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Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org

 OD Journal – Spring 2004

Artículo: Conciencia Organizacional: Un análisis de Cambio a una “Escala Total” Autor: Michael J. Arena, Ph. D.

 

Temas : OD – Conciencia Organizacional - Cambio – Cambio Total – Knowledge Management

 

Michael J. Arena presenta el estudio de un caso de metodología de  “Cambio Total” con el propósito de lograr conciencia organizacional y una mayor participación de información.

 

Los hallazgos de este trabajo muestra evidencia de la posibilidad de lograr un mayor nivel de conciencia organizacional, que a su vez incluye una mayor comprensión de la estrategia organizativa, claridad respecto de las luchas grupales, una visión unificada respecto de la necesidad de cambiar, y una mejor apreciación de los varios roles dentro de la organización.

 

Arena hace notar que el cambio – tanto en su forma radical como amorfa – es un estándar dentro de las empresas de hoy día, y que lo que no ha cambiado es la necesidad de comprometer a las personas en el proceso de cambio (Axelrod, 2000).  Según Passmore (1988) las organizaciones requieren métodos de cambio lo suficientemente robustos que les permitan compartir información y alcanzar conciencia organizacional de una manera acelerada, algo a lo que Billie Alban y Barbara Bunker (1997) se refieren en su libro “Large Group Interventions”.

 

Una respuesta sumamente común a los esfuerzos de “Cambio Total” están dentro de ésta línea. Inicialmente las personas destacan que “las conferencias fueron realmente muy buenas” ... pero después señalan que “nada ha cambiado”.

 

En el caso bajo estudio al que hace mención Michael Arena no se han encontrado extraordinarias mejoras en performance, pero si se ha evidenciado un gran impacto a nivel de la conciencia organizacional. Por lo tanto la metodología sugerida por el autor puede ser utilizada ventajosamente para replicar la validez en otros contextos.  

 

 

OD Journal – Spring 2004

Artículo: Indicadores Claves de una rápida Adaptación al Cambio

Autores: Constantine Kontoghiorges, Ph.D. y Carol D. Hansen, Ph. D.

 Temas : OD – Indicadores Claves - Adaptación al Cambio – Tipo Organizacional

 

Los autores desarrollaron un estudio exploratorio con el propósito de identificar aquellos indicadores claves que pudieran predecir una rápida adaptación al cambio en una empresa de servicios.

 

Los resultados del trabajo de Constantine Kontoghiorges, Ph.D. y Carol D. Hansen, Ph. D. muestran que una rápida adaptación al cambio tiene mayores posibilidades de éxito dentro de un contexto organizativo en el cual se enfatiza mejora de procesos y de calidad, innovación, una rápida asimilación a las tecnologías predominantes, y se pone foco hacia el Cliente interno.

 

Se encontró en este trabajo que una rápida adaptación al cambio está fuertemente asociada con los siguientes resultados organizacionales: rápida introducción de productos y servicios; performance orientada hacia la calidad, productividad y competitividad.

 

En este trabajo los autores destacan que el enfoque de un sistema socio-técnico está basado en que la supervivencia de la organización requiere que los sistemas se mantengan abiertos y en condiciones de interactuar con el contexto. Oden (1999) señala la importancia de ambos aspectos; tanto el técnico como el social y finaliza concluyendo que aplicación de cambio social sin tecnología es meramente “Automatización” mientras que la aplicación de reingeniería sin cambio social no es más que una reingeniería. Informes de Lawler & Mohrman (1998) muestran que mas del 70 por ciento de los trabajos de reingeniería han fracasado.

 

Veamos lo que algunos expertos han considerado como factores claves.

 

-         Lance Berger (1998) destaca que una cultura “alistada para el cambio” debe basarse en gente que responda al cambio, liderazgo, visión, toma de riesgos, y optimismo.

-         Peter Senge (1999) sugiere que se necesita : tiempo, apoyo, relevancia, apreciación – evaluación, estrategia, propósito, gobierno, personas que realmente creen en el cambio, y que personas caminen “hablando sobre el cambio”.

-         Bianco & Roman (1994) eligen seis indicadores: liderazgo infraestructura, entrenamiento y comunicación, técnicas y mediciones, reconocimiento y recompensas, y foco en los Clientes y los proveedores.

-         Kotter (1995) elige los siguientes ocho factores principales: estableciendo un sentido de urgencia, formando una coalición poderosa, creando una visión, dando poder a otros, creando beneficios y triunfos en el corto plazo, consolidando las mejoras y produciendo aún más cambio, e institucionalizando los nuevos enfoques.

 

Las preguntas principales a las que intentaron encontrar respuestas Constantine Kontoghiorges, Ph.D. y Carol D. Hansen, Ph. D. son tres:

 

1.      ¿Cuáles son las variables organizacionales que están asociadas con la adaptación rápida al cambio ?

2.      ¿Cuáles son las variables organizacionales que pueden servir como elementos que predicen una adaptación rápida al cambio ?

3.      ¿ En qué medida está la adaptación rápida al cambio asociada con performance organizacional ?

 

Ahora bien ¿ cuáles son las implicancias prácticas para los agentes de cambio ?  En primer lugar los autores destacan que debe tenerse en cuenta la filosofía de que las organizaciones son sistemas abiertos donde se debe considerar tanto el aspecto social como el técnico.

 

Uno de los trabajos incluidos en las labores de los agentes de cambio consisten en trabajar para reformar estructuras de recompensas que son inapropiadas, prácticas gerenciales ineficientes y modelos de trabajo inadecuados.

 

Una cultura hacia el cambio debe orientarse hacia “la propiedad psicológica” de parte del personal. La propiedad financiera es importante pero la propiedad psicológica es muchas veces condición necesaria previa.

 

Aquellos agentes de cambio interesados en los procesos de cambio transformacional seguramente han de beneficiarse largamente de los hallazgos de estos dos autores.

 

 

OD Journal – Spring 2004

Artículo: Cultura Organizacional en un centro de rehabilitación – Cambios en el Tiempo

Autores: Kieren Faull, Thomas Kalliath & Dale Smith

 Temas : OD – Cultura Organizacional- Cambio en el Tiempo 

 

Kieren Faull, Thomas Kalliath & Dale Smith realizaron un interesante estudio en un centro asistencial que tiene fuertes implicancias prácticas para el área de la salud. Comparan la cultura organizativa de una entidad dedicada a la rehabilitación en Nueva Zelanda hace 60 años atrás con su forma de operar actual.

 

Un hallazgo sumamente importante destaca que existe una diferencia en cuanto a los objetivos si discriminamos a la cultura gerencial de la cultura clínica. La cultura gerencial enfatiza el aspecto de proveer servicios dentro de un sistema de costos – beneficios mientras que la cultura clínica tiene en cuenta el servicio que recibe el Cliente (paciente). Victor Thompson (1958) ilustró este tipo de situaciones en entidades de salud y que son también aplicables al área de la educación. 

 

 

OD Journal – Spring 2004

Artículo: Aumentando Respondabilidad

Autor: Craig J. Redding

 Temas : OD – Respondabilidad – Autoritarismo - Inteligencia Emocional – Liderazgo - Ejemplos

 

Craig J. Redding sugiere que podemos aumentar la respondabilidad de distintas maneras: a veces liberamos a las personas y otras veces las esclavizamos o dominamos. Conocer la diferencia entre una y otra forma es realmente lo que hace la diferencia y también puede llegar a liberarnos también a nosotros.

 

El dilema que plantea Craig tiene grandes implicancias para países menos desarrollados donde prevalece la organización jerárquica piramidal que muchas veces está sustentado en un modelo autoritario.

 

Muchas veces los jefes se preguntan para que perder el tiempo “tratando bien a las personas” basado en que es demasiado duro para (el jefe) tratar demasiado bien a alguien que es estúpido, y de esa manera sostener la vigencia de un modelo de relacionamiento basado en el autoritarismo. El autor sugiere que no se trata de “aprender respecto de cómo tratar a las personas”; simplemente tiene que ver con “como las vemos a esas personas”. En realidad “si vemos a las personas como que son estúpidas, no solamente va a resultar difícil tratarlas bien, por más que recibamos entrenamiento en como tratar bien a otros, ya que ellos seguramente han de reaccionar y comportarse como si los estuviéramos señalando como que son estúpidos”.

 

Redding desafía los métodos de evaluación vigentes en muchas organizaciones. Sugiere que el mejor sistema de apreciación tiene que ver “con que la misma persona sea respondable” y también tiene que ver con la “medida en que si yo soy respondable en darles apoyo”.

 

Hay una historia muy interesante en relación con un hijo que pierde la llave que pone en marcha un juguete eléctrico. Un día por la tarde nos avisa que lo ha perdido. Estando ambos padres cansados inicialmente querían decirle que “por suerte ya no tiene la llave puesto que se la pasaba el día jugando con ese juguete”. Una segunda reacción tenía que ver con que el tenía una forma distinta a la de los adultos para archivar sus prendas y sus juguetes a los 5 años de la que tenían sus padres. Y aquí las palabras serían dentro de este esquema: “Eres desordenado y te la pasas perdiendo cosas porque no guardas todo en orden”. Pero conteniéndose, ambos padres prefirieron no contestar y decidieron dedicarse a buscar la llave con el hijo, aunque no pudieron encontrarla. Cuando la madre fue a saludar al hijo que ya estaba casi dormido en su cama, encontró que la llave estaba debajo de la almohada.

 

Craig Redding elige 4 métodos principales donde 2 de ellos tienen que ver con que las personas sean respondables mientras que en las otras dos nosotros somos respondables. Y a su vez dentro de las dos primeras existen estas dos opciones:

 

  1. Reaccionando Después de que Sucede el Evento
  2. Reaccionando a los Comportamientos Antes de que ellos nos Lleven a los Eventos.

 

Por otra parte nuestra propia respondabilidad puede funcionar dentro de otras dos  opciones principales:

 

3.      Se establecen Expectativas Antes de tener que Reaccionar a los Comportamientos

4.      Se desarrollan Habilidades para que nosotros mismos seamos Respondables.

 

El dilema principal es como nos vemos del 1 al 4, y como las organizaciones, en su intento de sobrevivir y crecer lidian con esta situación.

 

OD Journal – Spring 2004

Artículo: O. D. y el Indicador Myers-Briggs

Autor: John Sample, Ph.D. - RODP

 Temas : OD – Myers Briggs Indicator – Test

 

Una de las contribuciones más importantes de O. D. a los procesos de cambio y crecimiento tiene que ver con la importancia que le adjudica a las diferencias individuales (“No hay nada más injusto que tratar igual a personas distintas”: Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional, 2003 – Argentina).

 

Por otro lado estas diferencias individuales hacen más difícil aún poder predecir y explicar el comportamiento de las organizaciones debido a la multiplicidad de relaciones entre todas las variables intervinientes.

 

El test de Myers-Briggs tiene una amplia aplicación en el mundo organizacional para aportar contribuciones dentro de los procesos comunicaciones, los roles funcionales de sus distintos participantes, los procesos de resolución de problemas y de toma de decisiones, la comprensión de la dinámica de equipos de trabajo y grupos, como así también en los procesos de selección y desarrollo del personal. Carl Jung fue el primero en señalar que lo que aparece como un comportamiento aleatorio y variable de las personas no es así ya que las acciones están más bien sujetas a un orden establecido y que se mantiene con cierta consistencia.

 

John Sample explora implicancias de este importante test en relación a las jerarquías dentro de las organizaciones, a los perfiles de los agentes de cambio y a distintos tipos de compatibilidad entre los participantes organizacionales y los agentes de cambio que éstos últimos deben tener en cuenta. Mucha es la literatura sobre este interesante instrumento y el autor destaca aparte de sus importantes contribuciones, algunas consideraciones que deben tenerse en cuenta para no caer en exageraciones, errores o super-simplificaciones que pueden conducir a error a aquellos interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional.

 

OD Journal – Spring 2004

Artículo: “Open Space Technology”

Autor: Nicole J. Saam, Ph.D.

Temas : OD – Open Space Technology (OST) – Large Group Intervention

 

Cada vez se está haciendo uso en mayor medida de “Open Space Technology” tanto en la fase de planeamiento como de implementación de esfuerzos de cambio grandes.

 

El concepto de “Open Space” ha sido creado por Harrison Owen (1997) quien señala que existen cuatro factores principales que son las que crean las condiciones propicias para “Open Space”, ellas son:

 

  1. un alto nivel de complejidad, en relación con lo que uno debe tratar o lidiar;
  2. un alto nivel de diversidad, en relación con las personas que deben tratar ciertos temas;
  3. un alto nivel de conflicto (tanto real como potencial);
  4. la necesidad de que una decisión haya sido hecha “ayer”. 

 

 

OD Journal – Spring 2004

Artículo: Coaching y Resiliencia

Autor: Freddie Barrett

 Temas : OD – Coaching – Resiliencia – Cambio – Transition – Executive Development

 

Freddie Barrett está convencida que en la medida que la tasa de cambio se ha acelerado enormemente y ha emergido el servicio de coaching, las personas se han visto bombardeadas con un enorme número de propuestas c el propósito de encontrar una solución. La autora desarrolla un marco conceptual y también describe algunos procedimientos y técnicas que seguramente han de ser de utilidad para todos aquellos involucrados en los procesos de desarrollo profesional y desarrollo ejecutivo.

 Barrett sugiere la existencia de cuatro fases para el “ciclo de renovación”.

 

  1. En la primera fase las personas son mayormente optimistas y orientadas hacia el objetivo;
  2. Durante la segunda fase las personas tienden a resistir el cambio porque quizás no saben que es lo que debe hacer para que las cosas mejoren; prefieren seguir con el dolor actual en lugar de hacer cambios a los cuales ellos no están acostumbrados
  3. La tercer etapa es denominada como “coconning” por la autora;
  4. Y la cuarta etapa es denominada “alistándonos” y es donde las personas responden positivamente al “coaching resiliente”.

 

Según la autora, resiliencia es la habilidad de demostrar tanto fortaleza como flexibilidad a la luz de un desorden “que asusta”. Y la resiliencia puede ser observada en términos de 5 características:

 

-         Positiva;

-         Focalizada;

-         Organizada;

-         Proactiva;

-         Flexible.

 

Lo interesante del trabajo de Barrett es que incluye una serie de conversaciones que pueden ser de utilidad, y además porque pone foco en “la transición” que a veces es tanto o más importante que el Cambio (Eric Gaynor Butterfield, Congreso de Desarrollo Organizacional, 1999 – Buenos Aires).

 

 

OD Journal – Spring 2004

Artículo: Aumentando el Nivel de Performance Organizacional

Autores: Rick Goldstein & Greg Behm

 Temas : OD – Performance Organizacional – Sistema Total – Cambio

 

Goldstein & Brehm están convencidos que no existen límites en cuanto a Eficiencia Organizacional, y, por lo tanto, esta puede ser aumentada independientemente de que esté funcionando exitosamente.

 

Para ello sugieren una metodología que se fundamenta en 5 aspectos principales:

 

  1. Identifique las Oportunidades respecto de QUÉ es lo que debe mejorar

 

  1. Tenga en cuenta una Perspectiva “Total”

 

  1. Reduzca la Resistencia al Cambio y desarrolle el concepto y práctica de Colaboración

 

  1. Traduzca el Plan a Largo Plazo en algunas pocas Etapas de exitosos cortos plazos

 

  1. Sepa trabajar para mantenerse al Tope (mantenga “momentum”).

 

 

OD Journal – Spring 2004

Artículo: Eliminando la Desconfianza Sistémica

Autor: Ken Hultman

Temas : OD – Inteligencia Emocional - Cambio - Confianza

 

La desconfianza sistémica está presente en muchas organizaciones y Ken Hultman está convencido de sus perjudiciales efectos ya que tiene un impacto de tipo contagioso el cual afecta negativamente todas las unidades de análisis: individual, grupal y organizacional.

 

Si uno no le presta consideración la desconfianza sistémica puede llegar a formar parte de la cultura organizacional, lo que se traduce finalmente en problemas crónicos tanto en lo concerniente al aspecto moral como a la productividad.

 

Hultman mostró interés en un hecho que se produjo durante una Convención en Philadelphia. Se encontró una bacteria dentro del sistema de aire acondicionado, que se propagó en el aire. Exactamente igual sucede con la desconfianza ... que llega a estar “en el aire” de las organizaciones.

 

Ken Hultman destaca que en relación al tema de “confiar en otros” evaluamos los comportamientos en términos de dos criterios:

 

    1. consistencia, que tiene que ver con la medida en que podemos predecir el comportamiento de las personas; y
    2. sinceridad,  que tiene más que ver con los motivos de las personas, que por lo tanto no pueden llegar a ser observados por nosotros, pero que a partir de lo que dicen o hacen llegamos a hacer inferencias.

 

La confianza requiere la presencia de ambos aspectos, ya que la existencia de uno solo de ellos no es suficiente. Por lo tanto podemos sugerir que no solamente tenemos que creer que la otra persona va a hacer lo correcto, sino que lo va a hacer por las razones y motivos correctos. Y también es importante destacar que una de las características de la desconfianza sistémica es que resulta ser altamente contagiosa (una fuerte relación con la “energía” de la inteligencia emocional). Hultman menciona que los sindicatos crecieron en base a la desconfianza entre el empleado y “la empresa” y se han perpetuado en la medida en que logran perpetuar la desconfianza sistémica, el que está fuertemente enraizado en muchos países latinoamericanos que se auto-definen como “democráticos” pero que operan bajo la combinación de un “nepotismo – populista”.

 

Para ello desarrollan distintas “técnicas”:

 

-         Desarrollan anti-estrategias para lo cual a veces llegan incluso a comenzar rumores para que algo negativo suceda, especialmente cuando todo está caminando bastante bien en la organización;

-         Siembran desconfianza como cuando sugieren “que deben mantenerse unidos”.

-         Justifican sus ineficiencias fortaleciendo la desconfianza basado en apuntar el dedo (con culpa) a otro : “Como voy a hacer las cosas bien, si jamás nos dicen la verdad.”

-         La desconfianza es en sí misma una justificación por sus acciones. “Decidí no informarles o tenerlos al tanto ya que no les tengo confianza. Al final de cuentas no me pagan para ser bombero”.

-         Hacen uso de la desconfianza como una base racional para resistir el cambio dentro de la empresa : “Estoy seguro que lo que nos están diciendo es solo una pequeña parte de la verdad.”

-         La desconfianza les ha de permitir incluso llegar a vengarse del otro: “Ya me voy a vengar porque yo no voy a llegar a perder solo.”

-         Se hace uso de la desconfianza con el propósito de manipular a otros: “¿ Como puedo estar seguro que tengo que tenerte confianza ?”

 

Y sugiere una serie de pasos a seguir para eliminar la desconfianza:

 

  1. Muchas veces se escucha en la organización que una persona le dice a la otra : “Puedes confiar en mí”. Sin embargo, en cuanto a la confianza lo importante es como otros nos perciben. Una de las formas de conseguir esto es preguntar a otros su opinión y de esa manera podremos validar si existen diferencias entre como nos vemos nosotros y como nos ven otros.
  2. Como no tenemos control sobre el comportamiento de otras personas y sí lo tenemos respecto de nosotros mismos, algo que podemos hacer es preguntarnos : “¿ Qué puedo hacer para ser más digno de confianza ?”
  3. Teniendo en cuenta que los humanos somos seres realmente complejos es bueno que ANTES de actuar nos preguntemos: ¿ Cuáles son los verdaderos motivos por los cuales yo quiero hacer esto o comportarme de esta manera ?
  4. También podemos evaluar cuales de nuestras creencias promueven la confianza y también aquellas que desarrollan la desconfianza. Estas últimas deben ser re-evaluadas.
  5. Establecer “confianza” como un valor dentro de la organización y desarrollar normas que definan cuáles son los comportamientos tanto aceptables como inaceptables. Por ejemplo, si hablamos de alguien es bueno que esa persona esté presente en el momento que se habla de el o ella.
  6. Debemos siempre poner a prueba nuestras hipótesis respecto de las intenciones de otras personas. Nunca debemos tratar nuestros supuestos e hipótesis básicas como hechos.
  7. Nunca debemos tratar a la desconfianza como si fuera una excusa. Las personas deben tratar de resolver sus temas de confianza – desconfianza.
  8. Siempre dé a las personas el beneficio de la duda. Así como la desconfianza es contagiosa, la confianza también lo es. Si nosotros mostramos que confiamos en otros, ellos van a estar más propensos a confiar en nosotros. También es bueno que uno al hablar haga mención a aspectos positivos de otros, ya que la desconfianza se basa en lo negativo. Al hacer referencia a los aspectos positivos estamos “modelando comportamiento” que otros pueden llegar a emular y aumentar el contagio.
  9. Todas las barreras que se presenten respecto de la confianza deben ser primero identificadas y luego removidas. Una pregunta que los agentes de cambio pueden hacer uso en sus intervenciones, puede ser de este tipo: ¿ Cuánto confían uno del otro en esta empresa ?
  10. Muchas veces las personas traen los problemas de confianza que existen fuera de la organización, al seno de la misma. Por ello es bueno no tratarlos dentro del ámbito de la empresa.

 

La desconfianza es una enfermedad y si progresa se convierte en una epidemia. La desconfianza sistémica es un “mercenario creativo” que trabaja dentro de la organización, con los recursos de la organización y con el propósito de demoler la organización.

 

 

OD Journal – Spring 2004

Artículo: Un Enfoque para Escribir

Autor: Jane Galloway Seiling

 Temas : OD – Redacción de Artículos - Escritores

 

La necesidad de aprender y que el aprendizaje se transmita a otros, requiere en gran medida del “arte de escribir”. Mucha gente que hace cosas notables en la vida no escribe porque a veces siente que no lo hace suficientemente bien, o que después de haber terminado lo que escribió, estaría en condiciones de hacerlo mucho mejor.

 

Jane Galloway realiza una interesante propuesta respecto del “Arte de Escribir” – en este caso en relación a Desarrollo Organizacional – y contempla lo siguientes aspectos principales:

 

  1. Concepto
  2. Contexto
  3. Contenido
  4. Mantenerse dentro del Tema
  5. En cuanto a la Complejidad del lenguaje usado
  6. Estableciendo Comparaciones
  7. Ejemplos
  8. Cuán completo es el trabajo
  9. Déjelo a un lado por un rato

 

  

OD Journal – Spring 2004

Artículo: Capacitación y Entrenamiento haciendo uso de los Medios

Autor: Gina Hinrichs, Ph.D

 Temas : OD – Aprendizaje Vivencial - Liderazgo

 

Algo que está en el centro de todo agente de cambio en desarrollo organizacional tiene que ver con el concepto de diversidad y que además todos aprendemos de maneras distintas. Una forma efectiva de superar el problema que se deriva de los distintos estilos de aprendizaje tiene que ver con el aprendizaje vivencial y mucho de ello puede provenir de los medios (televisión, cable, películas, entre otros).

 

La autora hace referencia a una serie de pasos a seguir para aquellos facilitadores que están interesados en mejorar los niveles de eficiencia organizacional a través del aprendizaje via experiencia vivencial.

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




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