 10 o 15 años "formándose" (o deformándose) con maestros y profesores.

35. Los estudiosos de ciencias del comportamiento reconocemos que una de nuestras mayores dificultades radica en las transiciones y transformaciones. Ya hemos mencionado que tanto los practitioners como los investigadores encuentran sus límites y dificultades en los trabajos longitudinales ya que no se pueden controlar todas las variables en el tiempo.

Aquí también queremos mencionar, aunque sea a título de ejemplo por razones de límite temático y de espacio, que las teorías y marcos conceptuales desarrollados en los claustros educativos y aprendidos por los profesionales, son aplicables muchas veces a lo que hoy se conoce bajo el nombre de "situación límite" (es decir, una situación que casi NUNCA se presenta). Esto ha pasado con la teoría clásica en Economía, la cuarta unidad de análisis, y también con teorías organizacionales como la Burocracia, tercera unidad de análisis. En ambos casos son "situaciones límite", es decir situaciones extremas que NO se presentan en la realidad como tales. Hemos visto en los capítulos anteriores que la burocracia SÓLO está representada en un cuadrante de 4 opciones posibles.

No es fácil para el profesional latinoamericano, después de que ha sido recompensado positivamente en la Universidad por un profesor, al dar "la respuesta" que éste esperaba de él, considerar que gran parte de lo que tiene en su cabeza y en su mente, puede ser aplicado a situaciones límite que muy pocas veces se dan en la realidad.

36. El resultado de un trabajo de campo realizado a principios de la década de los 70 muestra que de las tres tipologías organizacionales tradicionales, la Empresa privada multinacional es aquélla donde los participantes sienten mayor grado de estrés (en comparación con las Organizaciones nacionales privadas y las Organizaciones públicas). Este mismo trabajo replicado unos 20 años más tarde muestra que el nivel de estrés se ha incrementado en todas las tipologías organizacionales y es algo que confrontan cada vez un mayor número de profesionales.

Si las opciones de desarrollo laboral sostenido y continuado para los profesionales latinoamericanos se han de encontrar en emprendimientos personales alejados del modelo convencional (recordar a Thoreau), los "depredadores exitosos" que a su turno también serán depredados (los Bancos y otras entidades financieras se han quedado con muchos de los ahorros de los profesionales en Latinoamérica), encontrarán dificultades para emprender proyectos dentro de las Empresas que ellos mismos generen y crean ya que sólo a través de la participación activa y humanitaria de la totalidad de sus miembros han de poder sobrevivir las llamadas Pequeñas y Medianas Empresas. El modelo cooperativo aparece entonces como de un enorme potencial; el desafío en este caso de los profesionales ha de radicar en transformarse de depredadores que han sido depredados – trabajando en Empresas de otros - en seres humanitarios que estén interesados en generar para sí mismos y también para otros - trabajando en su propia Empresa.

37. El dinero como principal fuente motivadora. En su libro titulado Organizaciones Complejas editado en el año 1961, Amitai Etzioni sugiere la existencia de una tipología organizacional que adopta tres formas o arreglos organizacionales distintivos, según como se orienta a conseguir “cumplimiento” de sus participantes organizacionales.

En la primer categoría coloca a las organizaciones coactivas que son aquellas donde el participante no tiene opciones en cuanto a “participar” dentro de ellas puesto que ingresan “a pesar de su interés en hacerlo”. Es el caso de las cárceles, y campos de concentración, entre otros. Por otro lado, y contrastando fuertemente con este tipo de arreglo organizacional tenemos las organizaciones normativas que consiguen cumplimiento de sus miembros a través de privilegiar ciertos principios, normas y códigos de ética. En ésta categoría encontramos a las asociaciones profesionales, sindicatos, partidos políticos y organizaciones religiosas; se caracterizan porque el ingreso de sus miembros responde a un proceso relativamente largo comparado con lo que sucede con los miembros de las organizaciones coactivas. En las organizaciones normativas existe un período de iniciación bastante largo siendo el noviciado una etapa muy importante. Y en tercer lugar Amitai Etzioni hace mención a las organizaciones utilitaristas que obtienen cumplimiento de sus participantes organizacionales principalmente como resultado de aspectos remunerativos y a través de sus distintos sistemas de incentivos.

En los últimos 20 años hemos visto como el aspecto remunerativo invade a todas las tipologías organizacionales (ciertas personas son sentenciadas a devolver lo que han robado en lugar de ir a la cárcel); los sindicatos mueven la economía de muchos países; los partidos políticos son una corporación nacional de inmenso volumen y las asociaciones profesionales cada vez responden más y más a los incentivos de las grandes corporaciones. Aparentemente, el dinero que surge como un medio “útil” de intercambio al transformarse en “papel moneda” ofrece posibilidades ilimitadas para incentivar y motivar en la dirección apropiada a las personas. Bajo la situación original el dinero representaba no más del 10 % de la producción total del planeta – pero como medio de intermediación era suficiente.

En los últimos 50 años el dinero en forma de “papel moneda” representa una forma privilegiada de entregar papel – sin respaldo por supuesto, como se ha verificado en diversas economías latinoamericanas a través de Bancos – contra la entrega de la agricultura, forestación, ganadería, pesca, minería y otros recursos naturales por muchas décadas (lo que hace natural que estas economías latinoamericanas sigan siendo sub-desarrolladas).

La inmediatez del dinero en cuanto a su obtención y su proximidad (delante de la nariz de las personas) así como su función de fungibilidad que permite que el que se apropie de un particular papel moneda no tenga que devolver ese papel moneda puntual (algo inédito en la historia de la humanidad), ha creado detrás de su particular ficción un atractivo único para aquellos profesionales, gerentes y ejecutivos que pertenecen al mundo corporativo. La empresa ya no es manejada por sus líderes, es la Bolsa – accionistas y brokers – que dan vida, perpetuación y muerte – a las organizaciones empresarias al haber derrotado el negocio a la empresa, pues la lucha de la empresa con el negocio ya ha sido definida a favor de ésta última. La empresa debe desarrollar un producto o servicio, debe comercializarlo apropiadamente a través de campañas de marketing, sus costos deben estar por debajo de su precio de venta, el margen de contribución tiene que permitirle a la empresa pagar todos los gastos administrativos y de tecnología informática, entre otros, para alcanzar una utilidad antes de los costos financieros. Si lo consigue tiene que deducirle el costo de obtener dinero – que paradójicamente resulta cada vez el costo más caro – y si ha superado esta nueva barrera el hombre de empresa debe hacerse cargo de pagar los impuestos a las distintas instituciones gubernamentales, provinciales y municipales, de modo que entre otras cosas, estas instituciones estén en condiciones de realizarle revisiones y controles más seguidos para evaluar la posibilidad de creación de nuevos impuestos “re-distributivos”. Y para hacer las cosas aún más difícil al empresario – atención señor lector, por favor NO confunda al contratista del estado con el empresario – el empresario ha de estar también sujeto a los juicios laborales, que en muchos casos, ha significado la partida de defunción en muchas organizaciones.

Estas tareas titánicas de la empresa son observadas con detenimiento por los hombres de negocios – no son hombres de empresas – que están al acecho esperando los resultados del trajinar del empresario. La Bolsa, las acciones, los brokers, las entidades financieras, los evaluadores de riesgos mientras tanto se sientan a observar que es lo que está sucediendo dentro de la empresa y – estando al acecho – siempre existirá una oportunidad para ellos. Las fusiones y adquisiciones, la cotización de las acciones, y otros mecanismos financieros pueden echar por tierra con todo el trabajo de una vida entera de quien ha creado y desarrollado una organización. En la película “Pretty Woman” la prostituta (personalizada en Julia Roberts) le pregunta a un “hombre de negocios” (Richard Gere) con quien convive en un hotel de 5 estrellas, que estaba dedicado a comprar, dividir, deshacer y dejar vivo “algo” que en un momento fue una empresa y organización, sorprendida por el extraordinario buen pasar de su amante: “Pero dime, realmente que ES lo que Tu HACES”, maravillada por tan poco trabajo y tan buenas recompensas que su amante varón recibía.

Hace unos 40 años atrás las remuneraciones de los directivos en el mundo corporativo llegaban a ser unas 30 veces superiores a las del personal; hoy en día el “papel moneda” que éstos directivos reciben es unas 300 (trescientas) veces superior a las de su personal. Y de ésta manera los directivos de estas corporaciones se convierten en un eslabón “perfecto” – un intermediario perfecto - orientado a “responder magistralmente” a los intereses de los accionistas, de la Bolsa, y de las entidades Bancarias.

Dentro del mundo corporativo ya no se habla más de un Gerente General como pieza clave o del rol de un CEO; el nuevo rol corporativo es el de “stake-holder” que le permite al hombre en la cúspide que siempre tenga presente que se encuentra más próximo al share-holder que al resto de los participantes organizacionales. Este rol desplegado en su plenitud transforma a las organizaciones en “centros de negocios at-stake”; la empresa está AHORA en el mundo de las apuestas y aunque no esté localizada en Las Vegas, siempre debe tener en cuenta su proximidad operativa a la de un “Casino” o sitio de juegos de azar.

El profesional que esté alerta a ésta situación donde el dinero a través de la visión de un negocio tiene a la empresa en la palma de su mano, ha de comprender mucho de lo que sucede dentro de su empresa. Un ejecutivo junior de alto potencial que trabajaba en un Banco líder en el mundo nos ha manifestado que le resultaba difícil comprender “... como es que el Banco gastaba tanto en él... incluso dentro de su programa de entrenamiento inicial que tenía una duración de 2 años : Existen jornadas donde gasto unos 600 dólares días entre gastos de hotel, auto, y otras libertades pagas como jugar al golf”.

Si la empresa es liderada por un “stake holder” en Casa Matriz ha de resultar muy posible que su filial en Latinoamérica refleje el perfil de una “empresa en transformación hacia un negocio (financiero)”, y por lo tanto no resulta muy sano que el profesional considere que el servicio al Cliente está por encima del interés de los accionistas. Lo interesante de este mecanismo consiste en que el profesional en Latinoamérica tiene la percepción de todos “éstos grandes ingresos” y que el también puede llegar a convertirse en un exitoso “stake-holder” sentado en Casa Matriz. El dinero permite – que ésta ilusión poco probable – pueda ser percibida como una realidad, por la inmediatez y cercanía del dinero a la propia nariz del incumbente.

Cuando la distancia del “botín” (dinero) es demasiada cercana para los ejecutivos, profesionales y gerentes – o demasiado grande para los directores – éstos pueden perder la perspectiva. Wolfang Kohler (1921) ha descrito un experimento que ejemplifica una situación con cierto grado de tensión, es decir, donde el deseo de llegar a una meta puede ser más o menos intenso.

Frente a una jaula de experimentación, cuya puerta que se encuentra en la pared posterior está abierta, se coloca un trozo de carne a cierta distancia de los barrotes. Un perro que es conducido a la jaula advierte la carne, corre hacia ella y se detiene frente a los barrotes. Por un momento vacila, pero casi de inmediato se vuelve, sale por la puerta abierta y corre alrededor de la jaula hacia el botín. Pasado algún tiempo se repite el experimento, pero con la diferencia de que esta vez la carne se pone muy cerca de los barrotes. El perro actúa de un modo similar a la primera vez: en cuanto percibe el trozo de carne corre hacia la reja y titubea. Pero el botín está tan cerca que el perro está “atado” a ella y no se puede alejar. El hecho de que esté concentrado en la carne que se encuentra inmediatamente frente a su hocico – condicionada quizás también por el olor del botín, le impide al perro encontrar la solución en el rodeo que poco antes había hecho en modo espontáneo.

En lugar de este comportamiento – y actitud – aparece en el animal una intranquilidad motora junto con una evidente excitación (que no hemos dejado de evidenciar en algunos profesionales en grandes corporaciones), y podríamos estar hablando de un acto de apetencia de orden inferior.

Lo que resulta claro es que la distancia en que estaba el botín al principio permitía al perro captar la situación en su conjunto, lo cual representa la condición para efectuar el rodeo. Por otro lado, la concentración intensa en la meta pone la fracción del campo en tal tensión que la amplitud que éste tenía antes se cierra casi por completo hasta convertirse en una estrecha pista que conduce a la meta. A muchos ejecutivos, profesionales y gerentes de grandes corporaciones hemos observado participando en conductas donde la fracción del campo y distancia tan cercana al dinero y las recompensas remunerativas de las organizaciones, que tendían a perder perspectiva respecto “de sus verdaderos intereses en ésta vida”.

38. La competitividad hablada – pero no vivida. Nuestros trabajos de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – 1999) muestran que la gran mayoría de los profesionales, ejecutivos y gerentes que trabajan dentro del mundo corporativo, lo consideran competitivo desde el punto de vista organizacional. Sin embargo los hechos muestran que la mayor parte de las grandes corporaciones que operan dentro de los distintos países latinoamericanos, lo hacen bajo condiciones oligopólicas. La cantidad de petroleras, automotrices, empresas de comunicaciones, entidades financieras, y organizaciones de tecnología informática entran muchas veces dentro de los dedos de una mano, a diferencia de las empresas Pymes que no hablan tanto de la competitividad pero que SI operan dentro de un mercado altamente competitivo donde solamente muy pocas de ellos sobreviven a los primeros tres años de su existencia.

Esta percepción de los ejecutivos, profesionales y gerentes respecto de que pertenece a una empresa competitiva le crea distorsiones cognitivas que tienen un impacto posterior negativo en el desarrollo de sus carreras laborales dentro de la empresa. Como lo manifestara Charles Perrow: “En la cúspide de las organizaciones petroleras muchos de los intereses de éstas distintas empresas son más bien complementarias que competitivas”.

39. La distorsión en la profesión de “Administración de Empresas”. Aquí también existe una distorsión entre lo que el profesional, ejecutivo y gerente tiene en su mente una vez graduado como Licenciado en Administración de Empresas, respecto de cómo realmente funciona la gran corporación. Incluso el Diploma en los Estados Unidos de Norteamérica NO hace referencia a la administración de empresa... sino que se refiere a la administración de negocios; éstos últimos tienen poco o nada que ver con las empresas.

Trabajar estas distorsiones, y volver a la realidad por parte de los profesionales, gerentes y ejecutivos latinoamericanos, puede significar el éxito o el suicidio profesional de su carrera.

40. El pequeño margen resultante del principio organizacional de “Pensar globalmente y actuar localmente”. Nuevamente los gerentes, ejecutivos y profesionales latinoamericanos que pertenecen a las grandes corporaciones deben tomar real conciencia de la frase “Pensar globalmente y actuar localmente”. Queda bien en claro que solamente la Casa Matriz está en reales condiciones de “pensar” y por lo tanto lo que cada día se le va a exigir – más y más – al profesional, gerente y ejecutivo latinoamericano en éstas grandes corporaciones es que ACTÚE... y rápido. Su grado de eficiencia va a tener que ver mucho con la “capacidad de ejecución” y de hacer. Las funciones tan bien descriptas por Henry Fayol hace unos 70 años atrás parecen ser correctas para aquellos que están y gozan de los privilegios de una silla en la Casa Matriz. El resto de los participantes organizacionales han de ir visualizando como poco a poco más que su creatividad e ingenio, la corporación compra su producción básica. De allí que se lo denomina ejecutivo al profesional y gerente... y no pensativo (mi perdón al lector por el infaltable anglicismo).

41. La creatividad y la alegría en la corporación, tienen que llegar a ser parte de la “forma de vivir” del Profesional, Ejecutivo y Gerente dentro de la organización. Este tema ha sido tratado en extenso en nuestro libro: “Creatividad en la Corporación”; Eric Gaynor Butterfield, 2000).

42. El profesional y ejecutivo que tenga interés en tener una sostenida y creciente carrera laboral en una empresa debe estar muy alerta a si dicha organización es realmente una “empresa” o es simplemente un “negocio”. En la empresa la organización privilegia el factor humano y su contribución a los resultados, estando conformado el factor humano por el Personal, los Proveedores y los Clientes, entre otros (que son millones). En los negocios se priorizan los beneficios para los accionistas (que representan menos del 2 % del total).

Las empresas tienen una visión de largo plazo y por lo tanto deben prestar atención al Desarrollo Ejecutivo y al Desarrollo de la misma organización, mientras que los negocios privilegian el corto plazo, y por lo tanto están más bien dentro de la política y práctica de “get the money and run” (Wilson Harrell – “For entrepeneurs only” – 1994).

No es casual que muchos directivos de grandes corporaciones consideran que la disciplina, práctica y ciencia de Desarrollo Organizacional está muerta. En realidad lo que sí podemos asegurar es que aquellos que se dedican a hacer negocios como resultado de convertir empresas en cementerios, por cierto que pueden verbalizar respecto de su muerte... Bajo ésta orientación de negocio cuando la empresa no es satisfactoriamente rentable desde el punto de vista financiero a los ojos de los accionistas, se dedican pocos esfuerzos tanto hacia el Desarrollo Ejecutivo como hacia el Desarrollo Organizacional, y se pone foco en una nueva “Merger & Acquisition” donde la best practice de los consultores consiste en una re-ingeniería donde simplemente alguna tecnología informática desplaza a muchos de sus participantes organizacionales.

Hemos atendido a muchos ejecutivos y profesionales que nos han hablado “de lo despiadada que es su organización, donde solamente privilegian el corto plazo y los resultados financieros de los accionistas”... pero les hemos recordado que solamente se han quejado de sus empresas cuando sus propios retornos financieros retrocedían o eran expulsados de la entidad. Si el ejecutivo y profesional se orienta a privilegiar el largo plazo y desea conciliar el Desarrollo Organizacional de su empresa con su propio Desarrollo Ejecutivo, debe prestar consideración – ANTES de ingresar a la organización – si ésta tiene más un perfil de empresa o de negocio.

Este perfil financiero y de corto plazo ha crecido considerablemente durante los últimos 30 años existiendo entidades altamente especializadas en “Mergers & Acquisitions”; en el año 2004 se destacaron cuatro compañías como líderes en este tipo de operación: KPMG, JP Morgan, Citigroup y Goldman Sachs. Un reporte del New York Times del 2 de enero del 2005 señala que el año 2005 será el año cumbre de las “Mergers & Acquisitions”. Existen claras señales en el mercado de una conversión – transformación – defunción de empresas como resultado del crecimiento del negocio financiero, y sugerimos que los Profesionales y Ejecutivos estén atentos a las mismas. Los profesionales y ejecutivos deben tener presente el diálogo suscitado en la película “Pretty Woman” donde una prostituta (personalizada en Julia Roberts) le pregunta a un “hombre de negocios” (Richard Gere) con quien convive en un hotel de 5 estrellas, que estaba dedicado a comprar, dividir, deshacer y dejar vivo “algo” de lo que en un momento fue una empresa y organización, sorprendida por el extraordinario buen pasar de su amante: “Pero dime, realmente que ES lo que Tu HACES”, maravillada por tan poco trabajo y tan buenas recompensas que su amante varón recibía.

POST FACIO

Cada uno de los puntos arriba mencionados puede ser observado por los profesionales y ejecutivos latinoamericanos como limitantes o como oportunidades sin igual. En el Congreso Mundial de Austria (2001) el Dr. Donald Cole (con 76 años de edad en aquel entonces) ha manifestado que está profundamente agradecido por tener siempre cosas desafiantes para hacer en beneficio de otros. Y que no quisiera imaginarse un mundo donde todo está hecho y resuelto!

Si los profesionales latinoamericanos adoptan esta posición podrán vivenciar que tienen una oportunidad sin igual, que jamás han tenido los profesionales en el pasado. La conjunción de oportunidades que emergen de cada uno de los puntos expuestos junto a la capacidad de dar y servir, y una visión de una nueva tipología organizacional focalizada en Empresas generativas (de creación de trabajo) les darán a los profesionales recompensas inmensas derivadas del enorme placer de DAR por encima del disfrute de recibir.

Está todo allí para Ustedes, profesionales latinoamericanos, es su elección, y a nadie debemos culpar de lo que no nos hemos atrevido a HACER y a MOSTRAR.

Muchas gracias por compartir.

Como contribución final al profesional latinoamericano quisiera compartir la pregunta que me formulara un profesional antes de concluir un programa de Career Development, que estaba interesado en QUÉ HACER CON SU CARRERA PROFESIONAL para ganarse la vida.

Su comentario fue: "Ahora sí, quiero hacerlo simple. Si las Organizaciones en su mayoría son como yo las estoy viendo ahora, entonces tengo dos opciones: existe la posibilidad de que la Organización me asesine o que yo suicide mi profesión. Teniendo en cuenta que bajo estas opciones sería sumamente difícil reinsertarme (era un directivo de 51 años de edad) y que, en el caso de reinsertarme la nueva Organización sería muy similar a la desvinculante, entonces mi pregunta es:

“¿Qué hago en esta vida para ganarme la vida?"

Mi respuesta a este dilema del profesional y ejecutivo latinoamericano que es un miembro en la gran corporación, se aleja un tanto del modelo psicoanalítico tradicional. Le he sugerido al directivo que tenga en cuenta la bella y fina frase de Thoreau:

"Las personas trabajan cometiendo un error. Por un aparente destino, comúnmente denominado necesidad, las personas trabajan como empleados. Y como un viejo refrán señala, trabajando como empleados pueden llegar a guardar tesoros que serán corrompidos por el moho y el polvo, hasta el momento en que entren los ladrones y se los roben". Y que por favor tengan en cuenta que a la frase anterior después de la palabra necesidad le agregue además "y comodidad". Y quién dude de ésta verdad no tiene mas que consultar a los millones de latinoamericanos que contaban con depósitos en los Bancos ... o los tenedores “individuales” de Bonos en todo el mundo civilizado (Alemania, España, Japón e Italia entre otros), a quienes los Bancos le “vendieron” su propia cartera de Bonos que estaba en pleno derrumbe.

Nuevamente, muchas gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield, Ph. D. (abd) de Michigan State University tiene una reconocida trayectoria en Latinoamérica como implementador de soluciones y de mejoras tanto a nivel de desarrollo individual como organizacional, poniendo foco en la Transformación Individual. Es Ph.D. en Business Administration (abd) de Michigan State University con especialización en Career Development y Organizational Development. Ha sido Visiting Professor de Tufts University y Research Fellow de la Interamerican Foundation. Ha liderado y diseñado más de 170 intervenciones de consultoría en diversos países de Latinoamérica. Es autor de diversos publicaciones en revistas de Management y Business en temas relacionados con las Ciencias del Comportamiento. Como ejecutivo y profesional

se ha desempeñado en Empresas líderes en el mundo (Exxon, Chrysler, General Motors, Price Waterhouse, entre otras).

En su calidad de Conferencista internacional ha disertado en varios países de Latinoamérica siendo reconocido como "Distinguished Lecturer". Es el único latinoamericano miembro del Board de The Organization Development Institute. Es Presidente y Fundador de The Organization Development Institute, Latinamerica. En los últimos 10 años dedica muchas de sus energías al estudio y la práctica de cómo los profesionales pueden consolidar su posicionamiento en las Organizaciones. Y en la actualidad se especializa en asistir y orientar en el redireccionamiento que deben adoptar necesariamente los profesionales que deseen extender sus carreras laborales. Es Presidente de International Consulting Plus (Argentina) y Partner de International Consulting Plus Inc., USA.