OD Journal Spring 2000

Artículo: Diferencias Culturales

Autor: Robert T. Golembiewski

Temas :  OD – Cambio - Robert T. Golembiewski -

El autor presenta una serie de inquietudes que los consultores y agentes de cambio deben tener en cuenta al realizar intervenciones donde el factor inter-cultural está presente.

 Para ello comienza su análisis en el clásico trabajo de Hofstede del año 1980 donde este analiza respuestas de unas 100.000 personas. El trabajo de Hofstede incluye cuatro variables principales:

-         Grado de aceptación de la diferencia de poder existente dentro de la sociedad.

-         Cuán amenazada se siente la sociedad respecto de situaciones que se presentan como ambiguas o inciertas

-         Grado de Individualismo versus el grado de Colectivismo

-         Grado de Masculinidad como opuesto al grado de Feminismo.

OD Journal Spring 2000

Artículo: Las Características de un Líder de Equipo Efectivo (Líder de Proyecto)

Autor: Peter D. Bachiochi, Matthew O´Connor, Steven Rogelberg & Allison Elder

Temas :  OD – Cambio – Liderazgo - Equipo – Teorías y Prácticas de Liderazgo

Han existido muy pocos estudios sistemáticos que han estudiado los factores de éxito en relación al liderazgo de un equipo (organización por proyecto). Los autores han analizado diez focus group en cinco empresas, los cuales han revelado veinte importantes cualidades / atributos de líderes de equipo. Estos atributos y cualidades fueron definidos y comparados con hallazgos anteriores tanto en la literatura general de liderazgo como en la literatura de liderazgo en equipo, suplementando de esta manera las existentes taxonomías.

Uno de los hallazgos más importante tiene que ver con la existencia de un conflicto entre la respondabilidad (accountability) esperada de estos líderes por parte de la “organización”  y la autoridad que se le ha dado a ellos para el ejercicio de su función.

En éste artículo los autores debaten otros temas en relacionados fuertemente con este hallazgo como ser :

-         el reclutamiento del líder de equipo,

-         selección, y

-         entrenamiento.

La alta respondabilidad de los líderes estudiados confrontaba fuertemente con la pequeña autoridad real que era asignada a ellos mismos.  

OD Journal Spring 2000

Artículo: Consultores Organizacionales: Cuando la práctica supera a la teoría

Autor: Claire Massey

Temas :  OD – Cambio – Consultor - Excelente – Teorías y Prácticas de Liderazgo

El consultor externo es una de las facetas mas conspicua en la vida de las organizaciones de hoy día. A pesar de que hablamos de un solo término : “consultor”, este grupo de personas no es homogéneo y además existen distintivas diferencias respecto de la forma en que funcionan los consultores. Sobre la base de un proyecto de investigación participativo – y durante la marcha del mismo – el argumento que propone Claire Massey es el siguiente:

“Las diferencias entre los distintos consultores se deben principalmente a las distintas disciplinas dentro de las cuales esos mismos consultores han sido entrenados”.

Estas distintas disciplinas le proveen al consultor con una base teórica para el ejercicio en la práctica del trabajo de consultoría. Esto funciona como un marco de referencia para comprender a las organizaciones desde un nivel conceptual, como así también para proveer una base para el desarrollo de específicos enfoques de consultoría y sus respectivas herramientas. El resultante “cuerpo de conocimiento” es tanto conceptual como práctico. Sin embargo, para la mayor parte de los consultores la “ligazón” entre la teoría y la práctica no es implícita ni tampoco explícita; en cambio es intuitiva.

En este artículo Massey sugiere que existe un riesgo para los consultores (que por supuesto se hace también extensivo a los Clientes) que adoptan nuevas tecnologías sin tener un claro entendimiento de cómo esa técnica se relaciona con los principales modelos de cambio organizacional. La autora sugiere asimismo que el rápido crecimiento de la industria de consultoría es también uno de los factores que ha causado este rompimiento y quiebre entre la teoría y la práctica.

La actual insegura relación entre la teoría y la práctica hace necesario que se restablezca el orden entre ambas, si es que los consultores organizacionales como un conjunto esperan seguir haciendo efectivas contribuciones a sus Clientes.

La autora realiza un interesante análisis de las diferencias existentes entre la “ciencia de gerenciar” y “comportamiento organizacional” teniendo en cuenta distintas dimensiones, a saber:

-         modelo de cambio

-         procesos de cambio

-         orientación para el diagnóstico

-         enfoque de consultoría

-         modo de consultoría

-         proceso de consultoría

-         evaluando el éxito

-         herramientas de consultoría

OD Journal Spring 2000

Artículo: Las dinámicas entre-niveles de un Cambio de Sistema en gran escala Autor: David Coghlan

Temas :  OD – Cambio – Consultor – Cambio en gran escala – Inter-grupal – Excelente

 El autor destaca que el trabajo de marcos de referencia de Richard Beckhard sobre Cambio en gran escala ha sido considerado una de las piedras fundacionales. La implementación de cambio en gran escala requiere la participación de los individuos, equipos, entre los distintos equipos, dentro de los procesos de cambio. Esto se aplica a los distintos niveles de análisis, donde la coordinación entre los individuos, equipos, y entre los distintos equipos, es requerida como condición necesaria para el cambio.

Esto también se relaciona con las dinámicas entre-niveles, donde los actuales procesos de cambio incluyen el impacto de los individuos en los equipos y de los equipos en los individuos, equipos negociando con otros equipos y otras múltiples relaciones dinámicas. Coghlan considera que esta actividad “entre los distintos niveles” está al corazón mismo del cambio en gran escala.

El autor sugiere que como el marco de referencia de Beckhard no nos provee ningún detalle respecto de estas dinámicas, el mismo intenta desarrollar un marco de referencia con el propósito de proveer detalles tanto útiles como necesarios respecto de un aspecto negado dentro del cambio en gran escala.  

El autor considera en detalle los siguientes aspectos principales de todo proceso de cambio:

1.      Determinando la necesidad del Cambio

2.      Definiendo el Futuro Deseado

3.      Evaluando – apreciando el Presente en términos del Futuro de modo que se determine el Trabajo a Realizarse

4.      Gerenciando la Transición

La sugerencia final de Coghlan es que “los gerentes y los consultores no tienen solamente que trabajar con individuos, con equipos y con grupos, sino que tienen que trabajar con el impacto de los individuos en los equipos y viceversa, de los equipos con otros equipos, de equipos de trabajo temporarios con los equipos de trabajo permanentes, con las relaciones inter-departamentales y así sucesivamente. Estas distintas dinámicas entre-niveles son críticas para el éxito de cualquier proceso de cambio en gran escala”.

OD Journal Spring 2000

Artículo: Desarrollo Organizacional en la India

Autores: T. V. Rao & M. Vijayalakshmi

Temas :  OD – Cambio – Consultor – India – Non-USA

Los autores hacen una interesante descripción del estado de Desarrollo Organizacional en la India, incluyendo el estado de su evolución. Los autores incluyen entre las distintas intervenciones en OD a las siguientes:

-         Training

-         Action Research

-         Survey feedback

-         HRD & HRD audit

-         Role focused interventions

-         Person focused interventions

Los autores señalan que hace unos 25 años cuando OD fue introducido en la India, solo un par de organizaciones practicaban sus conceptos, mientras que en la actualidad una de cada 10 empresas lo hacen. Esto abarca no solo al sector privado sino también al sector voluntariado, sin fines de lucro, y también a organizaciones del sector público que se han dado cuenta de la importancia de OD tanto para su supervivencia como para su crecimiento.

OD Journal Spring 2000

Artículo: Midiendo el Impacto como resultado de Implementar un plan de “Organizational Capability”

Autores: Melinda Morrow (RODC) & William Wurtz (RODC)

Temas :  OD – Cambio – Implementación – Estrategia - Organizational Capability – Alineación – Evaluación - Metodología

Se trata de un trabajo realizado en NCR donde se evalúa el impacto logrado como resultado de un método de diagnóstico y planeamiento conocido como “organization capability and alignment process” (OCAA). Este enfoque busca ayudar a los gerentes en el proceso de ejecutar una nueva estrategia de negocios o una reconceptualizada estrategia de negocios.

La evaluación ayuda a determinar cuales son las habilidades colectivas ha de necesitar una organización para llevar a cabo su estrategia, y luego establece las acciones que permiten alinear dichas necesidades a las habilidades críticas que serán necesarias bajo la nueva estrategia de negocios.

La metodología OCAA ayuda a determinar en sus inicios:

• Las habilidades individuales (comportamientos específicos, como es el caso de desarrollar agendas para las reuniones)
• Las competencias individuales (un conjunto de habilidades que permiten alcanzar una actividad estratégica, como es el caso de “liderar equipos virtuales de Investigación y Desarrollo)
• Capacidades Organizacionales (la habilidad colectiva de toda una organización para ejecutar una estrategia, como es el caso de la habilidad necesaria para desarrollar nuevos productos para satisfacer las nuevas necesidades del mercado).

Bajo una metodología OCAA existen tres fases principales: planeamiento, evaluación y alineamiento.

Los autores muestran como a través de esta metodología uno puede mostrar que el Retorno sobre la Inversión que se busca, es creíble y posible de alcanzar. Ellos sugieren que cada vez ha de existir una mayor demanda de medir la respondabilidad organizacional (accountability).

OD Journal Spring 2000

Artículo: El impacto de la cultura organizacional en la industria automotriz

Autores: Roger Monk, Ph. D.

Temas :  OD – Cambio – Cultura Organizacional - Consultor

Roger Monk toma en cuenta el caso de Chrysler – Mitsubishi para estudiar el impacto y las consecuencias de la compra de la primer firma nombrada, sobre la nueva Mitsubishi. Las fusiones y adquisiciones que han estado presentes en la última década parecen encontrar su punto culminante en este año 2005.

El autor menciona alguna de las consecuencias de este traspaso de firma. El nuevo CEO y el nuevo directorio se encuentra tan controlado por la cultura como cualquier otro dentro de la organización. Algunos gerentes no pueden llegar a adaptarse a la nueva cultura emergente, se sienten alienados y deciden pensar en renunciar o en permanecer dentro de la empresa y causar “desajustes” dentro de la misma.

 Lograr un exitoso take-over puede resultar sumamente dificultoso porque aunque tanto los sistemas como la tecnología  pueden fusionarse y tener sentido desde el punto de vista económico, las culturas han de chocar una y otra vez hasta que emerge una nueva cultura luego de que ella ha crecido durante cierto tiempo.

Algunas conclusiones a tener en cuenta:

-         El cambio de comportamientos no necesariamente conduce a cambio cultural porque el “cumplimiento comportamental” no significa “compromiso cultural”, a menos que el personal internalice las necesidades y beneficios de comportarse distinto.

-         Reorganizar una gran empresa puede parecer como que es más difícil que cambiar su cultura, pero esto no es así.

-         Las culturas gerenciales y de sus ejecutivos puede ser distinta de las culturas del resto del personal, y cada sub-cultura es única.

-         La cultura no es un sub-producto: es una influencia dinámica y poderosa, que determina estilos gerenciales, prácticas, estrategias y objetivos, y tiene también un impacto importante en la efectividad corporativa. Sólo ha de modificarse cuando las personas que “se sienten dueños” cambian su forma de pensar.   

OD Journal Spring 2000

Artículo: Las 5 ventanas de una Cultura Organizacional

Autores: Ira M. Levin, Ph. D.

Temas :  OD – Cambio – Cultura Organizacional – Consultor – Evaluación

Ira Levin muestra un método para evaluar una cultura organizacional.

Hace referencia a un modelo o marco de referencia que denomina de “5 ventanas” siendo el desafío principal el de desafiar los distintos patrones y temas “a través” de las distintas ventanas.

Las 5 ventanas son :

1. Liderazgo, que permite aprender respecto de los valores personales y las creencias de los líderes actuales como así también de los anteriores.

2. Normas y prácticas, que permite que uno aprenda respecto de las “reglas no escritas” de las conductas y creencias esperadas respecto de cómo el trabajo ha de ser gerenciado.

3. Historias y Leyendas, tiene que ver con el folklore y las tradiciones orales de la organización

4. Tradiciones y Rituales, que pone a la vista a la cultura de la organización y frecuentemente llegan a dramatizar respecto de importantes creencias y valores.

5.      Símbolos organizacionales, que está compuesto de un conjunto de artefactos culturales tales como el logo de la empresa, los slogans de marketing, los títulos y posiciones, organigramas, el diseño de las oficinas, ciertas palabras especiales y códigos de vestir.

Ira Levin hace un detalle de los distintos usos y aplicaciones de las 5 ventanas en los procesos de implementación de cambio y desarrollo organizacional.

OD Journal Spring 2000

Artículo: El “Yo” como un Instrumento de Cambio

Autor: Philip G. Hanson, Ph. D.

Temas :  OD – Cambio – Yo – Consultor – Self

Philip Hanson echa una ojeada al consultor cuando realiza una intervención de cambio organizacional, y como el rol de este puede tener un alto impacto en el desarrollo y los resultados de la intervención.

El autor toma en cuenta los conceptos de Carl Rogers y toma en consideración lo que el consultor “trae” en la realización de su labor. Asevera que cuando trabajamos con una organización y entramos a ella no llegamos solos. Y resulta de suma importancia que, como consultores, lleguemos a comprender como nuestra propia cultura ha condicionado nuestras percepciones, valores y actitudes, y como estos condicionamientos influencian nuestras propias respuestas a otras culturas.

Uno de los errores clásicos tiene que ver con el hecho de que consultor asuma que su propia realidad es la misma realidad que la del Cliente.

En un análisis final podemos decir que el “yo” está involucrado en todo lo que uno hace. Como consultores, nosotros conducimos y también seguimos; influenciamos a otros y somos también influenciados; iniciamos acción y también esperamos que otros lo hagan; hacemos uso de la teoría cuando ella es de utilidad, y la dejamos a un costado cuando no lo es; apreciamos nuestras competencias y reconocemos nuestras limitaciones; e iniciamos el proceso de consultoría como un estudiante o como un maestro. La pregunta crítica que se formula el autor es la siguiente : ¿ Cuando nos comprometemos con estas actividades, lo hacemos con un claro auto-concepto de quienes somos, con una comprensión de porqué hacemos las cosas que hacemos y que no hacemos, y tenemos una apreciación de los valores que guían nuestro comportamiento ? Si la respuesta a estas preguntas es “No”, entonces la pregunta final es : ¿ Quién y Qué es lo que somos ?

“Un líder está en lo mejor cuando la gente apenas reconoce que existe, No es tan bueno cuando la gente lo obedece y lo aclama, y está en lo peor cuando               . Un buen líder es aquél que habla poco, y cuando su trabajo está hecho y el objetivo es alcanzado, la gente dice : “Lo hicimos nosotros”. (Lao Tzu). Carl Rogers llevaba estas palabras en su billetera.  

OD Journal Spring 2000

Artículo: Gerenciando la Memoria Organizacional : un nuevo imperativo competitivo

Autores: Arnold Kransdorff & Russell Williams

Temas :  OD – Cambio – Memoria Organizacional – Consultor

Los autores están particularmente interesados en Memoria Organizacional que está a su vez fuertemente consustanciada con la experiencia corporativa.

Para Arnold Kransdorff & Russell Williams la memoria organizacional es el nuevo imperativo competitivo dentro del mundo corporativo y pertenece al área de Desarrollo Organizacional ya que se relaciona con importantes temas como toma de decisiones, entrenamiento, planeamiento sucesorio, aprendizaje organizacional, aprendizaje vivencial, entre otros.

Los autores señalan que cada vez que alguien renuncia, deja su empresa, se retira, es rotado a otros puestos, es despedido o “racionalizado”, el conocimiento aprendido por la organización – a veces a un costo alto – sale de la propia organización.

Por lo tanto los autores señalan que el desafío es el de encontrar distintas maneras para mitigar los efectos de estas discontinuidades y la migración consiguiente del conocimiento, que se produce como consecuencia de la flexibilidad laboral que se ha impuesto en el mundo empresarial. Eric Gaynor Butterfield destaca que esto “es planeado” muchas veces por el propio mundo corporativo ya que, bajo condiciones oligopólicas muchas veces las empresas pueden obtener utilidades a pesar de las personas, y no debido a ellas. Además es una manera de “degradar” a las personas ya que de esta manera la organización le “dice” a su personal que son prescindibles y poco necesarios ... casi cualquier otra persona puede cubrir el rol del incumbente.

Los autores sugieren que, si es importante que los consultores traspasen sus conocimientos y prácticas, porque no privilegiamos también el hecho de que las experiencias de su propio personal sean transferidas hacia fuera (otras organizaciones).

OD Journal Spring 2000

Artículo: O. D. en el siglo XXI

Autor: Stan Herman

Temas :  OD – Cambio – Siglo XXI – Consultor –Tendencias

Teniendo en cuenta los cambios transformacionales que se están produciendo distintos practitioners y académicos hacen referencia a distintos puntos de vista en relación con la necesidad de transformación dentro de la propia disciplina de Desarrollo Organizacional.

OD Journal Spring 2000

Artículo: Enrevista a Bill Pemberton

Autor: Therese F. Yaeger, RODC

Temas :  OD – Cambio – Thinking about Thinking

Se trata de una entrevista realizada por Therese F. Yaeger, RODC a Bill Pemberton quien tiene como misión auto-definida ayudar a “pensar como pensar”. Pemberton busca desafiar nuestros pensamientos (que y como) teniendo en cuenta que todos nosotros, de una manera u otra, podemos ser identificados por nuestra manera de pensar.