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“Inteligencia Organizacional” y el Empresario

Abstract de segunda jornada de Taller para Empresarios; Buenos Aires – 2004, a cargo de Eric Gaynor Butterfield (ampliación de media jornada del año anterior con Casos Prácticos) – www.theodinstitute.org – Separata para participantes

 

 

 

“Quítenme todas mis fábricas, quítenme mis negocios, mis medios de transporte y mi dinero, pero déjenme mi organización, y dentro de cuatro años volveré a tenerlo todo nuevamente” Andrew Carnegie (principal magnate del acero)

 

  

Una pregunta que ha rondado en la cabeza de muchos participantes al Congreso ha tenido que ver con los conceptos de “Inteligencia Emocional” vis a vis el “Desarrollo Organizacional”. ¿Existen diferencias entre ellas? ¿Cuáles son esas ellas y cuáles son las más significativas? ¿Existe un orden en relación con estos dos conceptos, y alguno de ellos tiene prioridad en el tiempo respecto del otro?

 

Hemos dedicado una sección especial en (www.monografias.comwww.gestiopolis.com y www.theodinstitute.org) donde hemos incluido las distintas definiciones de Desarrollo Organizacional. Se han encontrado más de 10 definiciones de Desarrollo Organizacional que, aunque privilegian distintas variables en particular, en general tiene un único hilo conductor. Por otro lado no encontramos mucha literatura en relación con el concepto de “Inteligencia Organizacional”. Más bien mucha de la cobertura al respecto cae dentro del excelente aporte pionero de Chris Argyris (1961) y también de Peter Senge (1995). De todas maneras vale la pena tener en cuenta que ambos autores ponen especial atención a aspectos que se relacionan más bien con el “aprendizaje” que sobresale por encima de la variable “inteligencia”.

 

 

No existe una sola comunidad, país o nación que haya existido sin organizaciones, y sin que ellas hayan podido crear una tipología particular de organizaciones. Las organizaciones son entes compuestos por personas que pueden ser vistas como redes o tejidos a través de los cuales las personas (primera unidad de análisis) llegan a vincularse con grupos (segunda unidad de análisis)  sociales para dar finalmente a relaciones entre distintas instituciones o entes que adoptan un tipo de arreglo organizativo particular. Sin el desarrollo de las organizaciones las comunidades, países o naciones son simplemente conglomerados de eslabones que no están ligados entre sí y están sujetas a su aniquilamiento ante alguna adversidad mayor.

 

 

 

Ibn Khaldûn (“The Muqaddimah” – 1377) destaca la necesidad que tienen las sociedades de contar con algún tipo de organización social, destacando que es necesaria para todas las especies, como así también las humanas. Las cebras o las gacelas que necesitan trasladarse en el África de sitios áridos a lugares con más vegetación se encuentran en la necesidad de cruzar ríos (sitios con altos riesgos donde pueden sufrir pérdidas irreparables, entre ellas, su propia vida) que están colmados de cocodrilos quienes a su vez han estado pacientemente esperando el momento del “cruce” del mismo. Cualquier observador ha de notar que el cruce no es realizado ni por las cebras ni por las gacelas, al azar. Ellas están en conocimiento del peligro que les acecha, y luego de trasladarse muchos kilómetros con cierta distancia entre todos ellos, se aglutinan antes del cruce del río. Y parecieran “organizarse” respecto de cómo cruzarlo. Un par de ellos – los más aventados – se arrojan primero y tratan de tomar por sorpresa a los cocodrilos logrando de esa manera llegar sanos a la otra orilla. Pero el resto de las cebras o de las gacelas encuentra de aquí en más con una desventaja puesto que el elemento sorpresa ha desaparecido: los cocodrilos también han comenzado a “organizarse”. Ya no están ellos tan dispersos en todo el río. Saben perfectamente que hay una ruta por donde ha de pasar el mayor número de cebras o de gacelas. Habiendo perdido éstas la ventaja de la cual gozaron las primeras que se arrojaron al río (el elemento sorpresa) les queda adoptar una “nueva forma organizativa”: ya no han de arrojarse unas pocas ni tampoco lo han de ser hacer distanciadas entre ellas. De hacerlo de esta manera la “organización” de los cocodrilos las haría sucumbir en gran número de modo que deben re-organizarse. Y la re-organización significa pasar en un tropel. Después de todo, aquellos infelices que tienen la mala suerte de estar siendo depredados por un cocodrilo son los salvadores de un gran grupo que pasa en tropel”. Y aquellos que observan la organización “en el tiempo” en detalle sabrán rápidamente que hay una única y mejor manera de organizarse: la situación, el tiempo y el contrincante son variables tan importantes como uno mismo. Ibn Khaldûn asegura que sin alguna forma de organización social la misma existencia de los seres humanos, sería incompleta, al afirmar que el deseo de Dios de dejar a los hombres como Su representante en la Tierra, no podría llegar a materializarse.  

 

 

 

Todos tenemos alguna idea respecto del concepto de Inteligencia y es algo que hemos tratado bastante exhaustivamente en el Congreso. Ahora bien ¿Qué es lo que entendemos por organización? Para nosotros (Eric Gaynor Butterfield: Michigan State University – 1975) “Una organización es un organismo vivo que se comporta, crece y se sostiene en el tiempo  como resultado de la visión de sus líderes, la capacidad de gerenciamiento de sus ejecutivos, y  el grado de cumplimiento y adhesión del resto de los participantes organizacionales a las tácticas gerenciales que están en línea con la filosofía de dirección del Líder. Este organismo vivo opera dentro de un contexto y permanece vivo dentro del mismo en la medida que desarrolle competencias nuevas que le permitan superar a otros de su propia especie ya que todos ellos no  pueden co-existir simultáneamente todos al mismo tiempo ni tampoco durante todo el transcurso del tiempo”. Por lo tanto la Inteligencia Organizacional debe ser un mecanismo que permita cumplimentar con dichos aspectos.

 

 

El hecho es que de la misma definición de organización reconocemos la existencia de “algo”. Pero por otro lado, es poco lo que sabemos respecto de cómo se genera ese algo, o mejor dicho de lo que es el inicio de ese “algo”, la transición hacia la organización.

 

 

¿Y cuál es el aspecto que más tiene que ver con la creación de la organización? O para ponerlo de otra manera: ¿Quién ha de tomar la iniciativa de poner sobre sus espaldas los riesgos? Un sistema social no surge por sí sólo: hace falta que “alguien” inicie algunas acciones – que los otros no hacen – y que a través de ellas impulsa a otro u otros. Y este líder tiene un nombre: es el empresario. Ahora bien ¿Como podemos llegar a definir a un empresario? Antes que nada debemos tener en cuenta que en muchas culturas la palabra empresario se ha ido depreciando y casi siempre esa depreciación del concepto de empresario ha venido acompañado por la depreciación de ese país, nación o comunidad. En los Estados Unidos de Norteamérica la Presidencia decidió hace unos 100 años atrás investigar cuales son las características personales de los “empresarios” lo que es un enorme paso hacia el desarrollo de los mismos. Y luego, sabiendo que aprender sobre las características de los empresarios era importante, pero no más del 50 % (el hombre es consecuencia de él mismo y de su contexto) la presidencia y los gobiernos subsiguientes se dedicaron a generar las condiciones necesarias para que estos empresarios crezcan y se multipliquen. Es así como han reunido una de las condiciones más importantes para que los Estados Unidos de Norteamérica se convierta en el país que ha sobresalido por “generar trabajos para otros” y ha sido durante los últimos 50 años uno de los destinos más atractivos para inmigrantes que deseaban progresar.

 

 

Pero ¿Quiénes son éstos personajes tan especiales que desean generar trabajo para otros? Y ¿porqué decimos que generan trabajo para otros? Por favor les pido que no incluyan dentro de ésta categoría de empresarios a los distintos representantes gubernamentales que “dicen” que están creando trabajo cuando asignan sueldos a personal independientemente del valor que éstos agregan. Además, resulta obvia otra diferencia entre el empresario que crea trabajo genuino y el funcionario gubernamental; el empresario extrae dinero de su propio bolsillo; el representante gubernamental lo que hace es entregarle dinero a alguien como resultado del trabajo de otro. Y por favor tampoco llamemos empresarios a los contratistas del Estado que son personas que se “asocian” con funcionarios públicos para posicionarse como empresas monopólicas u oligopólicas gozando de la protección de éstos últimos para lo cual funcionan bajo un sistema conocido bajo el nombre de “costo + un plus”. Entonces, y volviendo sobre nuestra pregunta, quien es entonces este personaje tan especial.

 

Según Francois Michelin: “Uno es empresario a partir del momento que no acepta ser empleado”. Y existen muchas otras definiciones de empresario. Nosotros nos sentimos cómodos manifestando que “El Empresario es aquél que se resiste a ganar dinero seguro sin agregar valor, y que para hacerlo crea trabajo (genuino) para sí mismo como para terceros” (Eric Gaynor Butterfield: Universidad del Pacífico, Lima – Perú; 1976). Existen entonces tres aspectos claves:

  1. por un lado no siente agrado por recibir recompensas “fijas” basadas en estímulos que son controlados por terceros;
  2. por otro lado está convencido de que tiene el talento y alguna dosis de genialidad para saber agregar valor a los recursos con los cuales trabaja:
  3. y finalmente tiene la capacidad de generar trabajo tanto para sí mismo como para otras personas. Esa creación de trabajo es genuina puesto que su costo no cuenta con subsidios o asistencia de terceros; lo absorbe enteramente el empresario.

 

No es ninguna casualidad que un empresario “inicia una empresa” prácticamente sin recursos financieros. La mayor parte de los empresarios altamente exitosos no se han “presentado ante un Banco” con un “Business Plan” con el propósito de pedir dinero prestado! Más aún, casi todos ellos están convencidos de que esta es una práctica absurda: un empresario ha manifestado que seguir esta práctica es como “ir directo a la boca de un lobo”.

 

NO queda duda alguna que el número de empresarios que generan trabajo genuino ha ido reduciéndose notablemente en Latinoamérica. Y esto es cierto también para la inmensa mayoría de países del planeta, tanto aquellos más desarrollados como los menos desarrollados económicamente. Recientemente un experto en empresas y negocios de los Estados Unidos de Norteamérica ha afirmado que más del 93 % de todos los nuevos puestos de trabajo se crean a través de las Pymes. Un trabajo de campo sobre Empresarios en una de las regiones más prósperas de Italia – el nordeste – muestra que las Pymes generan más del 90 % de los nuevos puestos de trabajo. Parece que muchos gobernantes no están teniendo en cuenta o lo están teniendo en cuenta para su propio provecho a desmedro de lo que sucede con la población. El gran deterioro en materia de trabajo – lo podemos denominar la desocupación y la subocupación – está asociado de manera muy directa con la carencia de espíritu empresarial a lo cual hay que agregar la falta de incentivos en el contexto de la empresa. La Argentina es el país que más ha retrocedido en los últimos 60 años; no existe país alguno en este planeta que haya retrocedido tanto (ha estado entre los 10 países más ricos del planeta y hoy en día está muy lejos de dicha posición). Y muchas personas aseguran que este deterioro se debe en gran medida al hecho de que el espíritu empresarial está muriendo. Por supuesto este es un solo componente. La Argentina se ha hecho famosa por caracterizarse como “Una máquina de impedir”. Iniciar una empresa en la Argentina hoy día requiere más del 800 por ciento del tiempo que se requería hace 60 años atrás y más del 200 por ciento del tiempo que lleva crearla en Chile, Australia, Nueva Zelanda o Estados Unidos de Norteamérica. A lo cual debe agregarse que una vez creada existen mecanismos que ponen el destino de la organización totalmente fuera de las manos de su creador, el propio empresario.

 

 

Las distintas comunidades necesitan imperiosamente tanto el desarrollo individual como grupal, y finalmente el organizacional. La riqueza de los países puede medirse directamente por la capacidad empresarial y organizacional, tanto a nivel de grandes empresas, como de empresas medianas y pequeñas donde los emprendedores y empresarios adquieren enseñanzas que usualmente no reciben ni de los mejores Centros de Altos Estudios o Universidades.

 

 

Y ahora nos formulamos otra pregunta ¿Qué es lo que sabemos respecto de los empresarios? ¿Qué es lo que sabemos respecto del proceso relacionado con el inicio y la creación de las organizaciones? Y particularmente ¿Qué es lo que sabemos puntualmente respecto de lo que le pasa a esta persona que llamamos empresario – y que ha tenido éxito – durante la primera etapa de creación? Cuanto sabemos de los sinsabores, los problemas y las adversidades de estas personas, es una buena pregunta que nos debemos formular.

 

Y es aquí puntualmente donde nos distanciamos en “Inteligencia Organizacional” respecto de “Desarrollo Organizacional”.

 

El Desarrollo Organizacional que surge fuertemente entre los años 50 y 60 del siglo pasado, tiene una larga trayectoria a la cual usualmente no le hemos prestado suficiente atención dentro de las distintas culturas latinoamericanas. La trayectoria de Desarrollo Organizacional tiene que ver con la Revolución Industrial que se ha llevado a cabo en el mundo alrededor del año 1850 y debemos tener en cuenta que luego de la Revolución Industrial y para que las organizaciones pudieran crearse y sobrevivir, lo que se requería era capacidad de gerenciamiento. Y entonces ¿Cuándo pudimos llegar a tener el primer libro que trate los problemas de gerenciamiento ofreciendo una solución para ello? Recién unos 60 años más tarde la revolución industrial. Y así como las personas se organizan y luego re-organizan distinto (recuerdan lo que hemos dicho respecto de los cocodrilos y también de las cebras y las gacelas), para resolver los problemas de las empresas y que ellas subsistan ha hecho falta reorganizar las ideas, concepciones y prácticas relacionadas con el gerenciamiento. No tiene mucho sentido que solamente una persona decida que es lo que debe ser el resto para todas las situaciones y en todos los tiempos. Aparentemente se aprendió algo que todos las otras especies animales hacen muy bien. Modifican y cambian sus conductas de acuerdo a las circunstancias.

 

Al aprender que gerenciar bajo el tipo de arreglo organizacional que se ha denominado como jerárquico vertical no es el más eficiente para todas las situaciones que la empresa confronta, se sugiere tener en cuenta una opción opuesta que – desafortunadamente – se mueve “hacia el polo opuesto”. Y entonces se decide dar vuelta a la pirámide generando un mecanismo que desde el punto de vista de la verbalización es empowerment pero que en la acción no lo es. Este movimiento de relaciones humanas goza de cierta reputación por un tiempo pero las evidencias en cuanto a resultados no sirven para sostener este enfoque pues ninguna organización puede operar como una pirámide “que se sostiene desde su vértice inferior”. Y así como se desmorona este nuevo tipo de arreglo organizacional, se empieza a pensar en algún mecanismo que contemple superar tanto las consecuencias negativas de un arreglo organizacional jerárquico basado en la “administración científica” como el de una estructura organizativa que se postula bajo el movimiento de relaciones humanas. Casi sobre el final del movimiento de relaciones humanas aparecen esfuerzos por agregarle racionalidad a la organización, y surge una contribución notable como consecuencia del trabajo de Max Weber (1947). Emerge la democracia como una “solución” al problema sugiriendo que las jerarquías y las posiciones dentro de la organización deben corresponder al mérito. Max Weber relaciona al mérito directamente con la burocracia y ofrece a ésta última como una posible solución a los problemas de gerenciamiento en las empresas. Pero muchos autores encontraron serias disfunciones en este nuevo modelo o tipo de arreglo organizativo, como es el caso de los aportes que realizan Merton, Philip Selznick y Alvin Gouldner. Posiblemente James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958) le da el último golpe mortal a la concepción de burocracia como la forma organizacional más eficiente. Además de mostrar las consecuencias negativas de la misma y muchas de sus disfunciones, exhibe lo que los autores denominan las “consecuencias no-anticipadas” como consecuencia de gerenciar bajo el régimen que privilegia las reglas y normas. Para estos dos últimos autores resulta prácticamente imposible tener en cuenta solamente el aspecto racional; más aún, ellos concluyen que realmente las organizaciones y también los directivos y gerentes que la componen, se caracterizan por tener “racionalidad limitada”. Las organizaciones y las personas no maximizan. En realidad tienen en su cabeza que debe maximizar, pero realidad simplemente satisfacen.

 

Para este entonces las ciencias del comportamiento se habían vuelto suficientemente adultas y en especial en relación con un factor clave que es el cambio. En realidad, si no se hubiera contado con los extraordinarios aportes de investigadores en materia de cambio tanto a nivel individual o grupal, seguramente que la disciplina de Desarrollo Organizacional no hubiera surgido en los años 60. Y posiblemente el impulso final que permitió que el Desarrollo Organizacional viera la luz, tiene que ver con una nueva solución alternativa en cuanto al tipo de arreglo organizacional. Las organizaciones por un lado se sentían sólidas en cuanto a la estructura que habían desarrollado y las especificaciones de roles, puestos y posiciones. A lo que hay que agregar también la descripción de reglas y normas. Todo esto habla de una organización estructurada donde alguien había pensado muy bien que es lo que se tenía que hacer. Y esto quedaba en manos de unos pocos que estaban en la cúspide; el resto tendría que seguir las normas y reglas. Pero los tiempos en los años 50 y 60 ya no eran los mismos que en los años 20 o los años 30 del siglo pasado. Las empresas empezaron a sufrir embates por todos los costados, también por arriba y por abajo. Y la variable de ajuste no podían ser los propios participantes organizacionales pues bajo el esquema de operar con normas y reglas establecidas a priori, no les daba a éstos las oportunidades necesarias. Los embates del mercado (nuevos contendores y competidores, mayor importancia de los sindicatos, nuevas regulaciones establecidas por los órganos gubernamentales, y  tibias necesidades y exigencias nuevas de parte de los Clientes) hacían necesario que para mantener la ventaja competitiva la solución debía darse “donde se presentaba el problema”. Seguir una línea de mando para encontrar una respuesta a un problema era un camino demasiado largo y caro. Además quedaba muy claro que los circuitos pre-determinados – especialmente los de ventas y de compras – no operaban adecuadamente, siendo ellos los más vitales. Se necesitaba de manera imperiosa que los “gerentes” que reinaban en un área no siempre tuvieran que hacer las cosas de la manera más eficiente como se venía haciendo “dentro” de su propia área. El circuito o proceso de ventas y de compras requería que los gerentes tuvieran capacidades y competencias interpersonales, y que dichas competencias fueran ampliadas hasta el punto de competencias inter-grupales. Los grupos – algo que dentro de las ciencias del comportamiento se venía trabajando durante muchos años en los Estados Unidos de Norteamérica – eran un componente especial dentro de las empresas si es que éstas requerían sobrevivir y crecer. Pero ahora, se requería que estos grupos fueran efectivos también en cuanto a su inter-relación con otros grupos. El área de ventas anteriormente podía competir en algunos aspectos con el área de cobranzas, visto desde el punto de vista vertical puesto que ventas resulta ser eficiente por el monto de ventas realizado. Pero por otro lado, si muchas de esas ventas son precarias en cuanto a su cobrabilidad, eso influye negativamente sobre el área de cobranzas. Y lo mismo sucede entre las áreas de producción y compras que muchas veces tienen objetivos que pueden estar en oposición al manejo de inventarios. Compras puede sentirse cómoda haciendo pedidos de materiales que luego estar en Inventarios por cierto tiempo en exceso que representa un costo financiero que ha de recaer no solo sobre el responsable del manejo de inventarios, sino también sobre el gerente de Tesorería. Nunca en la historia de las organizaciones se había vivido con este dilema. O por lo menos no se había anticipado que este singular tipo de problema podía llegar a existir.

 

¿Qué es lo que se hizo para tratar de solucionar este problema? Justamente personas que habían estado investigando muy fuertemente la variable “Liderazgo” descubrieron que un nuevo tipo de arreglo organizativo podía ser la solución y a ese modelo lo denominaron “organización matricial” (Robert Blake & Jane Mouton – 1959).  De aquí en más las personas no solamente tendrían que satisfacer a su propio jefe. Tendrían también que ser eficientes y satisfacer a otro jefe (incluso quizás a alguno que ni siquiera veía diariamente). Satisfacer a dos personas que tienen dos objetivos distintos, dos distintos tipos de necesidades, diferentes perspectivas y diferenciales sistemas de recompensas no es algo fácil.

 

Se había asumido que si las personas contaban con una Profesión – Diplomados Universitarios – tendrían las suficientes competencias para gerenciar las operaciones y el personal a su cargo. Pero dos interesantes autores (Burns & Stalker – 1961) muestran que se pueden manejar eficientemente las empresas bajo un enfoque de tipo mecanicista (similar a la organización jerárquica) cuando el contexto es estable. Pero ya en los mediados de los años 60 muchas de las empresas dejaron de operar bajo un contexto estable; mas bien por el contrario, se encontraban demasiadas turbulencias. Parecía entonces que incluso la “excelencia profesional” de los gerentes y ejecutivos ya no resultaba suficiente para el éxito y supervivencia de la propia empresa. Por otro lado, Eric Trist y otros investigadores dieron un golpe demoledor al enfoque mecanicista basado exclusivamente en el tipo de expertise técnico. En un estudio sobre una intervención de consultoría en una mina de carbón en Inglaterra se muestra como un nuevo diseño en el trabajo como consecuencia de una más nueva y moderna tecnología, impacta negativamente sobre los resultados. Las personas bajo el anterior método se encontraban en contacto más frecuentemente desde el punto de vista social, y la nueva tecnología “los aislaba”. Se aprendió rápidamente que lo social era también importante, incluso para alcanzar mejores resultados dentro de las empresas, y este movimiento se desarrolló y creció bajo el nombre de escuela socio-técnica.

 

 

El Desarrollo Organizacional como una nueva disciplina estaba en mejores condiciones que ninguna otra para atender a este variado e inusual tipo de situaciones. Se encuentra con un sólido cuerpo de conocimientos en materia de ciencias del comportamiento, tanto a nivel individual como grupal. Se halla fortalecida por el hecho de que realiza intervenciones sobre cambio; respecto de cómo cambiar las cosas que están sucediendo en una empresa u organización. Kurt Lewin deja  bien en claro que para aprender sobre cambio lo que hay que hacer es trabajar con el cambio; intentar cambiar. Y el Desarrollo Organizacional a través de la metodología de “action research” encuentra un mecanismo que le permite vincular todo lo que se sabe para desarrollar las organizaciones con el experimento puntual que se está desarrollando al intentar cambiar la organización; es decir con la propia intervención de consultoría.

 

Observen ustedes el extenso recorrido que ha tenido lugar el Desarrollo Organizacional para comenzar a aplicarse en Los Estados Unidos de Norte América. Prácticamente han transcurrido hasta el momento unos 150 años, y todavía los expertos en Desarrollo Organizacional aseguran que están “aprendiendo”. ¿Qué nos queda a nosotros entonces que operamos dentro de las distintas culturas latinoamericanas?

 

Por de pronto no tenemos que pensar que nuestro recorrido tenga que ser tan largo. Lo que es muy bueno y positivo. Pero por el otro lado no debemos subestimar el hecho de que los procesos de aprendizaje son acumulativos y no son substitutivos. Por lo general es bastante usual que dentro de Latinoamérica los cambios y modificaciones se digiten verticalmente y de manera poco-participativa. Pero eso puede ser aún peor si el manejo bajo dicho estilo se combina con el supuesto de que el aprendizaje es substitutivo (Eric Gaynor Butterfield señala que el aprendizaje substitutivo es aquél donde una nueva persona en posición de liderazgo tiende a destruir o por lo menos dejar a un lado, lo que el “otro-anterior” ha construido). Y en este sentido estamos moviéndonos de contramano respecto del gran filósofo Jean Jacques Rousseau que señala que “toda generación acumula el conocimiento de la generación anterior”.

 

 

Nos está faltando – dentro de las distintas culturas latinoamericanas – un eslabón muy importante si es que queremos llegar al nivel de Desarrollo Organizacional. Por de pronto tenemos que contar con Organizaciones. Y nos estamos refiriendo a empresas de envergadura. Así como Italia tiene a FIAT, Francia a Citroen, USA a Microsoft y Mc Donald, Inglaterra a Rolls Royce, Alemania a Mercedes Benz, Japón a Sanyo y Toyota, Suecia a Volvo, nosotros no tenemos empresas de ese calibre. De modo que cuando queremos hablar de Desarrollo Organizacional – además de los 150 años que le ha llevado a los Estados Unidos de Norteamérica – es posible que tengamos que cumplir con una fase importante que fue la que adoptó la presidencia de ese país cuando estableció como prioridad que se “desarrollaran empresarios”.

 

¿Saben ustedes cuantos empresarios de Estados Unidos de Norteamérica pertenecían a la categoría de los “10 más ricos del mundo” hace unos 30 años atrás? Y saben ustedes cuantos empresarios de USA están ahora entre los 10  más ricos del mundo?

 

Estamos sugiriendo que llegar al Desarrollo Organizacional sin tener “empresarios con organizaciones” es como querer comenzar una carrera Universitaria sin haber terminado la escuela primaria. Muchos profesionales diplomados de las mejores Universidades se quejan respecto de “cuán difícil es trabajar con empresarios Pymes”. No será que ellos – independientemente de sus expertise técnicos y profesionales – no comulgan el “idioma” de los empresarios.

 

Hace muchos años atrás (a fines del siglo XIX) la Argentina tuvo un Presidente inspirador (Domingo Faustino Sarmiento) que impulsó el espíritu empresarial, creativo e innovador, permitiendo que el país “se erigiera en poco tiempo” en uno de los 10 países más ricos del mundo, lo que fue un record histórico que se comprueba con evidencias (ver estadísticas de alrededor de los años 40 del siglo pasado). Muchos años más tarde se siguieron prácticas opuestas y la Argentina (desde dicha época y hasta la fecha) ha tenido el mayor retroceso tanto como país como para sus habitantes.

 

 

La creación de recursos hace necesario el espíritu emprendedor y empresarial dentro de sus distintos ámbitos. El espíritu empresarial es muy amplio y es bueno que empecemos a pensar de esa manera. El espíritu empresarial requiere entre otras cosas traer a los mejores maestros de Francia, Italia, Alemania e Inglaterra entre otros países. La enseñanza y la docencia es también una empresa. Y aquí es donde nosotros sugerimos que la Inteligencia Organizacional puede ser de suma utilidad para acercarnos al Desarrollo Organizacional dentro de las distintas culturas latino americanas. Necesitamos “la creación” (empresarial) para luego poder ponernos a hablar del desarrollo. ¿Acaso conocen ustedes a alguien que esté tratando el desarrollo de un niño que aún no ha sido creado?

 

La creación – etapa previa a la innovación – requiere salir de una “zona de comodidad”. Requiere decirse a sí mismo que uno está dispuesto a “desacomodarse” para ir de un escenario actual hacia un escenario preferido. Y el empresario – el empresario genuino – es el único personaje que está dispuesto a tomar estos riesgos, pagando los costos con su propio bolsillo. Una última sugerencia antes de que vayamos al break. Ya hemos visto que los maestros “pueden” ser también empresarios (cuando son pioneros en lo que hacen y no simplemente repetidores de contenidos).

 

 

Revisemos la definición que hemos hecho tempranamente de empresario: “El Empresario es aquél que se resiste a ganar dinero seguro sin agregar valor, y que para hacerlo crea trabajo (genuino) para sí mismo como para terceros” (Eric Gaynor Butterfield: Universidad del Pacífico, Lima – Perú; 1976). Donde decimos que existen entonces tres aspectos claves: por un lado no siente agrado por recibir recompensas “fijas” basadas en estímulos que son controlados por terceros; por otro lado está convencido de que tiene el talento y alguna dosis de genialidad para saber agregar valor a los recursos con los cuales trabaja; y  finalmente tiene la capacidad de generar trabajo tanto para sí mismo como para otras personas. Esa creación de trabajo es genuina puesto que su costo no cuenta con subsidios o asistencia de terceros; lo absorbe enteramente el empresario.

 

 

¿Creen que esta especie de “empresarios se está multiplicando”? Los datos estadísticos nos dicen que la cantidad de defunciones de empresarios Pymes es muchos más alta que su “natalidad” y a su vez estos datos guardan correspondencia con los altos niveles de desocupación. Ocuparse de los empresarios implica ocuparse de “crear”, de “generar”, lo que por supuesto, es un verdadero trabajo. Es mucho más cómodo sentarse en una silla y ver “como pasa el cambio” que ser  motor y generador de cambio. Es mucho más cómodo estar “dentro de la zona de comodidad” que salir de la zona de comodidad y correr riesgos. Pero aquellos que quieran llevar a la práctica la Profesión de  Desarrollo Organizacional van a tener que hacer lo que sugiere Kurt Lewin: lidiar con el cambio, con la creación, y con la gestación de empresarios. Sin empresarios NO existen organizaciones, estimados participantes.

 

¿Saben ustedes porqué existe Mc Donald, Amazon, IBM, CNN, los Hoteles Marriot,  Microsoft, Ford Motor Co., Body Shop, EDS, Google, Imperio Trump, Apple, Virgin Airline, Hewlett-Packard, Federal Express? Pues porque existen personas como Ray Crock, Jeff Bezos, Tom Watson, Bill Gates, Henry Ford, Anita Roddick, Ross Perot, Larry Page, Donald Trump, Steve Jobs, Richard Branson, Bill Hewlett – Dave Packard, Fred Smith.

 

 

Y un detalle adicional; todos los consultores que realizaron algunos trabajos de asesoría y consultoría en Desarrollo Organizacional en dichas empresas, lo hicieron cuando esas organizaciones ya habían sido creadas SIN la ayuda de esos consultores.  De modo que echar una ojeada a los procesos de Creación de Empresas es de importancia como así también lo es llegar a aprender sobre las vicisitudes vividas por estos pioneros en sus fases iniciales de creación e innovación. Solamente la creación de una empresa puede llegar a requerir del Desarrollo Organizacional. Y los procesos de creación no pueden dejar afuera el eslabón clave: el empresario innovador. Por eso es que nosotros hablamos de Inteligencia Organizacional como una fuerza impulsora y creadora de las organizaciones.

 

 

Hemos de tratar después del break algún caso práctico respecto de la diferencia entre la Inteligencia Organizacional y el Desarrollo Organizacional. Gracias por sus comentarios y a preparase para trabajar en equipo. Después de todo el empresario nunca trabaja sólo de manera que ha de ser muy bueno que ejerciten de esta manera.

 

Muchas gracias por compartir,

 

Eric Gaynor Butterfield – RODP

Presidente – The Organization Development Institute International, Latinamerica

www.theodisntitute.org

Board Member of The Organization Development Institute Worldwide (World Leader in Organization Development)

 

 

 

 




Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica

a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org

 

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