OD Journal – Summer 2005
Artículo:
Mujeres Ejecutivas: Cómo sostener una red de Mujeres Ejecutivas
dentro de un Contexto Corporativo
Autor: Laura
L. Bierama
Temas : OD –
Cambio – Mujer – Ejecutivos – PSOM – Desarrollo de Carrera
Los marcos conceptuales del trabajo
de Laura Bierama se relacionan con dos
áreas principales:
-
el desarrollo de carrera de la
mujer ejecutiva
-
el aprendizaje de la mujer
ejecutiva.
Laura señala que la mayor parte de
la literatura en materia de desarrollo de carrera tiene que ver con
que está basado en modelos de carrera de hombres, y que además no
han mostrado sensibilidad a la multiplicidad de roles y
responsabilidades que tienen las mujeres a través de su carrera en
la vida.
En cuanto al aprendizaje, está
relacionado con como las mujeres evalúan y comprenden respecto de su
papel como mujer y con foco en su rol reflexivo, poniendo atención a
su auto-conciencia de este fenómeno.
Se formó dentro de la empresa un
Consejo Asesor de Mujeres conformado por mujeres ejecutivos, que
había sido autorizado por el propio CEO, quien le dio su apoyo
institucional. La empresa sufrió muy fuertes transformaciones, ya
que cambió distintos CEO, tuvo cambios de localización geográfica,
desarrolló e implementó programas de downsizing,
y se movió hacia una recesión. En cuanto al Consejo Asesor de
Mujeres, este se desbandó en el tiempo y no llegó a alcanzar los
objetivos que había perseguido.
Algunos de los hallazgos en este
interesante estudio son :
-
Todos los
participantes de este estudio mencionaron a la Cultura
Organizacional como una barrera principal para que el Consejo Asesor
de Mujeres llegara a alcanzar el éxito
-
Existía una muy
fuerte convicción respecto de la falta de liderazgo tanto desde la
dirección superior como dentro del grupo.
-
Existía mucha
preocupación respecto de cómo la existencia del grupo sería
percibida por la fuerza de hombres dentro de la organización.
-
Existía una fuerte
resistencia a conseguir personas que pudieran apoyar aunque sea
verbalmente a las mujeres, tanto desde el punto de vista individual
como colectivo.
-
Las mujeres que están
en las posiciones superiores de la organización no mejoran las
oportunidades de las mujeres que están en los niveles inferiores;
más aún, en ciertas ocasiones su propio comportamiento llega a
empeorar la situación.
-
Un tema principal
para las mujeres ejecutivas tiene que ver con alcanzar una
“identidad” dentro de un mundo dominado por hombres.
-
Este tipo de
networks es de todas maneras una forma
prometedora para conseguir cambios en el desarrollo de carrera de la
mujer y también en su aprendizaje, dentro de organizaciones.
OD Journal – Summer 2005
Artículo:
Cambio en Gran Escala dentro de
Toyota
Autor: Michael
J. Rooney
Temas : OD –
Cambio – Large
Scale Change – Toyota - Cambio en
Gran Escala
Muchas de las empresas se esfuerzan
en imitar a Toyota en sus esfuerzos por
implementar el “Sistema de Producción de Toyota”
(SPT), tanto en sus principios como en sus técnicas. La
investigación ha mostrado que el SPT es difícil de imitar. Y el
autor sugiere que existe un matrimonio que opera con sinergia cuando
se integra Large
Scale Change (LSC) con SPT.
Rooney
desarrolla una matriz de dos dimensiones donde por un lado tiene en
cuenta:
-
El compromiso de la gente, y
-
El liderazgo, los Procesos de
Negocios, la Comunicación y la Dirección Estratégica
donde muestra las consecuencias de
cada una de estas opciones que dan lugar a cuatro combinaciones
posibles: estancamiento, ninguna ejecución, mejora esporádica
seguida de frustración, y mejora sostenida en el tiempo.
El autor destaca que el éxito logrado en
cuanto al cambio sostenido en el tiempo, se debe en gran medida al
compromiso de todos los niveles dentro de la organización. En el
caso de que se de prioridad a los resultados en el corto plazo se
está desafiando la necesidad y el deseo de comprometer a todo el
sistema.
El sostenimiento en el tiempo junto
con el coaching de los líderes son la clave, en especial en cuanto a
los distintos roles que ellos deben jugar durante “el viaje”.
OD Journal – Summer 2005
Artículo:
Comparando Appreciative Inquiry con
Action Research
Autor:
Toby Marshall Egan, Ph. D. & Cynthia M. Lancaster, M.
Edu.
Temas : OD –
Cambio – Consultor - Appreciative
Inquiry - Action
Research - Excelente
En este interesante trabajo
Toby M. Egan
& Cynthia M.
Lancaster examinan los supuestos, enfoques e implicancias de
Appreciative
Inquiry y Action Research desde
la perspectiva de los propios consultores (practitioners) que hacen
uso de A. I. como un tipo – enfoque de intervención.
Se realizaron entrevistas con OD
practitioners con el propósito de explorar las fuerzas y debilidades
de AI al ser comparadas con las de Action
Research. Los practitioners hacen mención a las fuerzas y
debilidades de AI y de AR y además han hecho contribuciones al
mencionar distintas maneras en que AI se complementa con AR, como
así también con otros enfoques de consultoría.
OD Journal – Summer 2005
Artículo: El
“Modelo de Cambio Natural” en Estructura Organizacional bajo
situaciones cambiantes
Autor:
Richard A. Engdahl, Ph. D. , RODC
Temas : OD –
Cambio – Organización - Ecología - Planeta
Richard hace mención a la necesidad
de desarrollar un modelo organizacional dinámico que se
auto-organiza, se auto-renueva como el que está presente en la
naturaleza.
Hace además mención a distintos
indicadores, que usualmente los medios no participan:
-
el petróleo
desaparece dentro de 28 años
-
el cobre desaparece
en 34 años
-
el níquel desaparece
en 59 años
-
el nivel de CO2 va a
duplicarse en los próximos años
-
la temperatura ha de
aumentar varios grados
-
si la temperatura
aumentara solo 5 grados muchos países serían totalmente inundados
-
la distancia
económica y social aumenta entre países
-
la distancia
económica y social aumenta dentro de los países
-
solamente el 0.01 %
de la población mundial tiene una computadora
-
el idioma inglés es
hablado por menos del 9 % de la población mundial
-
el dinero se ha
convertido en el “propósito” a alcanzar
-
el 85 % de la
población vive con solamente el 15 % de los recursos
-
dos terceras partes
de las tierras “trabajables” en el mundo
se han perdido completamente
-
el 50 % del agua
fresca está contaminada
-
4000 acres de bosques
desaparece cada hora
-
1.300 millones de
personas percibían menos de $ 1.00 por día en 1993 (hoy en día no se
está llevando esta estadística; algunos sugieren que ha crecido)
-
Los trabajadores en
USA han perdido el 25 % de su poder adquisitivo
-
Las personas
graduadas en USA han perdido el 15 % de su poder adquisitivo
-
En el año 1970 casi 3
millones de trabajadores de la industria automotriz vivían dentro
del rango y las comodidades de la clase media; hoy los beneficios ni
siquiera alcanzan a un millón.
El autor hace mención a los
aspectos claves de esta organización “natural”, a saber :
·
Propósito: en forma
clara se describe una razón por la cual la existencia de la
organización incluye la responsabilidad social
·
Principios: Las
reglas y lineamientos basadas en valores y ética bajo la cual la
organización ha de funcionar
·
Personas: contar con
personal cuyos valores y creencias son congruentes con el propósito
y los principios (ver arriba), y que seguramente han de derivar
satisfacción personal al ayudar a que la organización sea exitosa
·
Filosofía gerencial:
abrazando el propósito con los principios y permitiendo que las
personas “ganen poder” (empowerment)
para hacer lo mejor.
OD Journal – Summer 2005
Artículo: Como
Diseñar una Estrategia que es posible de Implementar
Autores:
Steven Manderscheid, Ph. D., RODC &
Mitchell Kusy,
Ph.D
Temas : OD –
Cambio – Estrategia – Consultor – Implementación – Excelente
Steven
Manderscheid, Ph.
D., RODC & Mitchell
Kusy, Ph.D señalan que es un
trabajo duro llegar a implementar un plan estratégico. La
implementación del mismo requiere varios aspectos : involucramiento,
compromiso, y un sólido plan de implementación. Sin estos tres
elementos la implementación de un plan estratégico ... no es muy
bueno.
Y alza una pregunta a los
consultores: ¿ Cuando el evento de planeamiento estratégico está
terminado y usted como consultor se va a su casa, tiene su Cliente
la capacidad de implementar el plan estratégico ?
Los autores señalan que este
artículo provee ayuda para contestar esta pregunta en forma positiva
ya que le suministra al consultor con un marco de referencia
práctico y también de herramientas con el propósito de asegurar que
el Cliente está equipado con un plan estratégico que es específico,
medible, y que no ha de acumular polvo
en el estante.
Algunos puntos destacados del
artículo, literalmente, y en inglés:
-
“Individuals across Organizations need to understand the necessity
to continually reinvent the Organization to adapt to changes in the
market, not just improve what it already does.
-
The
continuous communication of a vision, the strategies, and core
values from leaders provide the energy and focus to keep individuals
aligned with the vision and focused on strategy.
-
When a
leader sees someone engaging in an action that is linked to the
vision and / or strategic goal, let the individual know immediately
of this connection and how much it contributes to organizational
success.
-
The
organization may need to increase the capacity of their leaders to
communicate, manage performance, and coach individuals before and
during the implementation strategy.
OD Journal – Summer 2005
Artículo: Como
aprovechar oportunidades para producir Cambios Duraderos
Autor: S.
Nelson Gray, MPS, MAOM
Temas : OD –
Cambio – Estrategia – Consultor – Hotel
El autor señala que las empresas sufren
distintas transformaciones a través del proceso evolutivo de su
lanzamiento inicial, su inicial consolidación, y su madurez
organizacional. Estas transiciones son de suma utilidad porque
ayudan a desarrollar la cultura de trabajo en el día a día de las
operaciones en la empresa.
En este artículo
Gray cuenta una historia de cómo un
departamento y su propio staff en un Hotel durante su etapa inicial
transitan distintos estadios. Ese éxito está basado en el
reconocimiento de ciertos aspectos puntuales estratégicos en la
búsqueda de conseguir resultados, y el impacto que tuvieron dichas
estrategias en los procesos operativos y su personal.
Hace referencia a que es importante
que se cuente con las habilidades y destrezas necesarias para que el
cambio tenga realmente algún sentido. Se puede tratar de contestar a
la siguiente pregunta: ¿ Realmente ofrece el cambio propuesto algún
tipo de significado y es deseable ?
Gray
nos alerta de una serie de obstáculos los cuales son agrupados en
las siguientes categorías:
-
Obstáculos perceptivos
-
Obstáculos en cuanto a recursos
-
Obstáculos
motivacionales
-
Obstáculos políticos
OD Journal – Summer 2005
Artículo:
Poniéndonos al día con ... Edgar Schein
Autor:
Entrevista realizada por Laura Jean Taplin
& Marilyn
Carter
Temas : OD –
Cambio – Schein – Consultor – Rol – Excelente – AI – Trabajo en
Equipo
En esta
interesante entrevista con Schein existen algunos puntos que los
consultores deben tener en cuenta:
- Si la paga
es no equitativa - justa, es un gran
desmotivador; pero la paga en sí misma no es una fuerza
motivadora.
-
Debe relacionarse el
feedback con los comportamientos del día a día, y no con las
características (traits) generales. Las
competencias están de moda hoy en día pero hay que tener en cuenta
que están relacionadas con la performance organizacional y no
necesariamente con el individuo.
-
Siempre hemos pensado
que se trabaja desde las fortalezas pero uno no puede empezar a
cambiar una organización una organización enferma poniendo foco en
lo positivo. Personalmente pienso que el enfoque de AI está en este
sentido fuera de foco. No tiene en cuenta el hecho de que las
personas deben ver un motivo serio, una crisis, para poder ser
energizados.
-
Partiendo de lo que
“está bien” puede no llegar a proveerlo. La energía proviene de la
carencia de algo o del deseo de corregir algo que no funciona o está
mal. Una “plataforma en llamas” como iniciador de un proceso de
cambio es una apreciación correcta
-
Para comenzar el duro
trabajo de cambiar algo es necesario que exista una seria y real
falta o carencia de algo o la existencia de algún dolor.
-
Por ejemplo nuestro
Presidente Bus hace mención de muchos aspectos positivos en su
campaña presidencial sin tener en cuenta la realidad. “Miren todo lo
que hemos conseguido, miren a nuestros éxitos. Estamos cada vez
mejor y mejor aún”. De modo que el elefante que tenemos debajo de
nuestra mesa nunca sale de debajo de ella.
-
Al negar los
problemas reales nuestro país cada vez se hunde más y más.
-
Los problemas son
nuestros verdaderos amigos, son oportunidades, de modo que es mejor
que ponga el foco en ellos.
-
Cuando el conflicto
es alto, si usted lo llega a manejar bien, usted tiene la
posibilidad de progresar.
-
Lo importante es
formular el problema de una manera correcta y definirla en términos
de comportamientos, porque de esa manera se acerca a la misma raíz
del problema.
-
Pregúntele al Cliente
cuáles son los comportamientos que ellos desean cambiar y después
haga que ellos los definan en términos de las operaciones del día a
día.
-
Si el cliente quiere
“trabajo en equipo” esfuércese en averiguar que es lo que quiere ver
el Cliente. Debe el equipo trabajar en forma integrada y al unísono
o es necesario que trabajen en posta ?
-
No haga referencia
como consultor a la palabra “cambio” o a la palabra “persona”. De
modo que debe concentrarse en el Rol. Ataque el rol desde el
principio; no ataque a la persona o a la personalidad.
-
Ante la pregunta de
un feedback 360 comparado con hacer ver al incumbente lo que es su
rol ahora y lo que va a ser su rol en el futuro, prefiero este
último enfoque. Lo que pasa es que no hay suficiente material en
relación con el rol. Al final de cuentas no es
mejor que la persona que va a ocupar una nueva posición, discuta con
su jefe actual y además con sus subordinados futuros las
expectativas que ellos tienen de el ? Además se puede dejar en manos
del incumbente cuando y donde el quiere recibir feedback respecto de
sus nuevos comportamientos.
OD Journal – Summer 2005
Artículo:
Revisión del Libro : Cultura Organizacional y Liderazgo; de Edgar
Schein, 1992.
Autor:
Janice Nelson, MSMOB, RODC
Temas : OD –
Cambio – Schein – Consultor – Cultura Organizacional – Excelente –
Liderazgo
Aspectos
salientes :
-
Cultura y liderazgo son las dos caras de una misma moneda
- Se
hace mención a los distintos componentes de la Cultura
Organizativa
- Para
tener una idea de la dinámica y el contenido de cultura, debemos
desarrollar un modelo de cómo surgen los supuestos básicos y a que
se debe que ellos persisten
- Es
importante ayudar a las organizaciones a descifrar sus propios
supuestos básicos
- Es
importante tener en cuenta que culturas congruentes y sólidas
cuando se combinan con una estrategia sana, crean condiciones
sumamente posibles de alcanzar el éxito.
- El
Líder cumple un Rol sumamente importante en cuanto a crear,
desarrollar y también mantener una cultura
- Se
debe estar alerta al hecho de que la cultura organizacional puede
producir impactos variados en las distintas etapas y fases de
desarrollo de la organización
- Para
Schein el concepto de aprendizaje organizacional debe verse en
gran medida desde una perspectiva cultural
OD Journal – Summer 2005
Artículo: La
Historia de DEC : desde su nacimiento hasta su deceso.
Autor:
Marilyn Carter,
Ph D
Temas : OD –
Cambio – DEC – Finanzas
Es interesante
este caso para aprender la distinción entre “empresa” y “negocio”
financiero.
La potencia de éste último sobre
las empresas está siendo subestimada a pesar de las fuertes
consecuencias que tiene el impacto financiero global sobre las
organizaciones, los grupos y las personas. Todo consultor no puede
quedarse al margen de este fenómeno, independientemente de cómo
puede llegar a interpretarlo.
