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OD Journal Summer 2002
Artículo: La
Teoría de Lewin y su aplicación al
Cambio Organizacional
Autor:
Ed
Rosch
Temas :
OD – Cambio – Lewin – Consultor –
Plan – Planeamiento - Exitología
Lewin
se destaca por su teoría de “campo de fuerzas” que va mucho más allá
de la super-simplificación de las tres
fases de cambio: descongelar, cambiar y recongelar. En su afán de
encontrar bases sólidas “No hay nada más práctico que una buena
teoría” – Lewin tenía muy en claro la
importancia del contexto y también el hecho que, a medida que
transcurre el proceso, este es informado continuamente y a su vez
cambiado por la situación que se desarrolla.
Ed
destaca que el enfoque en cuanto a planes es distinto según se trate
de un programa pre-definido o de un
“planeamiento situado en la acción”. Y lo muestra a través del
ejemplo de un navegador. Un navegante europeo comienza con un plan
basado en principios generales y relaciona cada aspecto del mismo
con su plan original. Todo está orientado a mantenerse “en la ruta”.
Si ocurre algo inesperado debe entonces modificar en primera
instancia su plan y después actuar de acuerdo. Por otro lado un
navegante de la Polinesia comienza mas bien con un objetivo en lugar
de un plan. Hace uso de distinto tipo de información (el viento, el
oleaje, las mareas, las estrellas) y hace todo lo que sea necesario
para alcanzar su objetivo.
Lo que el autor señala y que es de
importancia para el agente de cambio organizacional tiene que ver
con que es imposible conocer o planificar por adelantado todos y
cada uno de los detalles. La importancia del feedback es vital y
algunos han criticado el trabajo de Lewin
desde este punto de vista, lo que es injusto desde el punto de vista
de Ed Rosch.
Y da algunos ejemplos interesantes.
Si nos focalizamos en el objetivo de
“comer una barra de chocolate”, esto hace que el objetivo de “perder
peso” actúe como una fuerza negativa alejando a la persona del
objetivo deseado. El objetivo “tener placer” representa una fuerza
positiva. A estos factores Lewin se ha
referido como “valor de fuerzas”, existiendo fuerzas favor como
fuerzas en contra. El aspecto contextual queda demostrado por el
hecho que “comer una barra de chocolate” puede ser frenado por el
hecho “de no tener dinero”.
La Acción que sucede en algún
momento determinado incluye tanto las reacciones individuales
respecto de “sus memorias del pasado” como también de sus
“anticipaciones respecto del futuro”.
El autor sugiere la utilidad del
modelo de Lewin y destaca que opera de
manera similar al navegante de la Polinesia que arranca con un
objetivo en mente y va respondiendo a las distintas fuerzas en la
medida en que estas aparecen.
OD Journal Summer 2002
Artículo:
Liderazgo Adaptativo: Cuando el Cambio
NO es suficiente
Autor: Jerry Glover – RODP, Harris Friedman, & Gordon Jones
Temas :
OD – Cambio – Piaget –
Aprendizaje - Liderazgo – Consultor – Plan –
Planeamiento
Los autores están interesados en
mostrar la influencia del Liderazgo en el cambio y desarrollo
organizacional. Para ello tiene en cuenta las contribuciones de
Piaget mostrando la importancia de los
dos aspectos esenciales del aprendizaje : la asimilación y la
acomodación. “En contextos de cambios discontinuos, no es suficiente
pensar fuera de la caja. También hay que pensar en cambiar la caja”.
Destacan la necesidad de
desarrollar en los líderes cuatro habilidades fundamentales que son
sumamente relevantes en relación a la práctica del liderazgo
adaptativo:
-
Competencia cultural;
-
Gerenciando
conocimiento;
-
Creando sinergia;
-
Visión
adaptativa.
Muestra cuatro formas en las cuales
los Líderes responden al Cambio partiendo de las dos dimensiones de
Piaget. Son:
- Asimilación NO y Acumulación NO:
Disfunciones Adaptativas
-
Asimilación SI y
Acumulación NO: Selección Natural
-
Asimilación NO y
Acumulación SI: Serendipidad
-
Asimilación SI y
Acumulación SI: Máxima Capacidad Adaptativa
OD Journal Summer 2002
Artículo:Cambiando
la Manera en Que Cambiamos
Autor: Michael
J. Arena
Temas :
OD – Cambio – Cambio Total – Consultor
Un trabajo realizado a mediados de
la década de los noventa del siglo pasado ha mostrado evidencia
donde dos de cada tres “reorganizaciones” no alcanzaron los
resultados que se esperaba.
El autor hace referencia a lo que el ha
denominado el “efecto isla” donde el cambio realizado tiene un
alcance más bien limitado a solamente una parte de la organización.
Otra opción respecto de “como cambiar” tiene
que ver con el dilema de “trade
off” donde el consultor se ve
comprometido a sacrificar algo en la mira de conseguir otros logros.
Pero, como Bunker y Alban (1997) mencionan “uno de los problemas más
críticos del enfoque de cambio de “arriba hacia abajo” tiene que ver
con la cantidad de resistencia que esta opción desarrolla como así
también con el tiempo que es necesario para instalar el cambio.”
OD Journal Summer 2002
Artículo:
Nuevas Tendencias en Cambio y Desarrollo Organizacional
Autor:
Jonathan Mozenter
Temas :
OD – Cambio – Futuro de OD – Consultor
En este trabajo Jonathan
Mozenter hace referencia a nuevas
tendencias que impactan sobre el cambio y desarrollo organizacional.
Cambio Total, asociaciones, alianzas, y el aprendizaje continuo se
presentan como algunas de dichas tendencias.
El autor destaca asimismo varias
fuerzas “macro” y sus implicancias para el futuro de O. D.:
-
Tecnología
-
Cambio constante
-
Asociaciones
-
Como está estructurado el Trabajo
-
Diversidad
-
Cambios demográficos
OD Journal Summer 2002
Artículo:
Desarrollo Organizacional: Definiciones y Variables Dependientes
Autor: T. Marshall Egan
Temas :
OD – Cambio – Definición –
Consultor
En este artículo
Marshall Egan
se propone investigar las variables dependientes y los
resultados “a alcanzar” a través de las definiciones de distintos
autores en desarrollo organizacional. El autor sugiere que futuros
estudios pueden dar luz sobre nuevas definiciones lo que a su vez
puede echar luz sobre las transformaciones en el tiempo del concepto
y práctica de cambio y desarrollo organizacional.
Vamos a incluir a continuación las
definiciones desde el año 1969 hasta la actualidad.
Beckhard (1969) :
Organization Development is an effort (1) planned, (2) organization
– wide, and (3) managed from the top, to (4) increase organizational
effectiveness and health through (5) planned interventions in the
organization’s “proceses”, using behavior-science knowledge.
Bennis (1969) :
Organization Development (OD) is a response to change, a complex
educational strategy intended to change the beliefs, attitudes,
values, and structure of organizations so that they can better adapt
to new technologies, markets, and challenges and the dizzying rate
of change itself.
Organization
development emphasizes the “O” in every sense of the word. It means
development of the entire organization or self-sustaining parts of
an organization from top to bottom and throughout. True OD is theory
based, team-focused and undertaken by means of self-help approaches
which place a maximum reliance upon internal skills and leadership
for development activities. It is top lead, line managed and staff
supported. Development activities focus on the “system”, those
traditions, precedents, and past practices which have become the
culture of the organization. Therefore, development must include
individual, team and other organization units rather than
concentrating on any one to the exclusion of others. OD is thus this
comprehensive approach which integrates the management sciences,
business logic, and behavioral systems of an organization into an
organic, interdependent whole.
French (1969):
Organization Development refers to a long-range effort to improve
and organization’s problem-solving capabilities and its ability to
cope with changes in its external environment with the help of
external or internal behavioral-scientists consultants, or change
agents, as they are sometimes called.
Golembiewski (1969):
Organization development implies a normative, re-education strategy
intented to affect systems of beliefs, values and attitudes within
the organization so that it can adapt better to the accelerated rate
of change in technology, in our industrial environment and society
in general. It also includes formal organizational restructuring
which is frequently initiated, facilitated and reinforced by the
normative and behavioral changes.
Lippit (1969):
Organization Development is the strengthening of those human
processes in organizations which improve the functioning of the
organic system so as to achieve its objectives. Organization renewal
is the process of initiating, creating, and confronting needed
changes so as to make it possible for organizations to become or
remain viable, to adapt to new conditions, to solve problems, to
learn from experiences, and to move toward greater organizational
maturity.
Schmuck & Miles
(1971): Organization Development can be defined as a planned and
sustained effort to apply behavior science for system improvement,
using reflexive, self-analytic methods.
Burke & Hornstein
(1972): Organization Development is a process of planned change –
change´s of an organization´s culture from one which avoids an
examination of social process (especially decision making, planning,
and communication) to one which institutionalizes and legitimizes
this examination.
Hall (1977):
Organizations development refers to a long-range effort to improve
an organization´s problem-solving capabilities and its ability to
cope with changes in its external environment with the help of
external or internal behavior-scientist consultants or change
agents.
French & Bell (1978):
Organization development is a long-range effort to improve an
organization´s problem-solving and renewal processes, particularly
through a more effecftive and collaborative management of
organization culture – with special emphasis on the culture of
formal work teams --- with the assistance of a change agent, or
catalyst, and the use of the theory and the technology of applied
behavioral science, including action research.
Beer (1980):
Organization development is a system-wide process of data
collection, diagnosis, action, planning, intervention, and
evaluation aimed at (1) enhancing congruence between organizational
structure, process, strategy, people, and culture; (2) developing
new and creative organizational solutions; and (3) developing the
organization’s renewing capacity. It occurs through collaboration of
organizational members working with a change agent using behavioral
science theory, research, and technology.
Beer (1980):
Organizational development is a process for diagnosing
organizational problems by looking for incongruencies between
environment, structures, processes and people.
Burke (1982):
Organization development is a planned process of change in an
organization´s culture through the utilization of behavioral science
technology, research, and theory.
Davis (1983):
Organization development consists of a series of theory based
workshops, techniques, programs, systemic approaches and individual
consulting interventions design to assist people in organizations in
their day-to-day organizational life and the complex processes this
involves. All of this is backed up with beliefs, biases, and values
held by the organizational development practitioner.
Nielsen (1984):
Organization development is the attempt to influence the members of
an organization to expand their candidness with each other about
their views of the organization and their experience in it, and to
take greater responsibility for their own actions as organization
members. The assumption behind OD is that when people pursue both of
these objectives simultaneously, they are likely to discover new
ways of working together that they experience as more effective for
achieving their own and their shared (organizational) goals. And
that when this does not happen, such activity helps them to
understand why and to make meaningful choices about what to do in
light of this understanding.
Warrick (1984):
Organization development is a planned, long-range systems and
primarily behavioral science strategy for understanding, developing,
and changing organizations to improve their present and future
effectiveness and health.
Burke & Schmidt
(1985): Organization development is a process which attempts to
increase organizational effectiveness by integrating individual
desires for growth and development with organizational goals.
Typically, this process is planned change effort, which involves a
total system over a period of time, and these change efforts are
related to the organization’s mission.
Beer & Walton (1987):
Organization development comprises a set of actions undertaken to
improve organizational effectiveness and employee’s wellbeing.
French, Bell & Zawacki
(1989): Organizational development is a process of planned system
change that attempts to make organizations better able to attain
their short and long term objectives.
Vaill (1989):
Organization development is an organizationa process for
understanding and improving any and all substantive processes an
organization may develop for performing any task and pursuing any
objective. A “process for improving process” – that is what OD has
basically sought to be for approximately 25 years.
McLagan (1989):
Organization Development: Assuring healthy inter and intra-unit
relationships and helping groups initiate and manage change.
Organization development´s primary emphasis is on relationships and
processes between and among individuals and groups: Its primary
intervention is influence on the relationship of individuals and
groups to effect and impact on the organization as a system.
Porras & Robertson
(1992): Organization development is a set of behavioralscience-based
theories, values, strategies, and techniques aimed at the planned
change of the organization work setting for the purpose of enhancing
individual development and improving organizational performance,
through the alteration of organizational members’ on-the-job
behavior.
Burke (1994):
Organization development is a planned process of change in an
organization’s culture through the utilization of behavioral science
technologies, research, and theory.
Church, Waclawski &
Siegal (1996): Organization development is a field based on values -
promoting positive humanistically oriented large-system change in
organizations – plain and simple ... if they are not morally bound
to the core values of the field then they simply are not doing O.D.
... OD is about humanistic change on a system-wide level ... It is
about improving the conditions of people´s lives in organizations
... O. D. is about helping people in organizations.
Dyer (1997):
Organization development is a process whereby actions are taken to
release the creative and productive efforts of human beings at the
same time achieving certain legitimate organizational goals such as
being profitable, competitive, and sustainable.
French & Bell (1999):
Organization development is a long-term effort, led and supported by
top management, to improve an organization’s visioning, empowerment,
learning, and problem-solving processes, through an ongoing,
collaborative management of organization culture -- with special
emphasis on the culture of intact work teams and other team
configurations – using the consultant – facilitator role and the
theory and technology of applied behavioral science, including
action research.
Cummings & Worley
(2001): Organization development is a systemwide application of
behavioral science knowledge to the planned development and
reinforcement of organizational strategies, structures, and
processes that lead to organization effectiveness.
Como resultado de una investigación
realizada por el autor emergieron diez categorías principales:
-
Avanzar respecto de la renovación
organizacional
-
Comprometer la cultura
organizacional hacia el cambio
-
Posibilitar rentabilidad y
competitividad
-
Asegurar la salud y el bienestar
tanto de las organizaciones como del personal
-
Facilitar el aprendizaje y el
desarrollo
-
Mejorar la resolución de
problemas
-
Aumentar la efectividad
-
Iniciar y/o
gerenciar el cambio
-
Fortalecer el sistema y el
proceso de mejoras
-
Apoyar la
adaptación al cambio
OD Journal Summer 2002
Artículo:
Efectos de Turnos – No Turnos en la Organización
Autor:
Biswajeet
Pattanayak
Temas :
OD – Cambio – Organización – Turnos
El autor desarrollo un trabajo de
campo donde muestra que aquellos trabajadores que se emplean por
turnos (6 a 14 horas, 14 a 22 horas, y de 22 a 6) se diferencian de
aquellos trabajadores que lo hacen en turno fijo (9 a 5
pm). nm
Las diferencias se manifiestan en variables
tales como : compromiso con la organización, integración en el
trabajo, nivel de desafío, confianza, menor ambigüedad en cuanto al
rol a desempeñar.
OD Journal Summer 2002
Artículo: Una
conversación con Peter
Block
Autor:
Entrevista de Roger
Breisch a Peter
Block
Temas :
OD – Sabiduría – Liderazgo -Consultor –
Peter Block
-
Sugiere que el hecho
de preguntarnos sobre el “como” no nos permite abordar el “porqué”.
-
Dar respuesta a la
pregunta equivocada es un gran error.
-
Hay muchas preguntas
que son muy buenas para aquellos sistemas mecánicos pero que no son
de ninguna utilidad para los sistemas sociales.
-
Mi pregunta favorita
es la siguiente : “¿ Cuál es la pregunta, a la cual teniendo usted
una respuesta, lo dejaría en libertad ?”
-
Una persona se hizo
esta pregunta: “Va uno a morir, teniendo aún dentro de sí mismo la
música que aún no ha sido tocada ?” . Me parece una muy buena
pregunta.
-
Una pregunta que
tiene sentido tiene que ver con el “propósito que tenemos en nuestra
vida”. Y creo que está fuertemente ligado con nuestra libertad.
-
Me parece que una
buena forma de reducir el sufrimiento humano puede conseguirse
aumentando la experiencia de las personas respecto de su propia
libertad.
-
Por eso destaco
siempre el arquetipo del artista. Ellos no tienen absolutamente en
cuenta el “uso”. Si uno le pregunta a un artista ¿ Que uso se le va
a dar a su arte ? el artista posiblemente necesite un Traductor !
-
El liderazgo
tradicional pone foco en que los líderes son causa mientras que los
seguidores son efecto. Los líderes son sujetos mientras que los
seguidores son objetos.
-
Desarrollo
Organizacional tiene que ver con la libertad humana y con las
distintas formas que puede adoptar. Tiene que ver también con las
distintas maneras de encarcelamiento.
-
El sentido de
comunidad tiene que ver con la Trascendencia y como el individuo
puede interesarse en el todo. El aspecto de compromiso tiene más
importancia que la efectividad.
-
Las relaciones son
todo en la vida. Independientemente de cuanto y como trabajan.
-
Si uno le pregunta a
las personas en las organizaciones respecto de sus fortalezas la
lista que uno recibe es patética : trabajo duro, me llevo bien con
las personas, soy leal, trabajo bien en equipo, puedo resolver
problemas muy bien ... En cambio si uno le pregunta
a las personas respecto de sus debilidades, uno recibe
poesía.
-
Me gusta la frase de
Marshall Berman
respecto de que todo “aquello que es sólido se derrite en el aire”.
-
Trato de descubrir lo
que es el sentimiento de libertad, lo que significa la compasión y
la rendición.
-
Posiblemente uno de
nuestros trabajos por realizar actualmente tenga que ver con la
reconciliación. La reconciliación entre culturas...
-
Cuando decimos “Dios
bendiga a America” ... estamos diciendo
que NO debe bendecir a otras naciones ?
-
La cultura
norteamericana es una cultura muy ruda. No estoy orgullos de ser un
“americano”. Somos un poder colonial y estamos usando dicho poder
para mantener nuestra posición de dominación. Hace esto que sea
esperanzador ? No exactamente. Pero de todas maneras tengo enormes
esperanzas.
OD Journal Summer 2002
Artículo:
Consultoría en el sector Público
Autor: Víctor
Woodwell, RODP
Temas :
OD – Empresas Públicas – Cambio -Consultoría
En este artículo el autor destaca
las características distintivas del sector público y hacia donde
deben orientarse entonces los servicios de consultoría para este
particular sector.
OD Journal Summer 2002
Artículo:
Cambio en el Corazón
Autor:
Craig
Redding
Temas :
OD – Inteligencia Emocional – Cambio
En este artículo el autor muestra a
través de su propia experiencia personal – el relato de sucesos con
su hijo en la casa, en la relación con sus padres, y también en el
colegio – que el hecho de crear una serie de muy buenos
comportamientos y sentimientos a tener y realizar, no es suficiente.
Ese horizonte es simplemente limitado.
Y es limitado puesto que hay algo
más profundo que se orienta a destruir esas propias acciones y
sentimientos que esperamos alcanzar y eso más profundo tiene que ver
con “como nosotros vemos a las otras personas”. Si las vemos como
obstáculos de lo que queremos nosotros alcanzar, como un problema,
como irrelevantes, y como amenazas, lo que estamos haciendo es
realmente desarrollar un mecanismo auto-destructivo de nuestras
acciones y sentimientos.
OD Journal Summer 2002
Artículo: Una
Visión sin Acción son un Sueño. Y Acciones sin una Visión Colectiva
son una Pesadilla.
Autor: Kathleen D. Dannemiller & Therese Fitzpatrick
Temas :
OD – C – Entrenamiento - Visión – Cambio – Acción – Liderazgo
– Training
Ambos autores muestran como
integrando en uno sólo, lo que tenemos en nuestra mente con lo que
tenemos en el corazón, podemos potenciar a que las organizaciones
avancen tanto en velocidad, alcance como en su espíritu.
El artículo trata de un taller de
Entrenamiento y Capacitación de tres días de duración que se inicia
teniendo en cuenta las siguientes preguntas:
-
Desde mi punto de
vista, que es lo que veo que funciona actualmente en mi empresa.
-
Que es lo que veo que
no funciona.
-
Que es lo que yo
deseo fervientemente que cambie en el futuro.
Más adelante un grupo de Clientes &
Socios debaten sobre:
·
que Es lo que hemos
escuchado ? Es posible que todos hayamos oído distintas cosas pues
todos hemos venido de distintas partes de la organización.
·
Cuales son nuestras
reacciones ? Todos hemos de reaccionar diferente.
·
Cuales son nuestras
preguntas respecto de comprender ? Preguntas que los han de ayudar a
ver el mundo del modo en que lo hacen los que hablan.
Ya en el segundo día las ideas son
presentadas en “estaciones” dentro del sitio físico donde se realiza
el entrenamiento, estaciones a las cuales las distintas personas
pueden acudir para escuchar una idea y dar
input.
Cada persona puede hacer llegar sus
ideas respecto de cada estrategia. Se avanza destacando todo aquello
que puede mover a la organización hacia su Futuro Preferido, y luego
se destacan cuales son las cosas que necesitamos ver que se hacen
diferente en el futuro si es que queremos que todos tengamos éxito.
Como consecuencia de los
requerimientos de los clientes internos todos los grupos operan
funcionalmente y :
-
leen todos los
mensajes y se permiten el tiempo necesario para reaccionar a ellos
-
re-leen y ahora
exploran el significado
-
retrotraen el
feedback hacia los distintos temas
-
acuerdan actuar
distinto de cómo lo están haciendo hasta ahora basado en los nuevos
requerimientos.
Los consultores,
capacitadores,
facilitadores y entrenadores buscan usar esta metodología
como forma de explorar nuevas formas de operar más allá del modelo
tradicional al que están acostumbrados.
OD Journal Summer 2002
Artículo:
Respuesta a Preguntas de un Agente de Cambio
Autor:
Peggy
Holman
Temas :
OD – Cambio – Large
System Change
– Alineamiento – Consultoría
La autora de este artículo intenta
responder a la siguiente pregunta: Que es lo que hace falta y es
necesario para conseguir un efectivo cambio en amplia escala ? Para
ello ha tomado en cuenta su experiencia anterior, incluso un cambio
de sistemas en gran escala que fue totalmente exitoso, una revisión
de la literatura en cambio y desarrollo organizacional, experiencias
de cambio bajo Calidad Total y también el trabajo de
Solomon Asch
donde se identifican las condiciones necesarias para un diálogo
efectivo:
-
la percepción de un
mundo que se comparte,
-
la percepción de que
todos somos igualmente humanos
-
la percepción de un
diálogo abierto
La autora hace una revisión de los
distintos autores y consultores en materia de Cambios en gran
escala, entre ellos:
-
Ronald
Lippitt & Ed Lindaman
-
Fred
Emery, Eric Trist & Merrelyn Emery
-
Fred
Emery
-
Donald
C. Klein
-
Barry
Oshry
-
Marvin
Weisbord & Sandra Janoff
-
Paul
Tochinsky, Kathleen Dannemiller
-
David
Bohm
-
Harrison
Owen
-
Masaaki
Imai
-
David L.
Cooperrider
-
Barry
Richmond
-
Richard
H. & Emily M. Axelrod
-
Bill y
Mary Pasmore, Alan Fitz, Bob Rehm & Gary Frank
-
Todd
Siler
-
Robert
W. Jacobs & Frank McKeown
-
Bill &
Cindy Adams
Y hace referencia a un modelo
tradicional de pensamiento vs. Un nuevo modelo de pensamiento donde
se marcan algunas diferencias:
En cuanto a la visión: la gerencia
es dueña vs. Propiedad compartida
En cuanto a la información: la
necesidad de saber vs. La información como pública
En cuanto a las contribuciones: yo
solo hago mi trabajo vs. Que es lo que yo puedo hacer ?
En relación a la persona: ellos
solamente quieren mis manos y mi cabeza vs. Yo puedo ser yo mismo,
lo que realmente importa es quien soy yo
En relación a la sabiduría:
Reclutemos a un experto vs. Entre nosotros tenemos el conocimiento y
las habilidades que necesitamos e incluso sabemos como llegar a
ellas.
En cuanto al sistema: yo conozco mi
parte y es todo lo que tengo que llegar a saber vs. Yo comprendo
como nos encajamos unos con otros
En relación al proceso: Este ha
sido un buen evento; pero ahora volvamos al trabajo real vs.
Nosotros aprendemos continuamente juntos y también cambiamos
trabajando juntos.
Los
facilitadores pueden verse beneficiados con este trabajo de
Peggy Holman.
OD Journal Summer 2002
Artículo:
Facilitando el Aprendizaje y el Cambio
Autor: David
Coghlan
Temas :
OD – Cambio – Aprendizaje Organizacional –
Carl Rogers
– Consultoría
Carl
Rogers es reconocido por su enfoque
no-directivo (en oposición al directivo). Según
Rogers la diferencia de ambos enfoques radica en la diferente
filosofía de asesoría o counseling entre
ellos. Bajo el enfoque directivo el supuesto básico radica en que el
consejero elige el objeto deseable y que es socialmente aprobado
para el Cliente y luego dirige sus esfuerzos a que el Cliente
alcance dicho objetivo. Por lo tanto existe un
énfasis en cuanto a conformidad social y el proceso de consultoría
se desarrolla bajo lo que podemos denominar con foco-en-el-problema.
Por otro lado, y en contraste, el
enfoque no-directivo se basa en que el cliente tiene el derecho de
elegir sus propios objetivos y a ser psicológicamente independiente,
siendo por consiguiente el enfoque no-directivo con
foco-en-el-Cliente.
El autor señala que Edgar
Schein define a la “consultoría de
procesos” – que es la forma preferida según el autor – como la
creación de una relación con el Cliente que le permite al Cliente
percibir, comprender, y actuar sobre diferentes sucesos que ocurren
tanto en el contexto externo como interno del Cliente de modo que
pueda mejorar su propia situación tal cual es definida por el propio
Cliente. Es por ello que Schein define
otras dos opciones – no preferidas – donde en el caso del modelo del
“médico – paciente” el Cliente va al experto tanto para el
diagnóstico como para la receta, o en el caso del modelo de “compra”
donde el Cliente contrata al profesional para realizar una función
puntual.
Usualmente el diagnóstico es una
etapa previa de la intervención, pero en el caso de la consultoría
de procesos de Edgar Schein, tanto el
diagnóstico como la intervención ocurren en forma simultánea.
David Coghlan
concluye señalando que para Rogers el
enfoque centrado en el Cliente es un proceso
facilitador que tiene que ver con “la forma de ser” mientras
que la consultoría de procesos de Schein
es mas bien una filosofía respecto de cómo suministrar y proveer
ayuda a sistemas humanos. Pero los fundamentos filosóficos de ambos
son similares, tanto en la teoría como en la práctica.
Finalmente
John Heron (1990) distingue seis distintos tipos de
intervención:
-
prescriptivo (donde
se dirige el comportamiento de otros)
-
informativo (cuando
se provee conocimiento e información)
-
confrontativo (
cuando se desafía algún comportamiento o actitud
que son vistas como limitantes)
-
catártico
(posibilitando la descarga de una emoción dolorosa)
-
catalítico
(posibilitando un comportamiento auto-dirigido)
-
dando soporte (que se
afirma sobre el valor del Cliente).
E introduce el término de
intervenciones degenerativas, término que ha utilizado Eric Gaynor Butterfield (1974, 1975) para el desarrollo
de su propia tipología organizacional. Sugiere Heron que hay
distintos tipos de intervenciones degenerativas, característica cada
una de ellas para los distintos tipos de intervención. Heron ha
relacionado las seis categorías mencionadas con los procesos de
facilitación en grupos y para ello emerge seis dimensiones :
-
planeando
-
dando sentido
-
confrontando
-
sintiendo
-
estructurando
-
dando valor.
Según David
Coghlan las seis dimensiones de Heron y sus tres maneras de
implementarlas ofrece una solución para aquellos interesados en los
procesos de cambio. El trabajo del grupo puede entonces orientarse:
-
bajo el modo
jerárquico donde el consultor decide de manera unilateral
-
bajo el modo
cooperativo donde la estructura de trabajo del grupo es puesto a
consideración de otros
-
bajo el modo autónomo
donde la estructura y forma de trabajo es dejado a la propia
creación y discreción del grupo
OD Journal Summer 2002
Artículo:
Abstract de David
Coghlan del libro titulado : “Prácticas de Aprendizaje:
Apreciación y Acción para Mejora Organizacional”
Autor del
libro: Anthony DiBella
Temas :
OD – Cambio – Aprendizaje Organizacional
En esta revisión del libro de A. Di
Bella, David Coghlan destaca la
propuesta de Di Bella para mejorar el aprendizaje en las
organizaciones poniendo foco tanto en la fase de diagnóstico como de
evaluación respecto de las orientaciones organizacionales y de los
distintos procesos facilitadores. Di
Bella presenta propuestas de cómo las organizaciones pueden aprender
y cambiar poniendo énfasis en los procesos de aprendizaje
organizacional.
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