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Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org

OD Journal Summer 2002

Artículo: La Teoría de Lewin y su aplicación al Cambio Organizacional

Autor: Ed Rosch

Temas :  OD – Cambio – Lewin – Consultor – Plan – Planeamiento - Exitología

 

Lewin se destaca por su teoría de “campo de fuerzas” que va mucho más allá de la super-simplificación de las tres fases de cambio: descongelar, cambiar y recongelar. En su afán de encontrar bases sólidas “No hay nada más práctico que una buena teoría” – Lewin tenía muy en claro la importancia del contexto y también el hecho que, a medida que transcurre el proceso, este es informado continuamente y a su vez cambiado por la situación que se desarrolla.

 

Ed destaca que el enfoque en cuanto a planes es distinto según se trate de un programa pre-definido o de un “planeamiento situado en la acción”. Y lo muestra a través del ejemplo de un navegador. Un navegante europeo comienza con un plan basado en principios generales y relaciona cada aspecto del mismo con su plan original. Todo está orientado a mantenerse “en la ruta”. Si ocurre algo inesperado debe entonces modificar en primera instancia su plan y después actuar de acuerdo. Por otro lado un navegante de la Polinesia comienza mas bien con un objetivo en lugar de un plan. Hace uso de distinto tipo de información (el viento, el oleaje, las mareas, las estrellas) y hace todo lo que sea necesario para alcanzar su objetivo.

 

Lo que el autor señala y que es de importancia para el agente de cambio organizacional tiene que ver con que es imposible conocer o planificar por adelantado todos y cada uno de los detalles. La importancia del feedback es vital y algunos han criticado el trabajo de Lewin desde este punto de vista, lo que es injusto desde el punto de vista de Ed Rosch.

 

Y da algunos ejemplos interesantes. Si nos focalizamos en el objetivo de “comer una barra de chocolate”, esto hace que el objetivo de “perder peso” actúe como una fuerza negativa alejando a la persona del objetivo deseado. El objetivo “tener placer” representa una fuerza positiva. A estos factores Lewin se ha referido como “valor de fuerzas”, existiendo fuerzas favor como fuerzas en contra. El aspecto contextual queda demostrado por el hecho que “comer una barra de chocolate” puede ser frenado por el hecho “de no tener dinero”.

 

La Acción que sucede en algún momento determinado incluye tanto las reacciones individuales respecto de “sus memorias del pasado” como también de sus “anticipaciones respecto del futuro”.

 

El autor sugiere la utilidad del modelo de Lewin y destaca que opera de manera similar al navegante de la Polinesia que arranca con un objetivo en mente y va respondiendo a las distintas fuerzas en la medida en que estas aparecen.

 

 

 

OD Journal Summer 2002

Artículo: Liderazgo Adaptativo: Cuando el Cambio NO es suficiente

Autor: Jerry Glover – RODP, Harris Friedman, & Gordon Jones

Temas :  OD – Cambio – Piaget – Aprendizaje -  Liderazgo – Consultor – Plan – Planeamiento

 

Los autores están interesados en mostrar la influencia del Liderazgo en el cambio y desarrollo organizacional. Para ello tiene en cuenta las contribuciones de Piaget mostrando la importancia de los dos aspectos esenciales del aprendizaje : la asimilación y la acomodación. “En contextos de cambios discontinuos, no es suficiente pensar fuera de la caja. También hay que pensar en cambiar la caja”.

 

Destacan la necesidad de desarrollar en los líderes cuatro habilidades fundamentales que son sumamente relevantes en relación a la práctica del liderazgo adaptativo:

 

  1. Competencia cultural;

 

  1. Gerenciando conocimiento;

 

  1. Creando sinergia;

 

  1. Visión adaptativa.

 

Muestra cuatro formas en las cuales los Líderes responden al Cambio partiendo de las dos dimensiones de Piaget. Son:

 

- Asimilación NO y Acumulación NO: Disfunciones Adaptativas

 

-         Asimilación SI y Acumulación NO: Selección Natural

 

-         Asimilación NO y Acumulación SI: Serendipidad

 

-         Asimilación SI y Acumulación SI: Máxima Capacidad Adaptativa     

 

 

                         OD Journal Summer 2002

Artículo:Cambiando la Manera en Que Cambiamos

Autor: Michael J. Arena

Temas :  OD – Cambio – Cambio Total – Consultor

 

Un trabajo realizado a mediados de la década de los noventa del siglo pasado ha mostrado evidencia donde dos de cada tres “reorganizaciones” no alcanzaron los resultados que se esperaba.

 El autor hace referencia a lo que el ha denominado el “efecto isla” donde el cambio realizado tiene un alcance más bien limitado a solamente una parte de la organización.

 Otra opción respecto de “como cambiar” tiene que ver con el dilema de “trade off” donde el consultor se ve comprometido a sacrificar algo en la mira de conseguir otros logros. Pero, como Bunker y Alban (1997) mencionan “uno de los problemas más críticos del enfoque de cambio de “arriba hacia abajo” tiene que ver con la cantidad de resistencia que esta opción desarrolla como así también con el tiempo que es necesario para instalar el cambio.” 

 

 

OD Journal Summer 2002

Artículo: Nuevas Tendencias en Cambio y Desarrollo Organizacional

Autor: Jonathan Mozenter

Temas :  OD – Cambio – Futuro de OD – Consultor

 

En este trabajo Jonathan Mozenter hace referencia a nuevas tendencias que impactan sobre el cambio y desarrollo organizacional. Cambio Total, asociaciones, alianzas, y el aprendizaje continuo se presentan como algunas de dichas tendencias.

 

El autor destaca asimismo varias fuerzas “macro” y sus implicancias para el futuro de O. D.:

 

  1. Tecnología
  2. Cambio constante
  3. Asociaciones
  4. Como está estructurado el Trabajo
  5. Diversidad
  6. Cambios demográficos

 

 

OD Journal Summer 2002

Artículo: Desarrollo Organizacional: Definiciones y Variables Dependientes

Autor: T. Marshall Egan

Temas :  OD – Cambio – Definición – Consultor

 

En este artículo Marshall Egan  se propone investigar las variables dependientes y los resultados “a alcanzar” a través de las definiciones de distintos autores en desarrollo organizacional. El autor sugiere que futuros estudios pueden dar luz sobre nuevas definiciones lo que a su vez puede echar luz sobre las transformaciones en el tiempo del concepto y práctica de cambio y desarrollo organizacional.

 

Vamos a incluir a continuación las definiciones desde el año 1969 hasta la actualidad.

Beckhard (1969) : Organization Development is an effort (1) planned, (2) organization – wide, and (3) managed from the top, to (4) increase organizational effectiveness and health through (5) planned interventions in the organization’s “proceses”, using behavior-science knowledge.

 

Bennis (1969) : Organization Development (OD) is a response to change, a complex educational strategy intended to change the beliefs, attitudes, values, and structure of organizations so that they can better adapt to new technologies, markets, and challenges and the dizzying rate of change itself.

 

Organization development emphasizes the “O” in every sense of the word. It means development of the entire organization or self-sustaining parts of an organization from top to bottom and throughout. True OD is theory based, team-focused and undertaken by means of self-help approaches which place a maximum reliance upon internal skills and leadership for development activities. It is top lead, line managed and staff supported. Development activities focus on the “system”, those traditions, precedents, and past practices which have become the culture of the organization. Therefore, development must include individual, team and other organization units rather than concentrating on any one to the exclusion of others. OD is thus this comprehensive approach which integrates the management sciences, business logic, and behavioral systems of an organization into an organic, interdependent whole.

 

French (1969): Organization Development refers to a long-range effort to improve and organization’s problem-solving capabilities and its ability to cope with changes in its external environment with the help of external or internal behavioral-scientists consultants, or change agents, as they are sometimes called.

 

Golembiewski (1969): Organization development implies a normative, re-education strategy intented to affect systems of beliefs, values and attitudes within the organization so that it can adapt better to the accelerated rate of change in technology, in our industrial environment and society in general. It also includes formal organizational restructuring which is frequently initiated, facilitated and reinforced by the normative and behavioral changes.

 

Lippit (1969): Organization Development is the strengthening of those human processes in organizations which improve the functioning of the organic system so as to achieve its objectives. Organization renewal is the process of initiating, creating, and confronting needed changes so as to make it possible for organizations to become or remain viable, to adapt to new conditions, to solve problems, to learn from experiences, and to move toward greater organizational maturity.

 

Schmuck & Miles (1971): Organization Development can be defined as a planned and sustained effort to apply behavior science for system improvement, using reflexive, self-analytic methods.

 

Burke & Hornstein (1972): Organization Development is a process of planned change – change´s of an organization´s culture from one which avoids an examination of social process (especially decision making, planning, and communication) to one which institutionalizes and legitimizes this examination.

 

Hall (1977): Organizations development refers to a long-range effort to improve an organization´s problem-solving capabilities and its ability to cope with changes in its external environment with the help of external or internal behavior-scientist consultants or change agents.

 

French & Bell (1978): Organization development is a long-range effort to improve an organization´s problem-solving and renewal processes, particularly through a more effecftive and collaborative management of organization culture – with special emphasis on the culture of formal work teams --- with the assistance of a change agent, or catalyst, and the use of the theory and the technology of applied behavioral science, including action research.

 

Beer (1980): Organization development is a system-wide process of data collection, diagnosis, action, planning, intervention, and evaluation aimed at (1) enhancing congruence between organizational structure, process, strategy, people, and culture; (2) developing new and creative organizational solutions; and (3) developing the organization’s renewing capacity. It occurs through collaboration of organizational members working with a change agent using behavioral science theory, research, and technology.

 

Beer (1980): Organizational development is a process for diagnosing organizational problems by looking for incongruencies between environment, structures, processes and people.

 

Burke (1982): Organization development is a planned process of change in an organization´s culture through the utilization of behavioral science technology, research, and theory.

 

Davis (1983): Organization development consists of a series of theory based workshops, techniques, programs, systemic approaches and individual consulting interventions design to assist people in organizations in their day-to-day organizational life and the complex processes this involves. All of this is backed up with beliefs, biases, and values held by the organizational development practitioner.

 

Nielsen (1984): Organization development is the attempt to influence the members of an organization to expand their candidness with each other about their views of the organization and their experience in it, and to take greater responsibility for their own actions as organization members. The assumption behind OD is that when people pursue both of these objectives simultaneously, they are likely to discover new ways of working together that they experience as more effective for achieving their own and their shared (organizational) goals. And that when this does not happen, such activity helps them to understand why and to make meaningful choices about what to do in light of this understanding.

 

Warrick (1984): Organization development is a planned, long-range systems and primarily behavioral science strategy for understanding, developing, and changing organizations to improve their present and future effectiveness and health.

 

Burke & Schmidt (1985): Organization development is a process which attempts to increase organizational effectiveness by integrating individual desires for growth and development with organizational goals. Typically, this process is planned change effort, which involves a total system over a period of time, and these change efforts are related to the organization’s mission.

 

Beer & Walton (1987): Organization development comprises a set of actions undertaken to improve organizational effectiveness and employee’s wellbeing.

 

French, Bell & Zawacki (1989): Organizational development is a process of planned system change that attempts to make organizations better able to attain their short and long term objectives.

 

Vaill (1989): Organization development is an organizationa process for understanding and improving any and all substantive processes an organization may develop for performing any task and pursuing any objective. A “process for improving process” – that is what OD has basically sought to be for approximately 25 years.

 

McLagan (1989): Organization Development: Assuring healthy inter and intra-unit relationships and helping groups initiate and manage change. Organization development´s primary emphasis is on relationships and processes between and among individuals and groups: Its primary intervention is influence on the relationship of individuals and groups to effect and impact on the organization as a system.

 

Porras & Robertson (1992): Organization development is a set of behavioralscience-based theories, values, strategies, and techniques aimed at the planned change of the organization work setting for the purpose of enhancing individual development and improving organizational performance, through the alteration of organizational members’ on-the-job behavior.

 

Burke (1994): Organization development is a planned process of change in an organization’s culture through the utilization of behavioral science technologies, research, and theory.

 

Church, Waclawski & Siegal (1996): Organization development is a field based on values - promoting positive humanistically oriented large-system change in organizations – plain and simple ... if they are not morally bound to the core values of the field then they simply are not doing O.D. ... OD is about humanistic change on a system-wide level ... It is about improving the conditions of people´s lives in organizations ... O. D. is about helping people in organizations.

 

Dyer (1997): Organization development is a process whereby actions are taken to release the creative and productive efforts of human beings at the same time achieving certain legitimate organizational goals such as being profitable, competitive, and sustainable.

 

French & Bell (1999): Organization development is a long-term effort, led and supported by top management, to improve an organization’s visioning, empowerment, learning, and problem-solving processes, through an ongoing, collaborative management of organization culture -- with special emphasis on the culture of intact work teams and other team configurations – using the consultant – facilitator role and the theory and technology of applied behavioral science, including action research.

 

Cummings & Worley (2001): Organization development is a systemwide application of behavioral science knowledge to the planned development and reinforcement of organizational strategies, structures, and processes that lead to organization effectiveness.

 

Como resultado de una investigación realizada por el autor emergieron diez categorías principales:

 

  1. Avanzar respecto de la renovación organizacional
  2. Comprometer la cultura organizacional hacia el cambio
  3. Posibilitar rentabilidad y competitividad
  4. Asegurar la salud y el bienestar tanto de las organizaciones como del personal
  5. Facilitar el aprendizaje y el desarrollo
  6. Mejorar la resolución de problemas
  7. Aumentar la efectividad
  8. Iniciar y/o gerenciar el cambio
  9. Fortalecer el sistema y el proceso de mejoras
  10.  Apoyar la adaptación al cambio

 

  

OD Journal Summer 2002

Artículo: Efectos de Turnos – No Turnos en la Organización

Autor: Biswajeet Pattanayak

Temas :  OD – Cambio – Organización – Turnos

 

El autor desarrollo un trabajo de campo donde muestra que aquellos trabajadores que se emplean por turnos (6 a 14 horas, 14 a 22 horas, y de 22 a 6) se diferencian de aquellos trabajadores que lo hacen en turno fijo (9 a 5 pm). nm

Las diferencias se manifiestan en variables tales como : compromiso con la organización, integración en el trabajo, nivel de desafío, confianza, menor ambigüedad en cuanto al rol a desempeñar.

 

OD Journal Summer 2002

Artículo: Una conversación con Peter Block

Autor: Entrevista de Roger Breisch a Peter Block

Temas :  OD – Sabiduría – Liderazgo -Consultor – Peter Block

 

-         Sugiere que el hecho de preguntarnos sobre el “como” no nos permite abordar el “porqué”.

 

-         Dar respuesta a la pregunta equivocada es un gran error.

 

-         Hay muchas preguntas que son muy buenas para aquellos sistemas mecánicos pero que no son de ninguna utilidad para los sistemas sociales.

 

-         Mi pregunta favorita es la siguiente : “¿ Cuál es la pregunta, a la cual teniendo usted una respuesta, lo dejaría en libertad ?”

 

-         Una persona se hizo esta pregunta: “Va uno a morir, teniendo aún dentro de sí mismo la música que aún no ha sido tocada ?” . Me parece una muy buena pregunta.

 

-         Una pregunta que tiene sentido tiene que ver con el “propósito que tenemos en nuestra vida”. Y creo que está fuertemente ligado con nuestra libertad.

 

-         Me parece que una buena forma de reducir el sufrimiento humano puede conseguirse aumentando la experiencia de las personas respecto de su propia libertad.

 

-         Por eso destaco siempre el arquetipo del artista. Ellos no tienen absolutamente en cuenta el “uso”. Si uno le pregunta a un artista ¿ Que uso se le va a dar a su arte ? el artista posiblemente necesite un Traductor !

 

-         El liderazgo tradicional pone foco en que los líderes son causa mientras que los seguidores son efecto. Los líderes son sujetos mientras que los seguidores son objetos.

 

-         Desarrollo Organizacional tiene que ver con la libertad humana y con las distintas formas que puede adoptar. Tiene que ver también con las distintas maneras de encarcelamiento.

 

-         El sentido de comunidad tiene que ver con la Trascendencia y como el individuo puede interesarse en el todo. El aspecto de compromiso tiene más importancia que la efectividad.

 

-         Las relaciones son todo en la vida. Independientemente de cuanto y como trabajan.

 

-         Si uno le pregunta a las personas en las organizaciones respecto de sus fortalezas la lista que uno recibe es patética : trabajo duro, me llevo bien con las personas, soy leal, trabajo bien en equipo, puedo resolver problemas muy bien ... En cambio si uno le pregunta  a las personas respecto de sus debilidades, uno recibe poesía.

 

-         Me gusta la frase de Marshall Berman respecto de que todo “aquello que es sólido se derrite en el aire”.

 

-         Trato de descubrir lo que es el sentimiento de libertad, lo que significa la compasión y la rendición.

 

-         Posiblemente uno de nuestros trabajos por realizar actualmente tenga que ver con la reconciliación. La reconciliación entre culturas...

 

-         Cuando decimos “Dios bendiga a America” ... estamos diciendo que NO debe bendecir a otras naciones ?

 

-         La cultura norteamericana es una cultura muy ruda. No estoy orgullos de ser un “americano”. Somos un poder colonial y estamos usando dicho poder para mantener nuestra posición de dominación. Hace esto que sea esperanzador ? No exactamente. Pero de todas maneras tengo enormes esperanzas.

 

 

 

OD Journal Summer 2002

Artículo: Consultoría en el sector Público

Autor: Víctor Woodwell, RODP

Temas :  OD – Empresas Públicas – Cambio -Consultoría

 

En este artículo el autor destaca las características distintivas del sector público y hacia donde deben orientarse entonces los servicios de consultoría para este particular sector.

  

OD Journal Summer 2002

Artículo: Cambio en el Corazón

Autor: Craig Redding

Temas :  OD – Inteligencia Emocional – Cambio

 

En este artículo el autor muestra a través de su propia experiencia personal – el relato de sucesos con su hijo en la casa, en la relación con sus padres, y también en el colegio – que el hecho de crear una serie de muy buenos comportamientos y sentimientos a tener y realizar, no es suficiente. Ese horizonte es simplemente limitado.

 

Y es limitado puesto que hay algo más profundo que se orienta a destruir esas propias acciones y sentimientos que esperamos alcanzar y eso más profundo tiene que ver con “como nosotros vemos a las otras personas”. Si las vemos como obstáculos de lo que queremos nosotros alcanzar, como un problema, como irrelevantes, y como amenazas, lo que estamos haciendo es realmente desarrollar un mecanismo auto-destructivo de nuestras acciones y sentimientos.

 

 

OD Journal Summer 2002

Artículo: Una Visión sin Acción son un Sueño. Y Acciones sin una Visión Colectiva son una Pesadilla.

Autor: Kathleen D. Dannemiller & Therese Fitzpatrick

Temas :  OD – C – Entrenamiento - Visión – Cambio – Acción – Liderazgo – Training

 

Ambos autores muestran como integrando en uno sólo, lo que tenemos en nuestra mente con lo que tenemos en el corazón, podemos potenciar a que las organizaciones avancen tanto en velocidad, alcance como en su espíritu.

 

El artículo trata de un taller de Entrenamiento y Capacitación de tres días de duración que se inicia teniendo en cuenta las siguientes preguntas:

 

-         Desde mi punto de vista, que es lo que veo que funciona actualmente en mi empresa.

-         Que es lo que veo que no funciona.

-         Que es lo que yo deseo fervientemente que cambie en el futuro.

 

Más adelante un grupo de Clientes & Socios debaten sobre:

 

·        que Es lo que hemos escuchado ? Es posible que todos hayamos oído distintas cosas pues todos hemos venido de distintas partes de la organización.

·        Cuales son nuestras reacciones ? Todos hemos de reaccionar diferente.

·        Cuales son nuestras preguntas respecto de comprender ? Preguntas que los han de ayudar a ver el mundo del modo en que lo hacen los que hablan.

 

Ya en el segundo día las ideas son presentadas en “estaciones” dentro del sitio físico donde se realiza el entrenamiento, estaciones a las cuales las distintas personas pueden acudir para escuchar una idea y dar input.

 

 

 

Cada persona puede hacer llegar sus ideas respecto de cada estrategia. Se avanza destacando todo aquello que puede mover a la organización hacia su Futuro Preferido, y luego se destacan cuales son las cosas que necesitamos ver que se hacen diferente en el futuro si es que queremos que todos tengamos éxito.

 

Como consecuencia de los requerimientos de los clientes internos todos los grupos operan funcionalmente y :

-         leen todos los mensajes y se permiten el tiempo necesario para reaccionar a ellos

-         re-leen y ahora exploran el significado

-         retrotraen el feedback hacia los distintos temas

-         acuerdan actuar distinto de cómo lo están haciendo hasta ahora basado en los nuevos requerimientos.

 

Los consultores, capacitadores, facilitadores y entrenadores buscan usar esta metodología como forma de explorar nuevas formas de operar más allá del modelo tradicional al que están acostumbrados.

 

 

OD Journal Summer 2002

Artículo: Respuesta a Preguntas de un Agente de Cambio

Autor: Peggy Holman

Temas :  OD – Cambio – Large System Change – Alineamiento – Consultoría

 

La autora de este artículo intenta responder a la siguiente pregunta: Que es lo que hace falta y es necesario para conseguir un efectivo cambio en amplia escala ? Para ello ha tomado en cuenta su experiencia anterior, incluso un cambio de sistemas en gran escala que fue totalmente exitoso, una revisión de la literatura en cambio y desarrollo organizacional, experiencias de cambio bajo Calidad Total y también el trabajo de Solomon Asch donde se identifican las condiciones necesarias para un diálogo efectivo:

-         la percepción de un mundo que se comparte,

-         la percepción de que todos somos igualmente humanos

-         la percepción de un diálogo abierto

 

La autora hace una revisión de los distintos autores y consultores en materia de Cambios en gran escala, entre ellos:

-         Ronald Lippitt & Ed Lindaman

-         Fred Emery, Eric Trist & Merrelyn Emery

-         Fred Emery

-         Donald C. Klein

-         Barry Oshry

-         Marvin Weisbord & Sandra Janoff

-         Paul Tochinsky, Kathleen Dannemiller

-         David Bohm

-         Harrison Owen

-         Masaaki Imai

-         David L. Cooperrider

-         Barry Richmond

-         Richard H. & Emily M. Axelrod

-         Bill y Mary Pasmore, Alan Fitz, Bob Rehm & Gary Frank

-         Todd Siler

-         Robert W. Jacobs & Frank McKeown

-         Bill & Cindy Adams

 

Y hace referencia a un modelo tradicional de pensamiento vs. Un nuevo modelo de pensamiento donde se marcan algunas diferencias:

 

En cuanto a la visión: la gerencia es dueña vs. Propiedad compartida

En cuanto a la información: la necesidad de saber vs. La información como pública

En cuanto a las contribuciones: yo solo hago mi trabajo vs. Que es lo que yo puedo hacer ?

En relación a la persona: ellos solamente quieren mis manos y mi cabeza vs. Yo puedo ser yo mismo, lo que realmente importa es quien soy yo

En relación a la sabiduría: Reclutemos a un experto vs. Entre nosotros tenemos el conocimiento y las habilidades que necesitamos e incluso sabemos como llegar a ellas.

En cuanto al sistema: yo conozco mi parte y es todo lo que tengo que llegar a saber vs. Yo comprendo como nos encajamos unos con otros

En relación al proceso: Este ha sido un buen evento; pero ahora volvamos al trabajo real vs. Nosotros aprendemos continuamente juntos y también cambiamos trabajando juntos.

 

Los facilitadores pueden verse beneficiados con este trabajo de Peggy Holman. 

 

 

OD Journal Summer 2002

Artículo: Facilitando el Aprendizaje y el Cambio

Autor: David Coghlan

Temas :  OD – Cambio – Aprendizaje Organizacional – Carl Rogers – Consultoría

 

Carl Rogers es reconocido por su enfoque no-directivo (en oposición al directivo). Según Rogers la diferencia de ambos enfoques radica en la diferente filosofía de asesoría o counseling entre ellos. Bajo el enfoque directivo el supuesto básico radica en que el consejero elige el objeto deseable y que es socialmente aprobado para el Cliente y luego dirige sus esfuerzos a que el Cliente alcance dicho objetivo.   Por lo tanto existe un énfasis en cuanto a conformidad social y el proceso de consultoría se desarrolla bajo lo que podemos denominar con foco-en-el-problema.

 

Por otro lado, y en contraste, el enfoque no-directivo se basa en que el cliente tiene el derecho de elegir sus propios objetivos y a ser psicológicamente independiente, siendo por consiguiente el enfoque no-directivo con foco-en-el-Cliente.

 

El autor señala que Edgar Schein define a la “consultoría de procesos” – que es la forma preferida según el autor – como la creación de una relación con el Cliente que le permite al Cliente percibir, comprender, y actuar sobre diferentes sucesos que ocurren tanto en el contexto externo como interno del Cliente de modo que pueda mejorar su propia situación tal cual es definida por el propio Cliente. Es por ello que Schein define otras dos opciones – no preferidas – donde en el caso del modelo del “médico – paciente” el Cliente va al experto tanto para el diagnóstico como para la receta, o en el caso del modelo de “compra” donde el Cliente contrata al profesional para realizar una función puntual.

 

Usualmente el diagnóstico es una etapa previa de la intervención, pero en el caso de la consultoría de procesos de Edgar Schein, tanto el diagnóstico como la intervención ocurren en forma simultánea.

 

David Coghlan concluye señalando que para Rogers el enfoque centrado en el Cliente es un proceso facilitador que tiene que ver con “la forma de ser” mientras que la consultoría de procesos de Schein es mas bien una filosofía respecto de cómo suministrar y proveer ayuda a sistemas humanos. Pero los fundamentos filosóficos de ambos son similares, tanto en la teoría como en la práctica.

 

Finalmente John Heron (1990) distingue seis distintos tipos de intervención:

-         prescriptivo (donde se dirige el comportamiento de otros)

-         informativo (cuando se provee conocimiento e información)

-         confrontativo ( cuando se desafía algún comportamiento  o actitud que son vistas como limitantes)

-         catártico (posibilitando la descarga de una emoción dolorosa)

-         catalítico (posibilitando un comportamiento auto-dirigido)

-         dando soporte (que se afirma sobre el valor del Cliente).

 

E introduce el término de intervenciones degenerativas, término que ha utilizado Eric Gaynor Butterfield (1974, 1975) para el desarrollo de su propia tipología organizacional. Sugiere Heron que hay distintos tipos de intervenciones degenerativas, característica cada una de ellas para los distintos tipos de intervención. Heron ha relacionado las seis categorías mencionadas con los procesos de facilitación en grupos y para ello emerge seis dimensiones :

-         planeando

-         dando sentido

-         confrontando

-         sintiendo

-         estructurando

-         dando valor.

 

Según David Coghlan las seis dimensiones de Heron y sus tres maneras de implementarlas ofrece una solución para aquellos interesados en los procesos de cambio. El trabajo del grupo puede entonces orientarse:

 

-         bajo el modo jerárquico donde el consultor decide de manera unilateral

-         bajo el modo cooperativo donde la estructura de trabajo del grupo es puesto a consideración de otros

-         bajo el modo autónomo donde la estructura y forma de trabajo es dejado a la propia creación y discreción del grupo 

 

 

OD Journal Summer 2002

Artículo: Abstract de David Coghlan del libro titulado : “Prácticas de Aprendizaje: Apreciación y Acción para Mejora Organizacional”

Autor del libro: Anthony DiBella

Temas :  OD – Cambio – Aprendizaje Organizacional

 

En esta revisión del libro de A. Di Bella, David Coghlan destaca la propuesta de Di Bella para mejorar el aprendizaje en las organizaciones poniendo foco tanto en la fase de diagnóstico como de evaluación respecto de las orientaciones organizacionales y de los distintos procesos facilitadores. Di Bella presenta propuestas de cómo las organizaciones pueden aprender y cambiar poniendo énfasis en los procesos de aprendizaje organizacional.

 

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




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