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Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org

OD Journal Summer 2001

Artículo: La guerra entre HR y OD

Autor: Andrew C. Sammut

Temas :  OD – Cambio – HR

 

Tanto el área de Recursos Humanos como el de Desarrollo Organizacional comparten raíces similares desde el punto humano de las organizaciones, y, en el pasado, algunas distintivas diferencias han servido para diferenciarlas. Sin embargo, y en la medida que han ido evolucionando, ambas disciplinas han mostrado cada vez más similitudes y sus diferencias entre ellas han ido disminuyendo. El autor sugiere que existe una importante necesidad para marcar las diferencias entre ellas.

 

 

OD Journal Summer 2001

Artículo: Guía de supervivencia cuando hay diferencia generacional

Autor: Rebaccah K. Augustine

Temas :  OD – Cambio – Desarrollo de Carrera

 

Rebaccah está muy atenta a los cambios generacionales y el impacto de los mismos en el manejo de las relaciones dentro de las organizaciones. Así como la generación hippie produjo un impacto importante sobre sus líderes organizacionales, la nueva generación “de tecnólogos vinculados con la informática” también ejercen una fuerte influencia sobre los líderes actuales, que paradójicamente desafiaban costumbres y ahora se ven ellos mismos ante una situación de desafío.

 

La autora de este artículo hace algunas importantes sugerencias:

 

-         Comunicar teniendo en cuenta la necesidad de una fuerte personalización

-         Escucharse a uno mismo

-         Practicar “la paciencia”

-         Desarrollar herramientas y metodologías de networking.

 

 

OD Journal Summer 2001

Artículo: Mejorando su propia eficiencia a través de Coaching

Autor: John W. Malone

Temas :  OD – Cambio – Coaching

 

El autor sugiere que las organizaciones no cambian, sino que quienes cambian son las personas. Vemos a través de distintos trabajos de investigación que el cambio comportamental individual siempre se anticipa a todo tipo de mejoras en la performance organizacional.

 

La “Teoría social cognitiva” (TSC) ha demostrado la importancia de la “auto-eficacia en el cambio comportamental. Las personas con una alta auto-eficacia realizan nuevas tareas a niveles muchos más altos de éxito que aquellos individuos pertenecientes a la categoría de baja auto-eficacia. De modo que es importante desarrollar la auto-eficacia, y esta ha de ser una de las funciones primordiales del acto de gerenciar y liderar, especialmente dentro del contexto de cambio organizacional planeado.

 

En este artículo John Malone explica el concepto de auto-eficacia y presenta distintas técnicas de coaching que han de permitir mejorarlo en el proceso de liderar el cambio.   

 

Malone destaca cinco enfoques de autoeficacia :

 

-         auto-pensamiento

-         experiencias “de maestro”

-         desarrollando un modelo – ejemplo

-         persuasión social

-         estados fisiológicos

 

El autor señala y hace algunas sugerencias puntuales que han de ser de suma utilidad práctica para los agentes de cambio en las organizaciones. 

 

 

OD Journal Summer 2001

Artículo: Desarrollo Organizacional & Recursos Humanos : Planeando para el futuro

Autor: Elizabeth Follis

Temas :  OD – Cambio – Recursos Humanos – Definición - Futuro

 

En este trabajo Elizabeth Follis se dedica a tratar de definir en primera instancia  la relación entre Desarrollo Organizacional y los Recursos Humanos, para luego tratar de describir la óptima relación entre ambas.

 

Elizabeth Follis ha desarrollado un trabajo de investigación donde ha obtenido datos e información de distintos agentes de cambio sobre estos temas principales:

 

-         definición

-         actual relación

-         futura relación

-         desafíos para alcanzar relaciones en el futuro.

 

 

OD Journal Summer 2001

Artículo: Revolución dentro del Espíritu Humano

Autor: Kristen L. White

Temas :  OD – Cambio – Espiritualidad

 

Kristen destaca que la fuerza laboral en la “América Corporativa” está lista para explotar. Los cambios externos, tales como los adelantos tecnológicos y las nuevas demandas del mercado, han empujado a las organizaciones al cambio y a modificar su dirección. Para sostener a la organización, tanto sus líderes como los consultores desarrollan iniciativas de cambio que, muchas veces, no tiene en cuenta a las propias personas que han de ser sujetas a los cambios.

 

La autora destaca que se ha puesto demasiado énfasis dentro del contexto de trabajo a desarrollo de carrera y a la supervivencia dejando de lado cuan importante es que los empleados encuentren un significado y un propósito en sus tareas como así también la construcción de un contexto de trabajo donde se estimule el crecimiento del espíritu humano.

 

 

OD Journal Summer 2001

Artículo: Enfoque de RRHH para ayudar a los Sobrevivientes de “Downsizing

Autor: Janet H. Weakland

Temas :  OD – Cambio – Desarrollo de Carrera – Downsizing - Machiavelo

 

Janet Weakland señala que las re-ingenierías acompañadas de un proceso de reducción de personal, son algo común hoy en día. Y, como lo destacaran asimismo Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield en su libro “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”, deja muchas veces en las organizaciones los esqueletos de aquellos que ya no están.

 

Es por ello que muchas veces estas iniciativas crean sentimientos de enojo, rencor, apatía, resentimiento y estrés en la fuerza laboral que aun permanece dentro de la organización lo que a su vez incide negativamente sobre la performance organizacional.

 

La autora señala la necesidad de tomar acciones antes, durante y después de estas iniciativas de downsizing con el propósito de aliviar el dolor de aquellos que sobreviven a estas iniciativas de re-organización. Janet destaca que es necesario que los líderes en materia de recursos humanos focalicen en estrategias respecto de seis áreas principales, a saber:

 

-         involucramiento del personal

-         comunicación

-         programas de apoyo

-         procesos de selección

-         herramientas de gerenciamiento de recursos humanos

-         entrenamiento y desarrollo

 

“Debe tenerse en cuenta que no hay nada más difícil para hacer, cuyo éxito sea tan dudoso, y tan difícil de manejar, que iniciar un nuevo orden de cosas (Cambio)” Incola Machiavelli, The Prince  

 

 

OD Journal Summer 2001

Artículo: Selección de Personal después de un Evento Traumático

Autor: Tayo Switzer

Temas :  OD – Cambio – Trauma – Downsizing

 

Tayo analiza las relaciones entre dos importantes variables:

-         selección de personal

-         un evento traumático dentro de la organización.

 

Tayo muestra evidencia de cómo una acción de selección de personal ineficiente “después” de un traumático evento organizacional (TEO) la organización puede estar sujeta a un drenaje de experiencia cerebral muy importante que facilita el desarrollo de un proceso tóxico dentro de la empresa.

 

El autor sugiere asimismo que, en la medida que el proceso de selección de personal no toma caracteres prioritarios, es muy posible que la empresa no pueda incluso llegar a sobrevivir su crisis. Tayo Switzer muestra en su artículo un modelo de trauma organizacional y una estrategia de reclutamiento luego de un TEO.

 

 

OD Journal Summer 2001

Artículo: Como puede sobrevivir Recursos Humanos dentro de una organización

Autor: Matthew A. Caster

Temas :  OD – Cambio – Recursos Humanos - Creatividad

 

El autor destaca que el departamento de Recursos Humanos ha estado sujeto a fuertes críticas durante los últimos tiempos. Muchos lo han considerado inefectivo, incompetente y costoso (Ulrich, 1998), habiendo jugado un rol tradicionalmente ligado a un centro de costos para la empresa. Todo esto ha llevado a que muchas organizaciones hayan llegado a tercerizar los servicios de Recursos Humanos.

 

Matthew destaca en este artículo que es necesario que, para que Recursos Humanos siga jugando un papel significativo dentro de la estructura organizacional, es necesario que adopte el rol de un catalizador innovador dentro de la organización. Y para ello ha identificado cinco factores principales dentro de los recursos humanos:

 

-         oportunidad

-         claridad

-         delegación

-         entendimiento – comprensión

-         diversidad.

 

El autor hace especial énfasis en el componente de creatividad que es el resultado de la combinación de tres componentes, siguiendo el trabajo de Amabile, 1998:

 

  1. expertise, que tiene que ver con las SKA que una persona posee respecto de un campo puntual o de un negocio en particular; pueden ser de tipo técnico, de procedimientos, o conocimiento intelectual.

 

  1. habilidades de pensamiento creativo tienen que ver con la forma en que una persona enfoca un tema o un desafío. Como señalara Barron (1963) en relación a personas creativas:”Ellos ven cosas como otras personas las ven, pero también como otras personas no las ven” (Merten & Fischer, 1998).

 

  1. Motivación que se complementa con los dos factores anteriormente mencionados que tenían más que ver con “materia prima”. La motivación es el impulso que está detrás de lo que el individuo ha de hacer. El adagio popular dice que podemos llevar un caballo hacia el agua, pero no podemos hacer que beba el agua.

 

El autor destaca asimismo la contribución de Michael Kirton (1976) quien identifica dos tipos de personas:

 

    1. Adaptadores, que se caracterizan por :

 

-         Ser precisos

-         Metódicos

-         Prudentes

-         Disciplinados

-         Conforman a las normas

-         Eficientes

-         Dudan de sí mismos

-         Provee una buena base para que el innovador opere

-          

    1. Innovadores

 

-         Pensamiento tangencial

-         Enfoque tareas desde ángulos inesperados

-         Es visto como poco práctico

-         Indisciplinados

-         Muchas veces producen shocks a otros

-         Maneja la ambigüedad bajo control

-         Descubre problemas

-         Pocas dudas respecto de sí mismos

-         Opera como un catalizador para ayudar a un cambio radical

 

 

OD Journal Summer 2001

Artículo: La Necesidad de Viajar hasta Abilene

Autor: James A. Wilson, Ph.D. – RODC & Michelle Harrison, M.D.

Temas :  OD – Cambio – Abilene – Consenso – Disenso - Johari

 

Cuatro personas viajaron a Abilene, cuatro personas lo pasaron mal, y las cuatro personas se culparon mutuamente por lo mal que lo pasaron.

 

Un día caluroso, de 40 grados en Coleman, Texas durante el mes de julio, cuatro personas estaban en un cómodo porch de una casa jugando dominó, con el aire de los ventiladores, y tomando limonada bien fría y deciden ir hasta Abilene unos 160 km de Coleman donde, en una cafeteria comen nada especial para luego regresar a Coleman (“The Abilene paradox and other Meditations on Management”, 1988 – Jerry B. Harvey) .  

 

Y estas estas conductas están muy presente en las corporaciones tanto norteamericanas como europeas, según los autores.

 

Según Harvey la paradoja de Abilene tiene que ver con la falta de habilidad para manejar acuerdos. Y una de sus implicancias sugiere que cuando las personas expresan lo que realmente creen y lo que verdaderamente quieren y desean, los propósitos y objetivos de la familia y de la organización, pueden estos entonces llegar a ser alcanzados.

 

La pregunta que entonces nos formulamos es la siguiente : ¿ Como podemos llegar a evitar estos viajes ?

 

Todo facilitador puede sacar fuerte provecho de la experiencia de Abilene, al igual que los agentes de cambio. La pregunta o la nueva pregunta sería la siguiente: ¿Porqué hacemos cosas en esta vida, nos involucramos en proyectos, que incluso tienen poco sentido para nosotros, o donde no nos sentimos acompañados ? 

 

Como lo señalara Harvey : “ Quizás uno tiene que correr el riesgo de averiguar que uno no es amado para finalmente averiguar de que uno es realmente amado”

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




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