Filiales Tests Artículos World
Congress
Referentes Expertos
Internacionales
Inteligencia
Emocional
Contáctenos
 


Presencia en 32 países
y en 39 estados de USA

SEPA POR QUÉ
NUESTROS
CLIENTES SON
LAS 250 EMPRESAS
LÍDERES
EN EL MUNDO

Nuevo!!!

"DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
A TRAVÉS DE LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL"

Una propuesta única
en Latinoamérica,
que combina
los principios del
Cambio Organizacional
a través de técnicas de
Inteligencia Emocional


MODALIDADES:

1 - DIPLOMATURA
2 - MANUAL

PRESENCIAL + ON LINE





Nuestra sede en Latinoamérica
Florida 141, 2º Piso
Buenos Aires, Argentina:




Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org

OD Journal Fall 2003

Artículo: A Transformational Leadership Development Program : Jungian Psychological Types in Dynamic Flux

Autor: Linda de Charon – RODP

Temas :  OD – Liderazgo – Empresarios – Emprendedores -Executive DevelopmentJung - Cambio – Transformación – Transición

 

Linda de Charon está interesada en explorar como las contribuciones de Carl Jung pueden aplicarse exitosamente a un programa de Desarrollo de Líderes. Una hipótesis del trabajo de Linda tiene que ver con el Liderazgo de tipo Transformacional.  Teniendo en cuenta la alineación entre las características del Líder efectivo y el trabajo de Carl Jung, Linda de Charon propone que las personas solamente acompañan con el 50 % de los requisitos necesarios. El restante 50 % debe ser logrado a través del entrenamiento para ser Líder.

 

Bass (1985) define al liderazgo transformacional como aquel que transforma las necesidades de sus seguidores, elevándolos a niveles más altos dentro de la jerarquía de necesidades de Maslow. E identifica cuatro componentes específicos del liderazgo transformacional; siendo ellos:

 

  1. Cuando los líderes “influencian basados en ideales”, estableciendo estándares y metas más altos;

 

  1. Cuando los líderes motivan basándose en su Inspiración, que se produce cuando los líderes proveen desafíos, propósitos y el entendimiento de objetivos mutuos compartidos a sus seguidores;

 

  1. Cuando los líderes “estimulan intelectualmente”, desarrollando las fuerzas creativas e innovadoras, expandiendo el deseo y habilidad para cambiar y comprometerse en nuevas oportunidades y nueva resolución de problemas.

 

  1. Cuando los líderes son “individualmente considerados”, proveyendo apoyo, coaching y mentoring al mismo tiempo que aceptan las diferencias individuales.

 

El trabajo de Linda de Charon se sustenta en las contribuciones de Carl Jung quien ha definido distintos tipos psicológicos en términos de una dicotomía actitudinal, incluyendo tanto lo racional como lo irracional. Lo irracional son las “sensaciones” y lo “intuitivo” mientras que lo racional es “pensando” y “sintiendo”.Para Carl Jung el desarrollo de la personalidad es un proceso que transcurre durante toda la vida.

 

Gill, Levine & Pitt (1998) reconocen que las organizaciones que han de sobrevivir en este nuevo siglo van a requerir un tipo de liderazgo transformacional. La autora sugiere que los distintos tipos de personalidad de Jung consideran que solamente ciertas características con este nuevo tipo de liderazgo requerido, es intrínseco a cada persona. Por lo tanto, ha de ser necesario que de todas maneras se desarrollen otras capacidades.

 

Incluso algunos autores sugieren que el liderazgo requerido ha de tener que ver con los polos opuestos de una misma dimensión como es el caso de la dimensión “SensingIntuition”. Si tenemos en cuenta que la mayor parte de los líderes han surgido en base a sus competencias técnicas en primera instancia y luego en base a sus habilidades gerenciales, vemos que en la “transición” ha de requerir el nuevo liderazgo nuevas habilidades ante situaciones de cambio organizacional, y en especial bajo situaciones de transformación organizacional.

 

La metodología propuesta por la autora seguramente ha de ser estimulante para todos aquellos involucrados en los procesos de desarrollo de liderazgo e incluso para los que se relacionan con el desarrollo de emprendedores y / o empresarios.

 

 

OD Journal Fall 2003

Artículo: The Organization Leader as King, Warrior, Magician and Lover

Autor: Bruce Tallman, Ph.D. - RODP

Temas :  OD – Liderazgo – Empresarios – Emprendedores – Jung - Cambio – Transformación – Transición

 

Bruce Tallman está interesada en descubrir aquellos aspectos del Líder Organizacional y, en especial, como los arquetipos de Carl Jung influyen sobre la manera en que los hombres conducen las organizaciones. El trabajo tiene en cuenta los arquetipos de Carl Jung como centros de poder en la psiquis de cada persona. En este trabajo toma en cuenta la autora los arquetipos masculinos de Rey, Guerrero, Mago, y Amante.

 

La teoría de arquetipos de Carl Jung se relaciona con las críticas feministas respecto de los arquetipos masculinos, y como estos tienen que ver con los cuatro arquetipos saludables masculinos y las ocho “sombras”, a saber: tirano, debilucho, sádico, masoquista, manipulador, inocente, adicto e impotente.

 

La autora hace una serie de sugerencias y recomendaciones que todo agente de cambio especializado en desarrollo de líderes, puede llegar a sacar provecho.

 

 

 

OD Journal Fall 2003

Artículo: Developing and using Stories or Narratives to transmit Values and Legacy

Autor: G. Kevin Randall & Peter Martin

Temas :  OD – Stories – Cuentos - Valores

 

Kevin Randall & Peter Martín muestran como los Cuentos son herramientas poderosas para describir las relaciones de familias y organizaciones como así también las de las relaciones entre los miembros de las familias y los miembros de las organizaciones.

 

 

OD Journal Fall 2003

Artículo: Read me another Story

Autor: Dr. Sabatino DiBernardo

Temas :  OD – Stories – Cuentos – Mitos - Valores – Desarrollo

 

DiBernardo nos señala como los Cuentos han estado al centro mismo de las experiencias humanas desde el mismo momento que éstas comenzaron a reflexionar.

 

Tanto las religiones, como las filosofías, y mitologías a través de varios siglos han tratado de proveer algún tipo de significado, valor y propósito a la humanidad en un esfuerzo hacia dilucidar lo desconocido.

 

Sabatino DiBernardo considera este trabajo como una reflexión filosófica sobre la necesidad existencial y el poder transformacional de las historias y mitos como medio de asistencia tanto para las personas como para las organizaciones, y, en especial, cuando se presentan ciertos desórdenes (estrés, contingencias radicales, diversidad, ambigüedad, postergación de decisiones y la muerte de lo absoluto).

 

 

OD Journal Fall 2003

Artículo: La Diosa Atenas : Un arquetipo de consultor en D.O.

Autor: Christine Towne Drucker

Temas :  OD – Consultor – Cambio - Arquetipos

 

En este trabajo Christine Towne Drucker hace uso de la energía proveniente de la Diosa Atenas, y la relaciona con las acciones heroicas de un consultor en su objetivo de lograr alcanzar la misión organizacional.

 

En este artículo la autora muestra como los consultores pueden tener acceso a los atributos de la Diosa, y con el propósito de exhibir los logros de la Diosa muestra cual ha sido su currículo vita.

 

Pocas veces uno se encuentra en el camino con algo tan desafiante como este trabajo de Christine. Los agentes de cambio no deben desaprovecharlo.

 

 

 

OD Journal Fall 2003

Artículo: Las Sombras del Liderazgo

Autor: Edward Read Barton - MSU

Temas :  OD – Cambio – Exitología - Arquetipos – Liderazgo – Empresario – Peter Senge – Espiritualidad – Religión - Consultor

 

El autor señala que Carl Jung ha teorizado respecto la existencia de un inconsciente colectivo que consistía de cualidades instintivos que estaban fuertemente grabados tanto en el hombre como en la mujer. Para la mujer estos arquetipos son reina, amante, guerrera y maga, y de la misma manera para el hombre son rey, amante, guerrero y mago. Estas cualidades instintivas eran a su vez transmitidas de generación a generación a través de sus genes y se llaman a las distintas cualidades arquetipos.

 

En su libro “La quinta dimensión” Peter Senge hace referencia hace referencia a los “arquetipos corporativos” cuando debate el impacto de las palabras, pensamientos deseos y acciones de las personas en las organizaciones al referirse a instrucciones, políticas escritas, el estatuto de la misión, y los objetivos ya que estos son reacciones de patrones de arquetipos inconscientes.

 

Senge destaca que el aprendizaje real tiene que ver con el cuerpo a diferencia del aprendizaje tradicional. Si tenemos en cuenta que los arquetipos están dentro de nuestros cuerpos y que el aprendizaje real también se realiza a través del cuerpo, comenzamos a tener en cuenta que se requiere algunas “cosas más” para alcanzar el liderazgo  transformacional que nos lleve a resultados transformacionales tanto para las personas como para las familias, los grupos y las organizaciones.

 

Los arquetipos son formas sutiles de energía que están en nuestro cuerpo a las cuales hemos de responder. En la medida en que uno reacciona, o reacciona en demasía ante una situación, la misma persona puede no llegar a reconocer de que dicha reacción se basa en sentimientos respecto de las cuales ella misma no está consciente. Estos sentimientos están en alguna medida en la sombra, pudiendo darse una sombra suave o una sombra oscura. La sombra suave o clara no causa ningún tipo de daño a la organización  mientras que la sombra oscura va a tener un negativo impacto sobre las relaciones personales dentro de la organización y consecuentemente han de impactar negativamente sobre la organización.

 

Edward se acoge a la definición de liderazgo que hace Parker J. Palmer “ “Un líder es aquél que tiene un grado inusual de poder que le permite proyectar hacia otras personas su sombra, o su luz (clara u oscura). Un Líder es aquella persona que tiene un grado inusual de poder que le permite crear condiciones donde otras personas han de vivir y moverse permitiéndoles “ser”, y estas condiciones pueden ser tan iluminadoras como el cielo como lleno de sombras oscuras como el infierno. Y señala que la diferencia entre Religión y Espiritualidad radica en que la religión es para aquellos que tienen miedo del infierno mientras que las Espiritualidad es para aquellos que ya han estado allí.

 

Parker Palmer identifica algunos de los aspectos de sombras oscuras del liderazgo:

  1. Una sombra importante de los líderes es una alta inseguridad respecto de su propia identidad, y de su propia valía.
  2. Que el universo es esencialmente hostil a los intereses humanos y que la vida es fundamentalmente un campo de batalla.
  3. “Ateísmo Funcional” que incluye la creencia donde la responsabilidad total sobre todo descansa en Mí.
  4. Temor. Existen varios tipos de temor, pero se destaca el temor “del caos natural en la vida”.
  5. La negación de la muerte.

 

Farrel y Rosenberg han realizado estudios donde muestran que solamente el 32 % de las personas en su “mediana vida” están dentro de la etapa trascendente – generativa.  

 

El autor sugiere que si el consultor no ha hecho su trabajo emocional y su curación emocional, el propio éxito transformacional del consultor en la organización – cliente ha de verse limitado.

 

Procesos vivenciales son de principal importancia y los mismos deben estar orientados a ser desarrollados dentro de ambientes seguros espacios rituales, donde las personas se puedan sentir seguras. Y aquí es donde se debe privilegiar a la confianza y una de sus hijas “la confidencialidad”. La riqueza en el tratamiento de las relaciones basadas en la confianza potencia al Líder en el ejercicio de su función.

 

 

OD Journal Fall 2003

Artículo:Mitos y Leyendas en la Evolución Cultural

Autor: Bruce L. Gibb

Temas :  OD – Cambio – Mitos – Leyendas – Tiempo -  Evolución - Liderazgo – Empresario –  Consultor – Exitología

 

Bruce Gibb sugiere que los Mitos, Leyendas, y Comos pueden ser de suma utilidad en los procesos de cambio transformacionales. Los mitos tiene que ver con “explicar lo inexplicable” (los orígenes del mundo). Las Leyendas están más enraizadas ya que tienen que ver con personas, grupos o clanes específicos. Finalmente los “comos” tienen que ver con las creencias respecto de qué es importante hacer y guarda también relación con el conocimiento respecto de como hacerlo.

 

Bruce Gibb hace referencia a 8 etapas de Evolución Cultural, siendo ellas:

 

  1. Supervivencia (hace unos 100.000 años)
  2. Relaciones de sangre (hace unos 50.000 años)
  3. Poder – Dioses (hace unos 10.000 años)
  4. Verdad – Fuerza (hace unos 5.000 años)
  5. Esfuerzo hacia la mejora personal (hace unos 1.000 años)
  6. Bienestar de la comunidad (hace unos 150 años)
  7. Flexibilidad y adaptación (hace unos 50 años)
  8. Visión Global (hace unos 30 años)

 

Y muestra como cada una de ellas se relaciona de una manera especial con mitos, legendas y “comos”. Veamos las últimas cuatro  con sus implicancias en cambio organizacional. 

 

Por ejemplo hace unos 5.000 años (etapa 4), el mito se “encuentra en el libro” y la leyenda se relaciona con los fundadores de grandes religiones, mientras que el como tiene que ver con como deben comportarse las personas que alcanzar su salvación.

 

En la etapa 5 (hace unos 1.000 años) el mito tiene que ver “con la ciencia” y las leyendas se relaciona con los grandes descubridores; a su vez el como se orienta a “como ser exitoso para ganar”.

 

En la etapa 6 de hace unos 150 años, el mito son las asociaciones – partnerships –y las leyendas se relacionan con aquellos que se sacrifican por la comunidad. El como tiene que ver con “la manera o forma en que se pueden construir grandes comunidades en la diversidad”.

 

Desde hace unos 50 años y ya en la etapa 7 el mito se relaciona con la “totalidad – integración” y las leyendas incluyen a grandes sintetizadores e integradores; el como tiene que ver con las maneras de construir una espiral saludable.

 

Para Bruce Gibb durante todas estas etapas existen distintas formas de pensar y sentir y ante ellas un consultor en cambio organizacional ha de tener que prestarles consideración. El autor sugiere que en la etapa 4 la organización jerárquica era prevaleciente, mientras que en la 5 se privilegia el aspecto de competitividad (alcanzar resultados y utilidades). En la etapa 6 la integración entre las personas es de vital importancia mientras que en la etapa 7 los aspectos de efectividad y eficiencia “para todos” es prevaleciente. A su vez cada una de estas etapas ha requerido de una forma – el como – especial. La organización jerárquica ha privilegiado los “Manuales de Organización”, mientras que en la fase 5 el planeamiento estratégico, coaching ejecutivo y remuneración en base a resultados prevalecen de manera especial. En la sexta etapa emerge la necesidad de sensititivity training e inteligencia emocional mientras que en la séptima fase es importante tener en cuenta el concepto y práctica de aprendizaje organizacional como así también una visión global de sistemas además del cambio cultural.

 

El autor concluye señalando que el consultor en cambio y desarrollo organizacional al conocer y distinguir estas etapas de evolución cultural está en mejores condiciones de beneficiar a sus Clientes.

 

 

 

OD Journal Fall 2003

Artículo: Como las Mujeres hacen uso de Leyendas, Mitos y Símbolos

Autor: R. Ronald Shepps

Temas :  OD – Cambio – Mitos – Leyendas – Símbolos

 

Ron Shepps muestra como el agente de cambio y desarrollo organizacional puede acudir a los mitos, leyendas y símbolos en el ejercicio de su trabajo con el Cliente.

 

Se trata de un trabajo de campo - “observación en el campo” - con la participación de unas 50 mujeres pertenecientes a la histórica comunidad de Hudson, en el Estado de Ohio. 

 

 

 

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




Volver

 

Arriba