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A TRAVÉS DE LA
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Una propuesta única
en Latinoamérica,
que combina
los principios del
Cambio Organizacional
a través de técnicas de
Inteligencia Emocional


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Buenos Aires, Argentina:




Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.

www.theodinstitute.org
OD Journal – Summer 2005

Artículo: Mujeres Ejecutivas: Cómo sostener una red de Mujeres Ejecutivas dentro de un Contexto Corporativo

Autor: Laura L. Bierama

Temas : OD – Cambio – Mujer – Ejecutivos – PSOM – Desarrollo de Carrera

 

Los marcos conceptuales del trabajo de Laura Bierama se relacionan con dos áreas principales:

 

  1. el desarrollo de carrera de la mujer ejecutiva
  2. el aprendizaje de la mujer ejecutiva.

 

Laura señala que la mayor parte de la literatura en materia de desarrollo de carrera tiene que ver con que está basado en modelos de carrera de hombres, y que además no han mostrado sensibilidad a la multiplicidad de roles y responsabilidades que tienen las mujeres a través de su carrera en la vida.

 

En cuanto al aprendizaje, está relacionado con como las mujeres evalúan y comprenden respecto de su papel como mujer y con foco en su rol reflexivo, poniendo atención a su auto-conciencia de este fenómeno. 

 

Se formó dentro de la empresa un Consejo Asesor de Mujeres conformado por mujeres ejecutivos, que había sido autorizado por el propio CEO, quien le dio su apoyo institucional. La empresa sufrió muy fuertes transformaciones, ya que cambió distintos CEO, tuvo cambios de localización geográfica, desarrolló e implementó programas de downsizing, y se movió hacia una recesión. En cuanto al Consejo Asesor de Mujeres, este se desbandó en el tiempo y no llegó a alcanzar los objetivos que había perseguido.

 

Algunos de los hallazgos en este interesante estudio son :

 

-         Todos los participantes de este estudio mencionaron a la Cultura Organizacional como una barrera principal para que el Consejo Asesor de Mujeres llegara a alcanzar el éxito

 

-         Existía una muy fuerte convicción respecto de la falta de liderazgo tanto desde la dirección superior como dentro del grupo.

 

-         Existía mucha preocupación respecto de cómo la existencia del grupo sería percibida por la fuerza de hombres dentro de la organización.

 

-         Existía una fuerte resistencia a conseguir personas que pudieran apoyar aunque sea verbalmente a las mujeres, tanto desde el punto de vista individual como colectivo.

 

-         Las mujeres que están en las posiciones superiores de la organización no mejoran las oportunidades de las mujeres que están en los niveles inferiores; más aún, en ciertas ocasiones su propio comportamiento llega a empeorar la situación.

 

-         Un tema principal para las mujeres ejecutivas tiene que ver con alcanzar una “identidad” dentro de un mundo dominado por hombres.

 

-         Este tipo de networks es de todas maneras una forma prometedora para conseguir cambios en el desarrollo de carrera de la mujer y también en su aprendizaje, dentro de organizaciones.  

 

 

 OD Journal – Summer 2005

Artículo: Cambio en Gran Escala dentro de Toyota

Autor: Michael J. Rooney

Temas : OD – Cambio – Large Scale Change – Toyota - Cambio en Gran Escala

 

Muchas de las empresas se esfuerzan en imitar a Toyota en sus esfuerzos por implementar el “Sistema de Producción de Toyota” (SPT), tanto en sus principios como en sus técnicas. La investigación ha mostrado que el SPT es difícil de imitar. Y el autor sugiere que existe un matrimonio que opera con sinergia cuando se integra Large Scale Change (LSC) con SPT.

 

Rooney desarrolla una matriz de dos dimensiones donde por un lado tiene en cuenta:

 

  1. El compromiso de la gente, y

 

  1. El liderazgo, los Procesos de Negocios, la Comunicación y la Dirección Estratégica

 

donde muestra las consecuencias de cada una de estas opciones que dan lugar a cuatro combinaciones posibles: estancamiento, ninguna ejecución, mejora esporádica seguida de frustración, y mejora sostenida en el tiempo.

 El autor destaca que el éxito logrado en cuanto al cambio sostenido en el tiempo, se debe en gran medida al compromiso de todos los niveles dentro de la organización. En el caso de que se de prioridad a los resultados en el corto plazo se está desafiando la necesidad y el deseo de comprometer a todo el sistema.

 El sostenimiento en el tiempo junto con el coaching de los líderes son la clave, en especial en cuanto a los distintos roles que ellos deben jugar durante “el viaje”.

 

 OD Journal – Summer 2005

Artículo: Comparando Appreciative Inquiry con Action Research

Autor: Toby Marshall Egan, Ph. D. & Cynthia M. Lancaster, M. Edu.

Temas : OD – Cambio – Consultor - Appreciative Inquiry -  Action Research - Excelente

 

 

En este interesante trabajo  Toby M. Egan & Cynthia M. Lancaster examinan los supuestos, enfoques e implicancias de Appreciative Inquiry y Action Research desde la perspectiva de los propios consultores (practitioners) que hacen uso de A. I. como un tipo – enfoque de intervención.

 

Se realizaron entrevistas con OD practitioners con el propósito de explorar las fuerzas y debilidades de AI al ser comparadas con las de Action Research. Los practitioners hacen mención a las fuerzas y debilidades de AI y de AR y además han hecho contribuciones al mencionar distintas maneras en que AI se complementa con AR, como así también con otros enfoques de consultoría.

 

 

OD Journal – Summer 2005

Artículo: El “Modelo de Cambio Natural” en Estructura Organizacional bajo situaciones cambiantes

Autor: Richard A. Engdahl, Ph. D. , RODC

Temas : OD – Cambio – Organización - Ecología -  Planeta

 

Richard hace mención a la necesidad de desarrollar un modelo organizacional dinámico que se auto-organiza, se auto-renueva como el que está presente en la naturaleza.

 

Hace además mención a distintos indicadores, que usualmente los medios no participan:

 

-         el petróleo desaparece dentro de 28 años

-         el cobre desaparece en 34 años

-         el níquel desaparece en 59 años

-         el nivel de CO2 va a duplicarse en los próximos años

-         la temperatura ha de aumentar varios grados

-         si la temperatura aumentara solo 5 grados muchos países serían totalmente inundados

-         la distancia económica y social aumenta entre  países

-         la distancia económica y social aumenta dentro de los países

-         solamente el 0.01 % de la población mundial tiene una computadora

-         el idioma inglés es hablado por menos del 9 % de la población mundial

-         el dinero se ha convertido en el “propósito” a alcanzar

-         el 85 % de la población vive con solamente el 15 % de los recursos

-         dos terceras partes de las tierras “trabajables” en el mundo se han perdido completamente

-         el 50 % del agua fresca está contaminada

-         4000 acres de bosques desaparece cada hora

-         1.300 millones de personas percibían menos de $ 1.00 por día en 1993 (hoy en día no se está llevando esta estadística; algunos sugieren que ha crecido)

-         Los trabajadores en USA han perdido el 25 % de su poder adquisitivo

-         Las personas graduadas en USA han perdido el 15 % de su poder adquisitivo

-         En el año 1970 casi 3 millones de trabajadores de la industria automotriz vivían dentro del rango y las comodidades de la clase media; hoy los beneficios ni siquiera alcanzan a un millón.

 

El autor hace mención a los aspectos claves de esta organización “natural”, a saber :

 

·        Propósito: en forma clara se describe una razón por la cual la existencia de la organización incluye la responsabilidad social

 

·        Principios: Las reglas y lineamientos basadas en valores y ética bajo la cual la organización ha de funcionar

 

·        Personas: contar con personal cuyos valores y creencias son congruentes con el propósito y los principios (ver arriba), y que seguramente han de derivar satisfacción personal al ayudar a que la organización sea exitosa

 

·        Filosofía gerencial: abrazando el propósito con los principios y permitiendo que las personas “ganen poder” (empowerment) para hacer lo mejor. 

 

 

 OD Journal – Summer 2005

Artículo: Como Diseñar una Estrategia que es posible de Implementar

Autores: Steven Manderscheid, Ph. D., RODC & Mitchell Kusy, Ph.D

Temas : OD – Cambio – Estrategia – Consultor – Implementación – Excelente

 

Steven Manderscheid, Ph. D., RODC & Mitchell Kusy, Ph.D señalan que es un trabajo duro llegar a implementar un plan estratégico. La implementación del mismo requiere varios aspectos : involucramiento, compromiso, y un sólido plan de implementación. Sin estos tres elementos la implementación de un plan estratégico ... no es muy bueno.

 Y alza una pregunta a los consultores: ¿ Cuando el evento de planeamiento estratégico está terminado y usted como consultor se va a su casa, tiene su Cliente la capacidad de implementar el plan estratégico ?

 

Los autores señalan que este artículo provee ayuda para contestar esta pregunta en forma positiva ya que le suministra al consultor con un marco de referencia práctico y también de herramientas con el propósito de asegurar que el Cliente está equipado con un plan estratégico que es específico, medible, y que no ha de acumular polvo en el estante.

 

Algunos puntos destacados del artículo, literalmente, y en inglés:

 

-         “Individuals across Organizations need to understand the necessity to continually reinvent the Organization to adapt to changes in the market, not just improve what it already does.

 

-         The continuous communication of a vision, the strategies, and core values from leaders provide the energy and focus to keep individuals aligned with the vision and focused on strategy.

 

-         When a leader sees someone engaging in an action that is linked to the vision and / or strategic goal, let the individual know immediately of this connection and how much it contributes to organizational success.

 

-         The organization may need to increase the capacity of their leaders to communicate, manage performance, and coach individuals before and during the implementation strategy.

 

 

OD Journal – Summer 2005

Artículo: Como aprovechar oportunidades para producir Cambios Duraderos

Autor: S. Nelson Gray, MPS, MAOM

Temas : OD – Cambio – Estrategia – Consultor – Hotel

 

El autor señala que las empresas sufren distintas transformaciones a través del proceso evolutivo de su lanzamiento inicial, su inicial consolidación, y su madurez organizacional. Estas transiciones son de suma utilidad porque ayudan a desarrollar la cultura de trabajo en el día a día de las operaciones en la empresa.

 En este artículo Gray cuenta una historia de cómo un departamento y su propio staff en un Hotel durante su etapa inicial transitan distintos estadios. Ese éxito está basado en el reconocimiento de ciertos aspectos puntuales estratégicos en la búsqueda de conseguir resultados, y el impacto que tuvieron dichas estrategias en los procesos operativos y su personal.

 

Hace referencia a que es importante que se cuente con las habilidades y destrezas necesarias para que el cambio tenga realmente algún sentido. Se puede tratar de contestar a la siguiente pregunta: ¿ Realmente ofrece el cambio propuesto algún tipo de significado y es deseable ?

 

Gray nos alerta de una serie de obstáculos los cuales son agrupados en las siguientes categorías:

 

  1. Obstáculos perceptivos

 

  1. Obstáculos en cuanto a recursos

 

  1. Obstáculos motivacionales

 

  1. Obstáculos políticos

 

 

OD Journal – Summer 2005

Artículo: Poniéndonos al día con ... Edgar Schein

Autor: Entrevista realizada por Laura Jean Taplin & Marilyn Carter

Temas : OD – Cambio – Schein – Consultor – Rol – Excelente – AI – Trabajo en Equipo

 

En esta interesante entrevista con Schein existen algunos puntos que los consultores deben tener en cuenta:

 

- Si la paga es no equitativa - justa, es un gran desmotivador; pero la paga en sí misma no es una fuerza motivadora.

 

-         Debe relacionarse el feedback con los comportamientos del día a día, y no con las características (traits) generales. Las competencias están de moda hoy en día pero hay que tener en cuenta que están relacionadas con la performance organizacional y no necesariamente con el individuo.

 

-         Siempre hemos pensado que se trabaja desde las fortalezas pero uno no puede empezar a cambiar una organización una organización enferma poniendo foco en lo positivo. Personalmente pienso que el enfoque de AI está en este sentido fuera de foco. No tiene en cuenta el hecho de que las personas deben ver un motivo serio, una crisis, para poder ser energizados.

 

-         Partiendo de lo que “está bien” puede no llegar a proveerlo. La energía proviene de la carencia de algo o del deseo de corregir algo que no funciona o está mal. Una “plataforma en llamas” como iniciador de un proceso de cambio es una apreciación correcta

 

-         Para comenzar el duro trabajo de cambiar algo es necesario que exista una seria y real falta o carencia de algo o la existencia de algún dolor.

 

-         Por ejemplo nuestro Presidente Bus hace mención de muchos aspectos positivos en su campaña presidencial sin tener en cuenta la realidad. “Miren todo lo que hemos conseguido, miren a nuestros éxitos. Estamos cada vez mejor y mejor aún”. De modo que el elefante que tenemos debajo de nuestra mesa nunca sale de debajo de ella.

 

-         Al negar los problemas reales nuestro país cada vez se hunde más y más.

 

-         Los problemas son nuestros verdaderos amigos, son oportunidades, de modo que es mejor que ponga el foco en ellos.

 

-         Cuando el conflicto es alto, si usted lo llega a manejar bien, usted tiene la posibilidad de progresar.

 

-         Lo importante es formular el problema de una manera correcta y definirla en términos de comportamientos, porque de esa manera se acerca a la misma raíz del problema.

 

-         Pregúntele al Cliente cuáles son los comportamientos que ellos desean cambiar y después haga que ellos los definan en términos de las operaciones del día a día.

 

-         Si el cliente quiere “trabajo en equipo” esfuércese en averiguar que es lo que quiere ver el Cliente. Debe el equipo trabajar en forma integrada y al unísono o es necesario que trabajen en posta ?

 

-         No haga referencia como consultor a la palabra “cambio” o a la palabra “persona”. De modo que debe concentrarse en el Rol. Ataque el rol desde el principio; no ataque a la persona o a la personalidad.

 

-         Ante la pregunta de un feedback 360 comparado con hacer ver al incumbente lo que es su rol ahora y lo que va a ser su rol en el futuro, prefiero este último enfoque. Lo que pasa es que no hay suficiente material en relación  con el rol. Al final de cuentas no es mejor que la persona que va a ocupar una nueva posición, discuta con su jefe actual y además con sus subordinados futuros las expectativas que ellos tienen de el ? Además se puede dejar en manos del incumbente cuando y donde el quiere recibir feedback respecto de sus nuevos comportamientos.

 

 

OD Journal – Summer 2005

Artículo: Revisión del Libro : Cultura Organizacional y Liderazgo; de Edgar Schein, 1992.

Autor: Janice Nelson, MSMOB, RODC

Temas : OD – Cambio – Schein – Consultor – Cultura Organizacional – Excelente – Liderazgo

 

Aspectos salientes :

 

  • Cultura y liderazgo son las dos caras de una misma moneda

 

  • Se hace mención a los distintos componentes de la Cultura Organizativa

 

  • Para tener una idea de la dinámica y el contenido de cultura, debemos desarrollar un modelo de cómo surgen los supuestos básicos y a que se debe que ellos persisten

 

  • Es importante ayudar a las organizaciones a descifrar sus propios supuestos básicos

 

  • Es importante tener en cuenta que culturas congruentes y sólidas cuando se combinan con una estrategia sana, crean condiciones sumamente posibles de alcanzar el éxito.

 

  • El Líder cumple un Rol sumamente importante en cuanto a crear, desarrollar y también mantener una cultura

 

  • Se debe estar alerta al hecho de que la cultura organizacional puede producir impactos variados en las distintas etapas y fases de desarrollo de la organización

 

  • Para Schein el concepto de aprendizaje organizacional debe verse en gran medida desde una perspectiva cultural

 

 

 

OD Journal – Summer 2005

Artículo: La Historia de DEC : desde su nacimiento hasta su deceso.

Autor: Marilyn Carter, Ph D

Temas : OD – Cambio – DEC – Finanzas

 

Es interesante este caso para aprender la distinción entre “empresa” y “negocio” financiero.

 

La potencia de éste último sobre las empresas está siendo subestimada a pesar de las fuertes consecuencias que tiene el impacto financiero global sobre las organizaciones, los grupos y las personas. Todo consultor no puede quedarse al margen de este fenómeno, independientemente de cómo puede llegar a interpretarlo. 

 

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org




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